BPR SORGULAMALARI

BPR yapmak için süreçlerin çeşitli amaçlar çerçevesinde ve farklı açılardan sorgulanması gerekmektedir. Bu sorgulamalara dair aşağıdaki başlıklar çerçevesinde süreci sorgulamak mümkündür.

A. Risk Etkisi Yaratan Sorgulamalar
B. Süre ve Maliyet Etkisi Yaratan Sorgulamalar
C. İş Yönetimine Dair Sorgulamalar
D. Eğitime Dair Sorgulamalar
E. Raporlara Dair Sorgulamalar

A. RİSK ETKİSİ YARATAN SORGULAMALAR;

A.1.İŞLEM ADIMI ÜZERİNDE OPERASYONEL RİSK MİNİMİZE EDİLMİŞ Mİ?

BDDK tarafından operasyonel risk, banka içi kontrollerdeki aksamalar sonucu hata ve usulsüzlüklerin gözden kaçmasından, banka yönetimi ve personeli tarafından zaman ve koşullara uygun hareket edilememesinden, banka yönetimindeki hatalardan, bilgi teknolojisi sistemlerindeki hata ve aksamalar ile deprem, yangın ve sel gibi felaketlerden veya terör saldırılarından kaynaklanabilecek zarar olasılığı olarak tanımlanmaktadır.

Basel Komitesi operasyonel risk kayıp olay türlerini yedi başlık altında belirlemiştir;

Dahili suistimal eylemleri; İçerden en az bir kişinin iştirak ettiği; farklı davranma ve ayrımcılık eylemleri hariç, dolandırma, zimmete geçirme ya da ilgili yönetmelikler, kanunlar veya şirket politikasını ihlal etme gibi eylemlerden kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Yetkisiz, usulsüz büyük tutarlı türev işlemler yapılması suretiyle oluşabilecek büyük zararlar, o banka üst düzey yöneticilerinin dahil olabileceği, itibar riski de yaratan, büyük tutarlı zimmet olayları, o banka müşteri bilgilerinin personel tarafı ndan kötü niyetli 3.şahıslara iletilmesi.

Harici suistimal eylemleri; Bir üçüncü şahsın ifa ettiği; dolandırma, zimmete geçirme ya da ilgili yönetmelikleri, kanunları ihlal etme gibi eylemlerden kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Bilgi güvenliğinin 3. kişiler tarafından ihlal edilmesiyle banka müşteri bilgilerine dışardan ulaşım ve oluşabilecek büyük zararlar, o büyük soygunlar, o banka bilgi sistemine virüs bulaştırılması,

Çalışma/istihdam uygulamaları ve işyeri emniyeti; Çalışma, sağlık veya emniyet kanunları veya sözleşmelere aykırı eylemler, bedensel yaralanma tazminat taleplerinin ödenmesi veya farklı davranma/ayrımcılık eylemlerinden kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Çalışanların toplu olarak iş bırakması, o belirli bir bölgedeki personelin bulaşıcı hastalıklara maruz kalması ve iş akışının durması.

Müşteriler, ürünler ve iş uygulamaları; Belirli müşterilere karşı üstlenilen mesleki yükümlülüklerin bilmeden veya ihmal sonucunda yerine getirilmemesinden ya da bir ürünün niteliği veya tasarımından kaynaklanan zararlardır.

Örnek; bankanın ürün fiyatlama sürecinde gerçekleşecek bir hata sonucu büyük zararların ortaya çıkması, o banka tarafından planlanan bir yatırımın proje aşamasında yanlış analiz yapılması sonucu yatırımın büyük zarara uğratılması , o bankanın kara para aklama sonucu maruz kalacağı zarara ek olarak oluşacak itibar riski ve müşteri kaybı.

Fiziksel malların hasarları; Doğal afetler veya başka olaylar nedeniyle fiziksel mal ve varlıkların kaybolması veya hasar görmesinden kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Bankanın deprem bölgesinde olan birimlerinin ve personelinin riskin gerçekleşmesi sonucu zarar görmesi, iş akışının durması , o Banka genel müdürlüğüne bombalı terör saldırısı yapılması.

İşin kesintiye uğraması ve sistem arızaları; İşin kesintiye uğramasından ve sistem arızalarından kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Bankanın genel müdürlüğünün veya sistem alt yapısının bulunduğu binanın veya belirli bir bölgedeki şubelerin sistemlerinin kesintiye uğraması, bilgi sistemlerinin çökmesi, o EFT veya SWIFT sisteminin çökmesi, o İnternet bankacılığı hizmetinin uzun süreli kesintiye uğraması,

İşlemler, teslim ve süreç yönetimi; İşlemlerin hatalı yapılmasından veya hatalı süreç yönetiminden ya da alım satım işleminin karşı tarafıyla ve satıcılarla ilişkilerden kaynaklanan zararlardır.

Örnek; Plastik kart (kredi kartı , banka kartı ) işlemlerini taşeron firmaya devretmiş bir bankanın kart bilgilerinin hizmet aldığı firma tarafından suistimal edilmesi suretiyle yapılan usulsüzlükler, o Bankanın bir dış ülkedeki faaliyetlerinin mevzuat değişikliği sonucu durdurulması , o Bankanın önemli müşterilerinin varlıklarında banka kaynaklı operasyonel hatalar sonucu kayıplar oluşması, bu durumun yargı ya ve medyaya taşınması.

Bir işin tanımlandığı gibi yerine getirilememesi operasyonel risktir. Operasyonların net olarak tanımlanmış olması ve tereddüde mahal vermemesi gerekir. Sınırları kesin olarak çizilmiş işlem adımlarının yerine getirilmesi sonucu, riskleri algılanabilir ve minimize edilebilir.
Ayrıca işin net tanımlanmış olmasına rağmen, operasyonların gerçekleştirilmesi esnasında insan faktörünün yabana atılmaması gerekir. En önemli operasyonel risk faktörlerinden biri olan insan sebebiyle hatalar veya usulsüzlükler gerçekleşebilmektedir. Bu hata ve usulsüzlükler operasyonel risktir.

Teknoloji kullanımı da bir operasyonel risk doğurur. sürecin otomatize edilmesi için kullanılacak olan teknolojide gerçekleşebilecek aksaklıklar sebebiyle oluşacak risk de operasyonel risktir.
Dış etkenlerin sürece dâhil olması, örneğin tedarikçilerden doğan, doğal afetlerden veya soygun vs olaylardan doğan riskler de operasyonel risk olarak kabul edilir.

A.2. YETKİLER AYNI KAYNAK ÜZERİNDE Mİ TOPLANIYOR?

Bankacılık teamüllerine göre birbiri ile ilişkili birçok yetkinin aynı kaynak üzerinde toplanması o yetkinin kötü amaçlarla kullanılması ve hataya sebebiyet verebilmesi ihtimali sebebiyle istenmez. Bu sebeple yetkilerin finansal veya yasal sonuçlarına göre en az iki kişiye bölünmesi beklenir. Böylelikle bir kişinin tek başına usulsüzlük veya hatayı gerçekleştirme ihtimali ortadan kaldırılacaktır.
Örneğin; bir EFT işleminin “hazırlayan” ve “onaylayan” olarak iki aşamalı gerçekleştirilmesi söz konusu olabilir. Bu durumda “hazırlayan” müşterinin EFT talimatına göre veri girişini yapmakta ve işlem “onaylayan” ın ekranına düşmektedir. “Onaylayan” müşteri talimatını kontrol ederek “hazırlayan” ın girdiği verileri doğrular ve işlemi onayladığında EFT işlemi gerçekleşir. Tek kişi ile de gerçekleştirilebilir bir işlem olan EFT işlemi bu şekilde iki aşamaya bölünerek yetkinin kötüye kullanılması veya kullanıcının hata yapma riski en aza indirilmiş olur.

A.3. GÖREVLER AYRILIĞI SÖZ KONUSU MU?

Sürecin akışında “onaylama, uygulama, kaydetme ve kontrol” gibi işlemlerinin farklı kişiler tarafından yerine getirilmesine görevler ayrılığı denir. Her süreçte bu aşamaların hepsi olmayabilir. Fakat riskin azaltılması için bu aşamaların ayrı olması gerekmektedir. Örneğin; Satın alma yetki limitleri tablosu Yönetim Kurulu tarafından onaylanır, bu tabloya göre Birimler ve Satın Alma Mdğ alımları gerçekleştirilerek uygular, Muhasebe bunu kaydeder ve İç kontrol ise kontrol fonksiyonunu yerine getirir.
Görevler ayrılığı ilkesi hata, usulsüzlük ve yolsuzlukların oluşmasını engeller. Fakat aşırı uygulanması kaynak israfını doğurur. Çünkü bir kaynağın birden fazla görevi yerine getirebilmesi, riskin çeşidine göre kabul edilebilir bir durum olabilir ve bu durum maliyetleri düşürebilir. Risk ve maliyet konusundaki dengenin korunması gerekmektedir.

A.4. İŞLEM ADIMI EŞ ANLI VEYA SONRASINDA SPESİFİK RAPORLAR ÜZERİNDEN KONTROL EDİLİYOR MU?

Bir işlem adımının yarattığı sonuçlar, yarattığı riske göre eş anlı veya sonrasında takip edilmelidir.
Örneğin, EFT işlemlerine ait raporlar eş anlı olarak takip edilmektedir, Çünkü banka için yüksek finansal risk oluşturmaktadır. Bir EFT’nin geri dönüşü ise müşteri ilişkileri anlamında risk oluşturmaktadır.
Fakat bilanço veya gelir tablosu dönemsel olarak oluşturulmaktadır. Bu sebeple, bir işlemin oluşturduğu risk analiz edilmeli ve gerekirse bu konuda anlık raporlar oluşturulmalıdır. Fakat anlık olarak takip edilen ama yüksek risk oluşturmayan işlemler sonrasında takip edilmelidir. Çünkü, anlık raporlar yüksek sistem kaynağı kullanmaktadır.

A.5. İŞLEM ADIMININ YÜRÜTÜLDÜĞÜ EKRANLAR ÜZERİNDE İNTERNAL FRAUD’A SEBEBİYET VERECEK AÇIKLAR VAR MI?

Banka çalışanlarının kullandıkları ekranlardaki bazı bilgileri kötü amaçla kullanarak sahtekarlık gerçekleştirme ihtimalleri olabilir. Örneğin; müşterilerin kimlik bilgileri ve anne kızlık soyadlarına ulaşabilmeleri sonucu o müşteriler adına ama kendi hesaplarına ve yetkisiz olarak işlem yapmaları söz konusu olabilir. Bunu engellemek için, personelin ihtiyacı olan bilgiler tespit edilmeli ve gerektiği kadar kullanabilmesine dönük iyileştirmeler yapılmalıdır.

A.6. İŞ ONAYLARI KAĞIT ORTAMINDA MI VERİLİYOR, ARŞİVLENİYOR MU?

İşlemler ile ilgili onayların kağıt ortamında verilmemesi gerekmektedir. Çünkü, doküman yönetim sistemlerine ait teknolojiler, kağıt kullanımını neredeyse sıfıra indirilmesini mümkün kılacak kadar gelişmiş ve böylelikle şirketlerin maliyetlerini azaltmasını sağlayacak noktaya gelmiştir. Ayrıca, bu teknoloji arşivleme ve arşivin yönetilmesi konusunda büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Eğer onayın ıslak imzayla yapılmasına dair yasal bir mecburiyet yoksa bu onayların elektronik olarak arşivlenmesini sağlayacak bir iyileştirme gerçekleştirilebilir.

A.7. PROCESS İLE İLGİLİ İÇ VEYA DIŞ DENETİM BULGUSU VAR MI?

İç kontrol, teftiş veya dış denetçiler (TCMB, Serbest Denetim Firmaları, BDDK vs.) gibi işin operasyonunun dışında olup iş hakkında tespitlerde bulunan mekanizmalar sürecin yasalara ve kurum içi yazılı kaynaklara uygunluğunu araştırır. Her banka için bu tür denetim öncelikli bir konudur. Çünkü sürecin tümünün iç ve dış mevzuata göre değerlendirilmesi söz konusudur. Denetim Komitesi, Yönetim Kurulu veya bazı amir kurumlar tarafından yetkilendirilen bu mekanizmalarca yapılan tespitlerin sürece ait önemli noktalardaki riskleri açığa çıkaracağı unutulmamalıdır. Bu sebeple BPR çalışmalarında iç ve dış denetim bulguları değerlendirmeye alınmalıdır.

A.8. İŞLEM ADIMI ÜZERİNDE ALINAN AKSİYONLAR LOG’LANIYOR VE BU LOGLAR ARŞİVLENİYOR MU?

Bir işlem adımında gerçekleştirilenlerin nihai kayıt ile birlikte, o kayıt gerçekleştirilesiye kadar yapılan işlemlerin de kayıt altına alınması geriye dönük olarak takip edilebilir olmalıdır. Bu sebeple, logların mutlaka arşivlenmesi gerekir. Herhanbi bir iş istasyonunda hangi sürede ne kadar iş yapıldığını tespit etmek için de loglamak mumkundur.
Örneğin; bir kullanıcının kritik bir sistemin onay açıklanırını anlamak için çeşitli denemelerde bulunuyorsa bunun sistemi idare edenler tarafından bilinmesi gerekir.
Örneğin; EFT işlemini hazırlayan ve onaylayan kişilerin yaptıkları loglanmalıdır ki, süreçle ilgili kullanıcıların her hangi bir olumsuz durumla karşılaşıldığında sorumluluk seviyeleri anlaşılabilsin. Burada önemli olan şey, loglamaya değecek bir durumun olup olmadığının doğru tespit edilmesidir. Bazen haddinden fazla loglar ile aşırı maliyetler doğabilmektedir. Bu sebeple hem loglanacak aksiyonlar, hem de logların arşiv süreleri doğru tespit edilmelidir.

A.9. İŞLEM ADIMI YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ KARŞILIYOR MU?

Şirketler, faaliyetleri ile öncelikle yasal yükümlülükleri karşılayabilmelidirler. Bu sebeple maliyet, müşteri memnuniyeti, hız gibi konular yasal yükümlülüklerden daha sonra gelmektedir. Süreç değerlendirilirken en yüksek önceliğin, yasal yükümlülüklere verilmesi gerekir.

A.10. İŞLEMLER SONUCU ÜREYEN DOKÜMANLARA ERİŞİM RİSKLİ Mİ? RİSKLİYSE BİLGİ GİZLİLİĞİ ÇERÇEVESİNDE SAKLANIYOR MU?

İşlemler sonucunda oluşan dokümanların internal veya external fraud çerçevesinde istismar edilmesi ve istenmeyen bir duruma sebebiyet vermesi söz konusu olabilir. Bu sebeple, bu dokümanların gizlilik sınıflandırılmasının yapılması ve bu sınıflandırmaya göre saklanması gerekmektedir. Gizlilik rol bazında yapılabilir.

A.11. İŞLEMLER SONUCU ÜREYEN DOKÜMAN VE ÇIKTILARA SADECE GEREKLİ KİŞİLER Mİ ULAŞIYOR? ERİŞİM LOGLANIYOR MU?

İşlemler sonucu üreyen dokümanlar eğer riskli ise sadece gerekli kişilerin ulaşması gerekmektedir. Ayrıca erişimin logları da tutulmalıdır. Böylelikle bu erişimlerden doğan sonuçlar kişi bazında izlenebilir hale gelir.

A.12. STANDART DIŞI UYGULAMALAR TAKİP EDİLİYOR MU?

Süreçte uygulanan standart dışı uygulamaların olup olmadığı tespit edilmelidir. AS IS modelin çizilmesi esnasında ortaya çıkacak olan standart dışı uygulamalar, standardize edilmeli ve modele dahil edilmelidir. Genelde bu tür durumlar süreç sahipleri tarafından önemsenmeyerek bahsedilmez. Fakat, bu durumlar istisnai olsa bile, karşılaşıldığında mutlaka belli bir faaliyet gerçekleştirilir. Standart dışı uygulamalar için, faaliyetlerin önceden düşünülüp standart hale getirilmesi standart dışı uygulamalar için riskin önceden düşünülerek minimize edilmesini sağlar. Çünkü standart dışı uygulamalar için önceden düşünüp karar verilmezse, her seferinde farklı Ve etraflıca düşünülmemiş aksiyonlar gerçekleştirilebilir. Yani süreçte o zamana kadar düşünülmemiş bir istisna gerçekleşerek süreci yürüten kişileri kararsız bırakmış olabilir. Bu tür kararsızlık yaratan durumlar sürecin güncellenmesi çalışmalarında veya iyileştirme çalışmalarında gündeme getirilmelidir. Bunu problem yönetimi olarak da adlandırabiliriz.

A.13. İŞLEM ADIMLARINDAKİ PARAMETRE YÖNETİMİ EFEKTİF OLARAK ÇALIŞIYOR MU?

Pazarlama birimleri kampanya yaparken kar payı, masraf ve komisyon oranı, vade gibi parametreleri kullanarak kampanyaları esnek bir şekilde yönetebilmeli ve müşterilerine bu kısıtların içerisinde seçenek sunabilmelidirler. Parametre kullanımı diğer süreçler için de geçerlidir. Örneğin; Bir operasyon birimine gelen çeşitli müşterilerin işlemleri geldiği sıra ile değil de işlemde öncelik sağlayan bir parametre ile yapılırsa bir müşterinin diğer müşteriye önceliğini sağlayan müşteri önceliklendirme parametresinin iyi yönetilmesi gerekir. Aksi takdirde geliş sırasına göre yapılmayan işlem müşteri açısından memnuniyetsizlik, ve dolayısıyla şube açısından sıkıntı yaratacaktır.

A.14. TESPİT EDİLEN RİSKLERİN MİNİMİZE EDİLMESİ İÇİN STANDART AKSİYONLAR ALINIYOR MU, YAZILI MI?

Risklerin olmadığı bir süreç düşünülemez. Sürecin işleyişinde az veya çok mutlaka bir risk olacaktır. Bu riskler gerçekleştiğinde alınacak aksiyonların tespit edilmesi vasıtasıyla, riskin doğru olarak yönetilmesi söz konusu olabilir. Böylelikle, kişilerin risk ile ilgili sorumluluk alanları tespit edilebilir ve kişilerden gerçekleşen riske dair hesap sorulabilir. Risklerin belirlenmesi ve gerçekleşmesi halinde alınacak aksiyonların belirlenmesi risklerin yönetilmesini kolaylaştırır.

A.15. BİRİM ORGANİZASYONU RİSKLERİ MİNİMİZE EDECEK ŞEKİLDE YAPILANDIRILMIŞ MI?

Birim organizasyonu risklerin takibini sağlayacak bir yapıya sahip olmalıdır. Örneğin; Riskin, anlık veya sonradan bir takım Raporlarla takip edilmesi gerekiyorsa iş tanımları ve roller buna uygun olarak tanımlanmalıdır. Riskin niteliğine göre, sadece bazı riskleri takip edecek roller atanabilir olmakla birlikte, risk takibi beraberinde başka rolleri de yerine getirecek bir yapı söz konusu olabilir.

B. SÜRE VE MALİYET ETKİSİ YARATAN SORGULAMALAR
Bu sorgulamalar sonucunda, sürecin akışındaki işlem sürelerinin ve süreç maliyetinin azalması beklenir. Süre ve maliyetin azaltılması için her türlü iyileştirmenin yapılmaya çalışılması ile operasyonel risklerin oluşabileceği unutulmamalıdır. Bu sebeple “risk” ve “süre-maliyet” dengesi korunmalıdır.

B.1. İŞLEM ADIMI BİRDEN FAZLA EKRANDA MI YÜRÜTÜLÜYOR?

İş adımının aynı ekranda bitirilebiliyor olması beklenir. Çünkü işin küçük bir parçası için birden fazla ekranın kullanılması zaman kaybına sebebiyet verir. Ayrıca, kullanıcının hata yapma ihtimalini de yükselterek operasyonel hataları arttırır. Bu sebeple, bir iş adımının aynı ekranda tamamlanabiliyor olması beklenir. Hatta mümkünse birçok iş adımının ekranları birleştirilmesi kullanıcıyı daha da hızlandıracaktır.
Bu tespitin diyagramlar üzerinden yapılabilmesi için modellerin üzerine ekranların girilmiş olması ve işlem adımlarının ihtiyaç duyulan detayda modellenmiş olması gerekmektedir.

B.2.İŞLEM ADIMININ YÜRÜTÜLDÜĞÜ EKRANLAR “KULLANICI DOSTU MU?”

İşlem adımını gerçekleştirmek için kullanılan ekranların kolaylıkla kullanılabilir bir yapıda olması kullanıcının hızını artırarak zihinsel yorgunluğunu azaltacağı için verimini yükseltecektir. Böylelikle artan verim ve kullanılan yazılımın ergonomisi sebebiyle sürecin daha verimli çalışması söz konusu olacaktır.
Örneğin; Listeleme ekranlarında; “kelime arama aracı”nın olması, Harfe göre sıralamanın yapılabilmesi, mutabakat yapma ihtiyacı varsa çıktı alınabilir bir listeleme ekranı olması, başka listelerle karşılaştırma ve açıkta kalanları görme ihtiyacı varsa (mutabakat sebebiyle) bunun program tarafından gerçekleştirilmesi gibi durumların göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Yapılan işin niteliğine göre kullanıcının ihtiyaçları değişebilecektir.

B.3. EŞ ZAMANLI AKIŞLARLA ZAMAN KAZANMAK MÜMKÜN MÜ?

Bir süreçteki ardışık işlem adımları veya bazı alt süreçlerde oluşan bilgiler birbirlerini beslemektedirler.
Örneğin; Hesap açılışı işlemi gerçekleşmeden kredi kartı başvurusu gerçekleşemez. Çünkü kredi kartı başvurusunda ihtiyaç duyulan girdiler hesap açılış sürecinin çıktısıdır. Bu sebeple ardışıklık mecburi bir durumdur. Fakat eğer bir süreç birbiri ardına gelmekle birlikte birbirine ihtiyaç duymayan bir bilgi akışına sahipse yani sonra gelen işlem adımı veya süreç önce gelenin çıktısına bir girdi olarak ihtiyaç duymuyorsa o zaman burada eş zamanlı akışlar (paralel run) söz konusu olabilir. Bu eş zamanlı akışlar sonucunda toplam çevrim süresi kısaltılabilir. Operasyonel süreçlerde dakikalarla ifade edilebilecek süre azaltımları toplamda büyük kazançlara sebebiyet verebilir.

B.4. İŞLEM ADIMI BİRDEN FAZLA KAYNAK TARAFINDAN MI YÜRÜTÜLÜYOR?

Daha önce de bahsedildiği üzere, Risk açısından, işlem Adımındaki riskin birden fazla kaynağın kontrolünde olması beklenirken, Süre ve Maliyet açısından mümkün olduğunca az kişi tarafından o işlem adımının gerçekleştirilmesi beklenir. Bu noktada,“risk” ve “süre-maliyet” in beraberce değerlendirilerek makul bir çözümün bulunması gerekmektedir. Sadece risk veya sadece “süre-maliyet” yaklaşımı ile iyileştirme yapmak yanlış olur. Örneğin; EFT işleminin şubeden girişinin yapılmasında EFT girişini yapan kişinin “aynı anda onay verebilmesi” risk açısından yanlış olmakla birlikte “süre-maliyet” açısından uygun görülebilir. Fakat, giriş yapıldıktan sonra “birinci onay” ve “ikinci onay” olarak iki adet farklı EFT onayı da maliyet açısından uygun değildir. Bu sebeple optimum nokta olan “EFT giriş yapan” ve “EFT Onayı veren” iki kullanıcı ile risk ve maliyete dair denge noktasını bulabilmek, çözüm için doğru yaklaşım olacaktır.

B.5. İŞLEM ADIMI MANUEL Mİ İCRA EDİLİYOR?

Bir işlem adımının yerine getirilmesinde, mümkün olmasına rağmen, teknoloji kullanılmaması, işlemin elle (manuel) icra edilmesi, o işlem adımının etkin çalışmadığı anlamına gelmektedir. Sürecin elle işletilmesini bir gösterge kabul ederek o işlemin mümkün olan en az düzeyde elle yürütülmesini sağlamak gerekir. Örneğin; Elle hazırlanan raporlar, Veri girişinin elektronik aktarımının söz konusu olmasına rağmen elle veri girişi yapılması, bizim için bir ipucu olmalıdır.

B.6. İŞLEM ADIMININ ÇIKTILARI GEREKLİ Mİ? ORTADAN KALDIRILABİLİR Mİ?

Çıktıların gerekliliği yasal zorunluluklar ve idari ihtiyaçlar olarak ikiye ayrılabilir. Yasal zorunlulukların tatmini tartışılamaz, mutlaka çıktının istendiği gibi üretilmesi gerekmektedir. Fakat, idari ihtiyaçların tatminine dönük çıktıların gerekliliği ve içeriği üzerinde çalışma yapmak söz konusu olabilir. Bu çalışmada, sürecin nihai çıktısı göz önüne alınmalı ve “o işlem adımının ürettiği çıktının, nihai süreç çıktısının üretilmesine katkısının olup olmadığı” tartışılmalıdır. Bütün işlem adımlarının nihai çıktıyı elde etmek üzere çalışmaları gerekmektedir.
Örneğin; Kurumsal pazarlama sürecinde, referansların sahip oldukları gayrimenkullerin üzerine gidilmeye (nakde dönüştürmeye) imkân olmadığı için bu gayrimenkuller hakkında müşteriden bilgi alıyor olmak, nihai sonuç ile ilgisiz olduğundan dolayı, ortadan kaldırılabilir. Çünkü kredi kullanan kişiye referans verenlerin GKS’ye (Genel Kredi Sözleşmesi) imzaları alınmamaktadır.

B.7. İŞLEM ADIMLARININ ÇIKTILARI ELEKTRONİK ORTAMDA SAKLANABİLİR Mİ?

İşlem adımlarının çıktılarının elektronik olarak saklanması, fiziksel olarak dosyalama işlemlerinin yarattığı maliyeti, zaman kaybını önlediği gibi iş yönetimini de kolaylaştırır, çünkü eski bilgilere ulaşmak kolaylaşır ve kolaylıkla raporlanabilir. Örneğin; Müşteri tanımları için kullanılan imza örneklerinin fiziksel olarak imza kartonlarından takibi yerine elektronik olarak saklanabilir olması sonucu, imza kartonlarının yarattığı Maliyet azalmıştır. Çünkü BİS’in (Bankacılık İşlemleri Sözleşmesi) içinde küçük bir bölüm haline gelmiş ve sisteme taratıldıktan sonra doğrudan arşivlenmiştir. Sadece hukuki işlemler sebebiyle ulaşma ihtiyacı duyulan bu fiziksel yapıya erişimin dijital olarak gerçekleşmesi sonucu olarak; diğer şubeden erişimlerde müşterinin şubesinde her hangi bir imza kartonu fakslama operasyonuna ihtiyaç duyulmaması sonucunda zaman, FTE ve süre tasarrufu gerçekleşmiştir.

B.8. İŞLEM ADIMINI İCRA ETMEK İÇİN DAHA KISA VE AZ MALİYETLİ ALTERNATİF BİR YÖNTEM VAR MI?

Aynı sonuca ulaşmak üzere bir işlem adımının farklı bir yöntemle icra edilmesi sonucu eğer bir kazanç elde edilecekse ve bu farklı yöntem uygulanabilir bir yöntem ise, değerlendirilmelidir. Bu farklı yöntem, farklı bir teknoloji veya iş yapış tarzı olabilir. Bu yöntemlerin tespiti için başka bankalarda kullanılan yöntemlerin araştırılması, yeni teknolojilerin takip edilmesi veya işi yapanlarla birlikte yeni bir iş yapış tarzının bulunması söz konusu olabilir.
Örneğin; müşteri tanımlama sürecinde, müşterilerin bilgilerinin vatandaşlık numarası girilerek MERNİS sisteminden alınması sonucunda, müşterinin yanlış beyan etmesi veya personelin yanlış girmesi ihtimali olan ve girilmesi zaman alan bilgileri otomatik olarak bu sistemden aktarmak söz konusu olabilir. Bu bilgi aktarımı sonucu personelin her bir kayıt için (kayıt oluşturma veya kayıt değiştirme) harcayacağı zaman, MERNİS’e her bir kayıt için ödenen bedelden daha az olduğundan dolayı uygun bir alternatif yöntemdir.

B.9. İŞLEM ADIMI GEREĞİNDEN FAZLA İŞ Mİ İÇERİYOR, SADELEŞTİRİLEBİLİR Mİ?

Aşırı iş içeren işlem adımları, o noktada bir tıkanmanın varlığına işarettir. İş adımındaki işlerden bazılarından vaz geçilebiliyorsa, yapılan sadeleştirme bir sonraki adıma geçmeyi engelleyen uzun bir bekleme süresini ortadan kaldıracaktır. Bu Noktada, düşünülmesi gereken şey o işlem adımında yapılan işlerden çıkardığımız işin sonucu değiştirip değiştirmediğini bilmektir. Eğer bir işi, o işlem adımından çıkardıktan sonra istenen sonuç değişmiyorsa, o zaman çıkarılan iş gereksiz bir iş demektir.

B.10 İŞLEM ADIMI ÜZERİNDEKİ KONTROLLER GEREĞİNDEN FAZLA MI İŞ İÇERİYOR, SADELEŞTİRİLEBİLİR Mİ?

Aşırı risk algılama sonucu, kontrollerin bir işlem adımını boğması söz konusu olabilir. İstenen kontrol amacını gerçekleştirmeden daha fazla kontrolü dayatan kontrol işlemleri sonucu işlem adımındaki işlem süresi uzar ve süreç üzerinde bir darboğaz oluşmuş olur. Örneğin; Şubeden para çekme sürecinde fişe çift imza alınması ve ardından sistem üzerinden de aynı onayların elektronik olarak verildiğini varsayalım. Buradaki kontrol aktivitesi uzun süreler alan işler içermektedir. Makul olan ise en fazla bir adet kontrolün olmasıdır.

B.11. İŞLEM ADIMI ÜZERİNDEKİ KONTROLLER BİRDEN FAZLA DEPARTMAN TARAFINDAN MI YAPILIYOR? MÜKERRERLİK VAR MI?

Bir kontrolü birden fazla bölüm tekraren gerçekleştirebilir. Bu durum yapılan işin tekrarı anlamına gelir ki; bu da bir zaman ve maliyet artışına sebebiyet verir. Bu tip tekrarlar birimlerin birbirlerine olan güvensizliklerinden kaynaklanır. Fakat birimler arası protokollerin gerçekleştirilmesiyle veya ortak olarak hazırlanan bir sürecin beraberce imzalanmasıyla bu güvensizlikler sonlandırılabilir.
Örneğin; Satın alma sürecinde birimin satın alma talep formunun bütçe uygunluğunu hem mali işler hem de satın alma veriyor olabilir. Böyle bir durumda aynı kontrolün birbirinden farksız iki birim tarafından gerçekleştirilmesi sonucu tekrar eden bir kontrol söz konusu olacaktır. Halbuki, böyle bir ikinci kontrole gerek yoktur. Fakat süreci tasarlayanların bunu fark etmemesi veya aşırı risk algılama sonucu böyle bir mükerrerlik söz konusu olabilir.

B.12. İŞLEM ADIMI DOĞRU KAYNAK TARAFINDAN MI YÜRÜTLÜYOR? BENCHMARKLARLA UYUMLU MU?

İşlem adımının doğru kaynak tarafından yürütülüp yürütülmediğinin benchmark ile tespiti sonucu piyasada oturmuş iş-rol ilişkisi ortaya konulmuş olur. Durağanlaşmış bir iş-rol ilişkisini benchmark ile öğrenerek uygulamak bir rolün bir iş ile uyumlu olup olmadığını öğrenmek için birçok deneme ve yanılma aşamalarından tekrar geçmeye gerek olmadığının fark edilmesi ile mümkündür. Örneğin; Dış mevzuatın banka için takibi ve yayınlanması konusunda piyasadaki yaygın uygulama, Hukuk Müşavirliği’nin bunu gerçekleştirmesi ise başka bir kaynağın bu işe tahsisinin sağlam bir gerekçesinin olması lazımdır. Fakat piyasada yaygın olarak yapılan bir yanlışın sirayeti de benchmark ile söz konusu olabilmektedir.

B.13. İŞLEM ADIMI KİM TARAFINDAN YÜRÜTÜLÜYOR, AZ MALİYETLİ BİR KAYNAKLA YÜRÜTÜLEBİLİR Mİ?

İşlem adımını yürüten kaynağın maliyeti ne az ne de çok olmalıdır. Tam olarak o işin karşılığı olması gerekir. Çünkü, kaynağın maliyetini düşürürseniz, o rolde görev yapan insanları zamanla kaybeder ve daha düşük kalitede kaynaklarla aynı işi yapmak zorunda kalırsınız. Bu ise istenen çıktının kalitesini düşürecektir. O sebeple o işi yapan kaynağın kim olacağının tespiti önemli bir konudur. Örneğin; Pazarlama aktivitesi için kullandığınız personelin eğitim düzeyi pazarlayacağı ürünün özelliklerine göre değişmelidir. Bireysel ürünler pazarlayacak ve yerel halk ile irtibat kuracaksa üniversite mezunu olması ama dil bilmesi gerekmemektedir. Fakat Kurumsal ürünleri, hem de dış ticaret işlemlerinin yabancı şirketlerle yapıldığı yapıldığı bir bölgede pazarlayacak bir personelse üniversite mezunu ve dil bilen bir personel istihdam edilmelidir.

B.14. İŞLEM ADIMLARI ARASINDA ÇOK BEKLEME VAR MI?

Bir süreç adımının gerçekleştirilmesi için bir önceki adımın bitmiş olması gerekmektedir. Bitmesi beklenen bir önceki adımın gerçekleşme süresinin makul olması gerekmektedir. Aşırı sürelere sahip bekleme sürelerinin sonrasında gerçekleşen işlem adımlarının öncelerinde sorun var demektir. Bir işlem adımının bekleme sürelerini uzun olmasında çeşitli sebepleri söz konusu olabilir. Bir önceki adımda kaynağın yetersiz olması, işin fazla olması gibi durumlardan dolayı oluşan bu bekleme sonucu süreçte oluşan darboğaz, sorunun görülmesi için bir ipucu olarak kullanılabilir.

B.15. İŞLEM ADIMLARININ BEKLEME SÜRELERİ KİŞİYE Mİ, SİSTEME Mİ BAĞLI?

İşlem adımlarındaki bekleme sürelerinin sebepleri araştırılmalıdır. Kişiye bağlı olarak gelişen bekleme sürelerinde sorun, sistem kaynağı kullanmamak veya işin kişiler tarafından iyi yönetilememesi sebebiyle oluşabilir. İşin iyi yönetilmesini sağlayacak önerilerle veya sistem kaynaklarının bu işe tahsis edilmesiyle (o işe has bilgisayar yazılımlarıyla) bekleme sürelerinin uzunluğu aşılabilir. Sistemden kaynaklanan bekleme süreleri ise, sistem kaynaklarının işi hızlandırmak üzere etkin dizayn edilmemesinden kaynaklanmaktadır. Yazılımların ihtiyaca uygun hale getirilmesi veya yazılımın kendi teknik sıkıntılarının giderilerek sistem kaynaklarından azami istifade edilmesi gerekmektedir.

B.16. İŞLEM ADIMLARI İCRA EDİLİRKEN PERSONEL DİNLENME SÜRELERİ EFEKTİF OLARAK MI YÜRÜTÜLÜYOR?

Bankalarda dinlenme süreleri en çok Çağrı Merkezlerinde önem kazanmaktadır. Çünkü, çağrı merkezlerinde programlanmış dinlenme süreleri sonucu çağrılara cevap verecek yeterli personel bulundurma imkanı oluşabilmektedir. Bu programlama sonucu çağrılara yeterli personel ile cevap verebilmenin yanında personelin de ihtiyacı olan dinlenme gerçekleşebilmektedir. Kısa süreli hizmetleri anında gerçekleştirmesi gereken başka Operasyonel işlemlerin gerçekleştirildiği birimlerde de personel dinlenme sürelerinin planlanması söz konusu olabilir.

B.17. SİSTEM KESİNTİLERİ VAR MI, İŞLEM ADIMI VERİMLİLİĞİ OLUMSUZ ETKİLENİYOR MU?

Sistem kesintileri ve bankanın sisteminin genel çalışma hızı süreçleri yürüten kişilerin çalışma hızını etkiler. Dolayısıyla her bir işlem adımının verimliliği bundan olumsuz etkilenecektir. Bu durum genel bir sorun olmakla birlikte işlem adımına has bir sorun da olabilir.

B.18 İŞLEM ADIMI GİRDİ VE ÇIKTILARI DOĞRU KAYNAKTAN MI GELİYOR?

İşlem adımının beslendiği girdilerin doğru kaynaktan gelip gelmediği önemlidir. Çünkü bankanın süreç haritasında herhangi bir işlem adımını besleyecek birçok benzer veri farklı farklı noktalarda oluşuyor olabilir. Fakat o işlem adımına en uygun verinin nerede oluştuğu önemlidir. Yani, genel olarak her işlem adımı doğru veri kaynağından beslenmelidir. Yanlış bir kaynaktan beslenmelere engel olmak gerekir.

B.19. İŞLEM ADIMI GİRDİ VE ÇIKTILARI DOĞRU ZAMANLAMA İLE GELİYOR MU, DARBOĞAZ MEVCUT MU?

Bir işlem adımının yürütülebilmesi için, kendisinden daha önce gelen birden fazla işlem adımından beslenmesi gerekebilir. Fakat bu beslenmede zamanlama önem taşır. Çünkü, kendisinden önce gelen iki işlem adımının da veri temin etmesi sonucunda gerçekleşebilecek olan (öncesinde and ile bağlanmış) bir işlem adımı, aslında darboğaz potansiyeline sahiptir. Çünkü eş anlı olarak besleme yapabilmelidir. Biri, diğerinden önce veya sonra besleme yapmamalıdır. Veya, farklı zamanlarda gelse bile bu zaman farkı ihmal edilebilecek kadar az olmalıdır.

B.20. İŞLEM ADIMLARININ YÜRÜTÜLDÜĞÜ DONANIM VE YAZILIM PERFORMANSLARI YETERLİ Mİ?

Bir işlem adımında kullanılan donanım veya yazılımın performanslarının gözden kaçırılmaması gerekmektedir. Zaman kayıplarının sebeplerini oluşturabilecek olan bu noktalardaki iyileştirmeler vasıtasıyla kazanılabilecek zaman ve iş yönetimi faydası oldukça önemsenecek büyüklükte olabilir. Örneğin ; ATM’ler, Müşteri İletişim Merkezi ve Gişelerde kullanılan donanım ve yazılımların performansları, bu süreçlerin müşterilere anında cevap verme ihtiyacında olmasından dolayı müşteri memnuniyeti yaratmada önemli bir unsurdurlar.

B.21. İŞLEM ADIMI GİRDİ VE ÇIKTI İLİŞKİLERİ ETKİN OLARAK KURULMUŞ MU?

İşlem adımlarındaki girdi ve çıktıların birbiri ile uyumlu olması gerekir. Çünkü bir işlem adımı çıktısı ile diğer işlem adımını beslemektedir. Eğer bu beslenmeyi sağlayan çıktı girdisi olduğu işlem adımının ihtiyacına uygun değilse bir sonraki işlem adımında gerçekleştirilecek faaliyet sorunlu olarak gerçekleşir ve işlem adımlarında ilerledikçe yanlış büyür veya önceki adımda gerçekleştirilmesi gereken faaliyet sonraki adımda gerçekleştirilmek zorunda kalır. Örneğin; müşteri tanımlama ekranlarında CRM bilgilerinin oluşturulmasında sorun varsa, yani müşterilere ait profil bilgileri (yaş, meslek, gelir, sahip olunan gayrimenkul bilgileri vs.) tam olarak doldurulmamışsa bir sonraki işlem adımı olarak kabul edilebilecek segment müdürlüğünün kampanya düzenlemek için müşteri bilgilerini temin etmesi sıkıntıya girer. Ya, müşteri bilgilerinin yanlış girilmesi sonucu yanlış kampanyalar düzenlenir veya ilgili segment müşteri bilgilerinin girilmesini sağlamak üzere bir takım gayretler içine girer. Bu sebeple müşteri tanımlama aşamasında bilgilerin doğru ve eksiksiz girilmesini sağlamak gerekmektedir.

B.22. İŞLEM ADIMLARININ İCRASI İLE İLGİLİ STANDART DIŞI UYGULAMALAR VAR MI?

İşlem adımlarının istisnai girdilerle karşılaşması söz konusu olabilir. Eğer istisnai girdileri işlemeye dair bir tanımlama yoksa oluşturulmalıdır. Genelleme dahi olsa istisnai durumlar için bir davranış kalıbı belirlenmelidir. Bir süreçteki aksaklık en güzel bu sorgulama ile bulunabilir. Süreç sahibi ile istisnai durumları tespit etmek, size aslında sürecin kendisini verir. Bu istisnalar aynı zamanda o süreci yürütenler için ek bir iş yüküdür. Örneğin; kredi borcundan dolayı mülkiyetimize geçen araçların satışı, fiili olarak Satın Alma ve İnşaat Müdürlüğü tarafından yapılmasına rağmen, aynı Müdürlüğün süreçlerinde tanımlanmamış idi. Bir bulgu sebebiyle sonradan yapılan bir çalışma ile bu standart dışı uygulama tanımlanmış oldu.

B.23. İŞLEM ADIMLARI İLGİLİ KPI’LARI SAĞLIYOR MU?

Bir işlem adımı için belirlenmiş veya benchmark sonucu tespit edilmiş KPI (Anahtar Performans Göstergesi) o işlem adımı tarafından yerine getirilmelidir. Bu KPI’ın gerisinde kalan bir performans gösteren işlem adımında bir sorunun varlığından söz etmek mümkündür. Örneğin; Bir müşteri tanımının yapılması sürecinde veya bu amaçla sürecin içerisindeki bir adımda önceden belirlenmiş veya benchmark sonucu tespit edilmiş işlem süresi 5 dk. ise fakat elimizdeki süreç veya işlem adımındaki işlem süresi 11 dk ise bu noktada bir sorunun varlığından söz ederek süreci incelemeye tabi tutmak gerekmektedir.

C. İŞ YÖNETİMİNE DAİR SORGULAMALAR

C.1. BİR BİRİMİN BAŞKA BİR BİRİMDEN ONAY İHTİYACINDA BİRİMLER ARASI MUTABAKAT VAR MI?

Genelde şirketler süreç bazlı bir görev paylaşımı yerine fonksiyon veya organizasyon bazlı bir görev paylaşımı gerçekleştirdiklerinden dolayı fonksiyonların birbiri ile beraber çalışması ihtiyacının konusu olduğu genelde göz ardı edilir. Yani, süreçlerdeki birimden birime olan akışlar göz ardı edilebilir. Bu sebeple birimlerin çeşitli konularda birbirlerine verdikleri onaylar görülmez veya önemsenmez. Örneğin; Kredi kontrol sürecinde uygun bulunmamış bir kredinin ilgili olan birim tarafından uygun olmayan yönlerine rağmen yeniden değerlendirilmesi ve gerekiyorsa bir esneme ile onaylanarak kabul edilebilmesi söz konusu ise bu onay için iki birim arası mutabakatın olması gerekir.

C.2. SÜREÇ VEYA İŞLEM ADIMLARI DOKÜMANTE EDİLMİŞ Mİ?

Bir sürecin veya o sürecin bazı işlem adımlarının dokümante edilip edilmediği, yapılan işlerin o kişilerle görülüp görülmediği anlamına gelmektedir. Eğer bir iş dokümante edilmişse, yapıldığı kurumsal göz tarafından görülüyor demektir. Ayrıca bu durum, dokümante edilmiş olan işin yazılı olan haliyle yapılmasına onay verildiği anlamına da gelir. Bir kurum, yazmadığı ama yaptığı şeylere çokça sahipse o kurumun çalışma sistematiğinde büyük sorunlar var denebilir. Çünkü yazılı hale getirilmemiş bir iş, her seferinde başka kişilerce başka şekilde yapılabilme ihtimaline sahiptir. Bu sebeple de insanlara hesap sormak mantıksız olacaktır. Çünkü bir işin yapılabilmesi için, yazılı olan kurallar geçerlidir.

C.3. SÜRECİN AMAÇ VE KAPSAMI AÇIK MI, PERSONEL TARAFINDAN BENİMSENMİŞ Mİ?

Bir işin neden yapıldığına dair sürecin amacının açık olması ve o işe hakim olması gereken insanların yaptıkları işin sebebini bilmeleri gerekir. Çünkü, amacı ve kapsamı bilinmeyen işler insanlar tarafından benimsenmezler. Niye yapıldığı ve hangi sınıra kadar ilerlediği bilinmeyen süreç, yetki ve sorumluluklarda belirsizliklere sebep olur. Bunun bilinip benimsenmesi gerekir.

C.4. AYNI İŞ BİRDEN FAZLA YAPILIYOR MU ?

Şirketin tüm süreçleri veya tekrar eden işlerin muhtemel olduğu süreçler gözden geçirilerek tekrar eden işler tespit edilmelidir. Çünkü, aynı çıktının farklı kaynaklar tarafından tekraren oluşturulması kaynak israfı demektir. Birimlerin birbirlerinin ürettikleri veriye güven duymaması sebebiyle bilerek yapılan tekrarlar olabileceği gibi, başka bir birimin aynı veriyi ürettiğinden haberdar olmadığından dolayı mükerrer iş yapan birimler de olabilir. Her iki durumun da fark edilerek, güvenilir bir veri oluşturulması veya güvenin tesis edilmesiyle tek kaynağın sağladığı verinin süreci beslemesi sağlanır.

C.5. PERSONEL HEDEFLERİ İÇİNDE SÜREÇ İYİLEŞTİRME İLE İLGİLİ MADDELER VAR MI?

Personelin yürüttüğü kendi sürecinin kendisi tarafından geliştirmesine fırsat verilmesi, devamlı yaşadığı darboğazların Tespiti ve çözüm yollarının değerlendirilmesi açısından hem motive edici, hem de kaynak tasarrufu sağlayıcı bir yöntemdir. Eğer fırsat verilirse, insanlar kendi dertlerinin çözümünde daha Katılımcı ve verimli davranırlar. Ayrıca sorunların ve çözümlerin tespiti için Süreç Geliştirme ekipleri uzun uğraşlar vermemiş olurlar. Örneğin; Öneri teşvik sistemi vasıtasıyla insanların kendi çalıştırdıkları süreçleri üzerinde öneri üretmeleri ve bundan belli bazı maddi kazançlarının olması söz konusudur.

C.6. İŞLEM ADIMI İCRA EDİLİRKEN PERSONEL MEMNUNİYETİ ARTTIRILABİLİR Mİ?

Süreç Geliştirme faaliyetleri, insanların işlerinden memnuniyetini artırmak gibi bir sonuç da yaratmalıdır. Çünkü insanların veriminin artmasının bir sebebi de işle ilgili memnuniyetinin artmasıdır. Bir işlem adımında eğer mümkünse personel memnuniyeti göz önünde bulundurulmalıdır. Bu Durum, süreç geliştirme faaliyetlerinin sadece personelin işlerini artırıcı bir faaliyet olduğu gibi bir yanlış algılamaya da engel olacaktır.

C.7. İŞLEM ADIMI GİRDİ VE ÇIKTILARI ÖLÇÜLEBİLİYOR MU?

İşlem adımının girdi ve çıktılarının ölçülebilir olması o işlem adımının ne kadar yoğun olduğunun tespiti anlamına gelir. Bu da darboğazların tespitini mümkün kılar. Bir sürecin her hangi bir noktasındaki yığılmaların varlığı, toplamda sürecin çevrim süresini uzattığından dolayı, girdi ve çıktıları ölçülebilir işlem adımları ile darboğazların varlığı tespit edilebilir.

C.8. GİRDİ GELİŞ KAYNAKLARI ELEKTRONİK İŞ AKIŞINA TAŞINABİLİR Mİ?

Elektronik İş Akışı Araçları vasıtasıyla bir organizasyon içerisinde farklı veritabanları ve farklı programların kullanılmasıyla yönetilen bilgilerin tek bir iş akışı kurgusu üzerinde birleştirilebilmesi mümkün olabilir. Bu ise iş süreçlerinin pratik olarak hızlandırılabilmesi anlamına gelir. Çünkü farklı veritabanları sebebiyle veri girişinin tekrarlandığı süreçler, zaman ve maliyete sebebiyet vermektedir. Örneğin; Kurumumuzdan sigorta satın alan müşterilerimizin Sigorta poliçelerine ait bilgilerin takibi Oracle üzerindeki bir uygulamada, fakat sigorta masraflarının tahsilatı İşlemleri ise BYS (Microsoft SQL) üzerinde takip ediliyor olabilir. Bu sebeple her iki sistem konuşmadığı için farklı kayıtlar olabilmekle birlikte Oracle üzerinde oluşturulan kayıt, daha sonra Ms SQL üzerinde de oluşturulmak zorunda kalınacaktır. Halbuki İş akış üzerinde oluşturulacak bir akış ile bu iki sisteme bir kerede bilgi girmek söz konusu olabilir. Böylelikle iki sisteme aynı bilginin girilmesinden kurtulmak söz konusu olabilir. Kurumdaki tüm birbiri ile konuşmayan uygulamaların konuşturulması söz konusu olabildiği gibi, tedarikçi firmaların uygulamaları ile de konuşturmak söz konusu olabilir.

C.9. E-MAİL VE KAĞIT KAYNAKLI İŞ TALEPLERİ BERTARAF EDİLEBİLİR Mİ?

E-mail veya kağıt kaynaklı olarak iş taleplerinin yönetilmesi, kurum içinde bir çok birimin birbiri arasında olduğu gibi, şubeler ile birimler arasında da olabilmektedir. Bu tür talepler, bir talep yönetim sistemi ile gerçekleştirilebilmekle birlikte, taleplerin doğrudan tedarikçilere yapılması da mümkün kılınabilir. Örneğin; arşiv sürecinin tedarikçilere devri ile idari işlere yapılan arşivleme talepleri, doğrudan tedarikçinin yazılımı üzerinden tedarikçinin kendisine yapılmaktadır. Kağıt veya e-mail kaynaklı talepler, böylelikle bertaraf edilmiş olmaktadır.

C.10. ARŞİV SİSTEMİ ETKİN OLARAK ÇALIŞIYOR MU?

Arşiv sistemine her birimde farklı yoğunluklarda ihtiyaç duyulmaktadır. Operasyonel yoğunluğu fazla olan ve hukuki olarak değer ifade eden evraklarla çalışan birimlerde evrakın fiziksel olarak arşivlenmesine çok ihtiyaç duyulmakla birlikte, bunun dışındaki birimlerde fiziksel arşive daha az ihtiyaç duyulabilmektedir. Tabiatı itibariyle, fiziksel arşivlere elektronik arşivlerden daha uzun sürede ulaşmak söz konusudur. Ayrıca, fiziksel olarak depolanmış olan dokümanın nasıl bir arşivleme sistemi ile depolandığı da önemlidir. Örneğin; kurumumuzda fiziksel arşivleme sistemi tedarikçi firmanın depolarında gerçekleştirilmektedir. Ayrıca arşivi geri çağırma maliyetleri de oldukça yüksektir ve zaman almaktadır. Eğer incelenen işlem adımı, kurumumuzdaki gibi maliyeti yüksek olan bir arşivleme sistemine sıklıkla ihtiyaç duyuyorsa, arşivleme konusunda maliyet ve zamana dair büyük sorunlar var demektir. Bu sebeple işlem adımı veya sürece bu gözle bakmak gerekecektir.

C.11. BİRİM ORGANİZASYONU BENCHMARK VE BEST PRACTİCE’LERE UYGUN OLARAK MI ÇALIŞIYOR?

İncelenen birimdeki organizasyon yapısı, o alanla ilgili yazılı metinlerdeki “best practice” ve “benchmark sonucu” nun değerlendirilmesi ile karşılaştırılmalıdır. Bir “best practice” veya “benchmark sonucunun” bankaya mutlaka olduğu gibi uygulanması söz konusu değildir. Bu tip incelemeler fikir edinmek ve bankaya has bir yapı için referans elde etmek içindir. Çünkü bankaların yapıları ve ihtiyaçları birbirinden farklıdır. Best Practice veya Benchmark’lar için bu konuda çalışmış uluslar arası danışmanlık firmalardan veya diğer bankalardan birim organizasyonuna dair alınan bilgilerden yararlanılır.

C.12. BİRİM ORGANİZASYONEL PARÇALARI İŞLEM ADIMLARINI OLUMSUZ OLARAK ETKİLEYECEK YAPIDA MI TASARLANMIŞ?

Organizasyon ile süreç birbiri ile uyumlu olmalıdır. Ayrıca, organizasyon, sürecin en iyi şekilde gerçekleştirilmesi için tasarlanmış olmalıdır. Örneğin; Süreçte kontrol açısından sıkıntılar varsa, yani kontrol eksikliği sebebiyle süreçte riskler oluşmaktaysa, bu sürece yeni kontrol noktalarının konulması gerekmektedir. Fakat, organizasyon yapısı, kontrol adımlarını gerçekleştirecek yeterli uzman personelin istihdamına göre tasarlanmamışsa süreçte duyulan kontrol ihtiyacının giderilmesi için yeni uzman personel kadrolarının oluşturulması ve kontrol edecekleri noktalara atanmaları gerekecektir.

C.13. KAYNAK STATÜLERİ İŞLEM ADIMLARININ İCRASI İÇİN UYGUN MU?

Kaynak statüleri, işlem adımının yerine getirilebilmesi için gerekli olan statüden düşük veya yüksek olabilir. Statünün yüksek olması halinde işlem adımına uygun olan kaynak maliyetinden daha yüksek bir maliyete katlanıldığını göstermektedir. Buna karşın, düşük olması ise ilgili statüden olması gerekenden çok beklenti içine girildiğini gösterir. Örneğin; Girişi yapılmış kredi kartı başvurusunun genel müdürlüğün ilgili birimine gönderilmesinden önce şubede onaylanması işini yapan kişinin şube müdürü olması, bu işleme uygun statüden daha yüksek bir statünün kullanıldığını göstermektedir. Çünkü statüsünün gerektirdiği işler çerçevesinde bu tip bir iş için zaman ayırmakta güçlük yaşayabilecek olan şube müdürünün ayrıca kuruma yüksek bir maliyeti vardır. Böyle bir durumda şube müdürü bu işi ikincil bir işi haline getirecek ve bu sebeple darboğazlar oluşacaktır.

C.14. İŞLEM ADIMINA ETKİ EDEN İŞ TANIMLARI DOĞRU TESİS EDİLMİŞ Mİ?

İş tanımları ve sürecin birbiri ile uyumlu olması gerekir. Yani iş tanımlarında belirtilen bir iş, söylendiği detayla süreçte yerine getiriliyorsa, iş tanımına koyulmalıdır. Veya, bunun tersi olarak, süreçte belirtilen bir iş, söylendiği detayla iş tanımında varsa, sürece konulmalıdır. Bu konudaki bir uyumsuzluk organizasyonla ilgili birim ve sürecin sahip olduğu birimle çözülmelidir. Süreçte olup iş tanımında olmayan işler birimin görevlendirilmemesine rağmen bir işi yaptığına işaret olmakla birlikte, iş tanımında olmayıp süreçte olan işler de görevi olmamasına rağmen yaptığına işarettir.Ayrıca, iş tanımlarında bir sürecin bütünü göz önünde Bulundurularak, yapılması gereken tüm işler sürecin üzerindeki kaynaklara, ihtiyaç duyulan detayları göstererek, atanmış olmalıdır.

C.15. İŞLEM ADIMINA ETKİ EDEN İŞ TANIMLARI BENCHMARK SONUÇLARI İLE UYUMLU MU?

Süreç benchmark’ları yapıldığı gibi iş tanımlarında da Benchmark yapılmalıdır. Böylelikle piyasada, hangi işin hangi rol tarafından ve hangi kapsamda yaygın olarak yapıldığı tespit edilerek karşılaştırılmış olur. Süreç Geliştirme biriminin görevleri içerisinde iş tanımlarının yönetilmesi olmasa da süreçlerin kendisi iş tanımlarını içerdiği için bu konuda piyasada konuya uygun kıyaslamaların yapılması gerekmektedir. Piyasadaki örneklerin takibi ile doğru role doğru işin seçimi de kolaylaşmış olur. Ayrıca, piyasadaki bir rolün iş tanımlarının sınırları da böylelikle ortaya çıkmış ve kurumumuz buna göre hareket etmiş olur.

C.16. İŞLEM ADIMLARI ALIŞKANLIKLAR ÇERÇEVESİNDE Mİ YÜRÜTÜLÜYOR?

Küçük firmalarda yazılı bir kültür olmadığı için süreçlerin yürütülmesi, daha çok kişilere bağlı olarak ve geçmişten gelen alışkanlıklarla gerçekleştirilir. Yazılı olmayan yapı sebebiyle, alışkanlıklarla yürütülen süreçlerin kişilere bağlı olması, kişilerin işten ayrılması durumunda sürecin kesintiye uğrayacak olması demektir. Zaten bu amaçla yazılı hale getirilmek istenen süreçler, bir iç kontrol mekanizmasının denetiminde mihenk taşı olarak kullanılacak yazılı belgelere sahip olmalıdır. Zaten bu durum, kurumumuzda müsaade edilmeyecek bir durumdur.

C.17. SİSTEME KARŞI GÜVEN SÖZ KONUSU MU?

Sistem kayıtları, kullanıcılar tarafından karar almak için kullanılır. Finansal sonuçlar doğuracak bu kararlar için sistemden veya manuel raporlar hazırlanır. Sisteme güvenin bu noktada önemi vardır. Çünkü insanlar raporları hazırlarken sistemden uzaklaştıkça, işlem süreleri ve dolayısıyla maliyetleri yükselir. Bu sebeple sisteme güvenin tespit edilmesi, o sürecin ne kadar manuel işletildiğinin ortaya çıkması için gereklidir.

C.18. MÜDÜRLÜK BÜNYESİNDE FAZLA MESAİ VAR MI?

Fazla mesai bir göstergedir. Fakat aşağıdaki konuların göstergesi olabilir.
• Süreçte darboğaz veya darboğazlar vardır,
• Kaynak eksikliği vardır,
• Teknoloji kullanımı yetersizdir,
• Donanım ve yazılım performans eksiklikleri vardır,
• Gereğinden fazla kontrol vardır,
• Kullanılan ekranlar kullanıcı dostu değildir,
• Süreç role uygun olmayan kaynak tarafından yürütülüyor,
Bu gibi, bu dokümanda yazılı olan bir çok sebepten dolayı gerçekleşen fazla mesai aslında sürecin geliştirilmesi gerektiğinin göstergesidir.

C.19. SPESİFİK İŞLEM ADIMLARI İÇİN FAZLA MESAİ YAPILIYOR MU?

Fazla mesai eğer belirli bir işlem adımına has ise o işlem adımının kendisinin bir darboğaz olduğu söylenebilir. Bu anlamda fazla mesai bir alarm mekanizması olarak kullanılabilir. Örneğin; Kredi kartı sürecimizde veri girişi aşaması için fazla mesai yapılmaktadır. Çünkü veri girişi için yeterli teknoloji ve personel kullanılmamakla birlikte az bir kaynakla bu iş gerçekleştirilmeye çalışılmaktadır. Fazla mesainin sebebi her zaman süreç modelindeki akış ile ilgili olmayabilir.

C.20. BANKA GENELİNE İŞLEM ADIMI İLE İLGİLİ GELEN SORULAR İÇİN “SIKÇA SORULAN SORULAR” BİLGİSİ PAYLAŞILMIŞ MI?

İş yapılan her yer de bazı konular sıkça gündeme gelir ve cevaplandırılır. Genel müdürlük birimlerinde genelde şubelerden gelen bu sorular, birimlerin vaktini alarak onların zaman kaybetmesine sebep olur. Bu sebeple, sıkça sorulan sorular dokümante edilerek yeknesak bir yapının korunması sağlanmış ve soru – cevap içeren mail ve telefon trafiği azaltılmış olur.

C.21. İŞLEM ADIMINDA YÜRÜTÜLEN İŞ ADETLERİNDEKİ BÜYÜME, PERSONEL SAYISINA YANSIMIŞ MI?

Banka açık bir sistem olduğu için ve pazarlama faaliyetleri sonucu hareketli bir yapıya sahip olduğundan dolayı, şubelerden gelen işlem sayılarında yaşanan artışlar, zamanla işlem adımlarında darboğazlara sebep olabilir. Bu darboğazların fark edilmesi sonucu personel sayısının artırılması gerekmektedir. Aksi taktirde, bazı işlem adımları sürecin toplam çevrim süresini azaltabilecektir. Bu ise, o sürecin çıktılarından istifade eden iç ve dış müşterilerde memnuniyetsizlikler yaratabilir.

C.22. İŞLEM ADIMI ÇIKTILARI İLGİLİ İÇ VE DIŞ MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİ KARŞILIYOR MU?

Çıktıların ne olduğu önemlidir. Çünkü iç veya dış müşteriler o çıktılardan bir takım fayda beklentilerine sahiplerdir. Bu beklentilerin doğru bilinmesi sonucu istenenin verilmesi söz konusu olabilir. Beklentinin azının karşılanması makul olmadığı gibi fazlası da makul olmayabilir. Çünkü ihtiyaç duyulanın fazlasının da bir bedeli olacaktır. Örneğin; kredi kartlarının topluca işyerlerine götürülüp teslim edilebildiği müşterilere kurye ile teslimat yapmayı önermek kurumumuza kart başına 5 TL maliyete katlanmayı beraberinde getirecektir. İşlem çıktılarının beklentinin altında olması da aynı şekilde sorun yaratacaktır. Örneğin; piyasa standardı olarak 5 günde teslim edilen kredi kartı 10 günde teslim ediliyorsa, bu konularda kolaylıkla karşılaştırma yapabilecek olan müşterilerin hayal kırıklığına uğramalarına sebep olur.

C.23. PERSONEL İŞ DAĞITIMI VE YÖNETİMİ EFEKTİF OLARAK GERÇEKLEŞTİRİLİYOR MU, İŞ DAĞITIMININ İŞLEM ADIMI VERİMLİLİĞİNDE OLUMSUZ ETKİSİ VAR MI?

Bilhassa operasyonel işlemlerin yoğun olduğu birimlerde iş dağıtımı oldukça önemlidir. Çünkü iş dağıtımında kişiler üzerinde darboğazlar oluşturmamak için işini bitiren personeli tespit edip yeni bir iş verebilecek sistemlerin tasarlanmış olması gerekir. Aksi taktirde süreler açısından sıkışık zamanları olan operasyonel birimlerdeki iş dağıtımı kişilerin somut verilere dayanması mümkün olamayan gözlemleri sonucu gerçekleşir.
Böylelikle de iş adımı verimliliği gözetilmemiş olur. Ayrıca, iş yönetimi de oldukça önemlidir. Örneğin; herkesin beş farklı çeşitte işi karışık olarak yaptığı bir iş yönetimi sistematiğinde uzmanlaşma olmadığından dolayı yapılan işlerin yönetiminde sıkıntılar doğacaktır. Fakat, beş farklı iş için beş farklı uzmanlık grubu oluşturarak işlerin sadece o kişilere verilmesi sağlanırsa iş yönetimi daha efektif hale getirilmiş olur.

C.24. İŞLEM ADIMLARI WORKFLOW ÜZERİNDE YÖNETİLİYOR İSE, WORKFLOW QUE’LARI DOĞRU DİZAYN EDİLMİŞ Mİ, ÇALIŞIYOR MU?

İş akışı yönetim sistemi (workflow) olarak tabir edilen sistemler birbirinden farklı sistemlerin birbirine belli iş akışı modelleri çerçevesinde entegre edilmesine yaradığı gibi, kendi başına da bir iş akışı modelini içerebilir. Bu sistemler kullanıcılara bir iş akışını tasarlama ve bu akış çerçevesinde veri girip bu veriyi yönetmeye imkan sağlar. Kullanılan bu sistemlerin kullanıcıya sağladığı faydalar olduğu gibi, iş akışının olması gerektiği sırayla dizayn edilmesi sebebiyle yaratacağı sorunlar da mevcuttur. Akışın olması gerektiği gibi dizaynının sağlanması sonucu iş akışı yönetim sistemleri ile kullanıcılar geniş imkanlara sahip olurlar.

C.25. İŞLEM ADIMLARINDA, PERSONEL BACKUP POLİTİKASI OLMAMASI SEBEBİ İLE KESİNTİ VAR MI?

İzinler, hastalıklar, eğitimler veya işten ayrılmalar sebebiyle kesintiye uğraması muhtemel olan süreçler için bu tür riskler hesaplanmalıdır. Yedeklemenin mümkün olmaması sebebiyle kısa süreli kesintilerde sıkıntı yaşanmayabilmesi söz konusu olabilir, fakat işten ayrılmalar türünde uzun süreli kaynak sıkıntısı yaşanması ciddi problemlere sebebiyet verebilir. Bu amaçla hem kısa süreli hem de uzun süreli yedeklemenin planlanması gerekir. Bu amaçla eğitime gönderilmesi gereken veya yedekliğini yapacağı işte pişmesi için zamana ihtiyacı olan personel tespit edilerek yedekleme sistemi kurulur.

C.26. İŞLEM ADIMI ÜZERİNDE ATIL KAPASİTE VAR MI?

İşlem adımlarının darboğaz oluşturması sürecin verimliliği açısından ne kadar olumsuz ise atıl kapasitenin varlığı da aynı derecede olumsuz bir durumdur. Geçici piyasa dalgalanmaları sebebiyle yaşanan atıl kapasite bir yana, kalıcı olarak karşılaşılan atıl kapasite durumlarında personelin diğer birimlere rotasyonu gündeme gelebilmelidir. Çünkü bir şirket sahip olduğu kaynaklardan etkin bir şekilde istifade edebilmelidir.

C.27. FİZİKSEL ALAN İŞLEM ADIMLARININ İCRA EDİLMESİ İÇİN UYGUN MU?

Bilhassa şube lokasyonlarında karşılaşılan bu sorun sebebiyle çeşitli riskler doğabilir. Çok dar alanlarda çalışmak zorunda kalan personel hem verimli olamaz, hem de yaptığı işte çeşitli riskler doğabilir. Örneğin; dar bir alanda çalışan ve para saymak zorunda olan personel evrakları ve parayı dar bir alanda yönetmesi gerekeceğinden dolayı paranın kaybına sebebiyet verebilir. Ayrıca bu tür dar alanlarda para işi yapılmasına rağmen kasa vb. güvenlik sağlayıcı ekipman kullanılamaz. Bilhassa tarihi yerleşimlerin civarındaki şubelerde bu tür sıkıntılar olur.

C.28. FİZİKSEL ALANIN ARŞİV YÖNETİMİNE OLUMSUZ ETKİSİ VAR MI?

Fiziksel olarak arşiv yapılacak olan evrakın toplu olarak arşivlenmesi aşamasına kadar birimlerde beklemesi gerekmekte ve bu sebeple geçici depolama alanlarına ihtiyaç duyulmaktadır. Böyle bir depolama alanının olmaması sonucu çalışanların masalarının etraflarında hem çalışanları huzursuz edici ve hem de arşivlenecek evrakın güvenliğini sağlamaktan uzak görüntüler oluşmaktadır. Bu sebeple fiziksel arşivleme sistemi de göz önünde bulundurularak fiziksel alanın tespiti gündeme gelmelidir.

C.29. FARKLI UYGULAMALARI ENGELLEMEK İÇİN YAZILIM KULLANIMINDAN YARARLANILABİLİR Mİ?

Bir sürecin kişiden kişiye farklı uygulanması çoğu zaman o sürecin insana ihtiyaç duyulan alanları sebebiyledir. Bir süreçte insan elinin değdiği alanlarda bireysel çalışma yöntemlerinin farklı kişilerce farklı uygulanması çıktıların farklılaşmasına sebebiyet vermektedir. Ayrıca müşteriye açık süreçlerde de müşterilerin farklı çalışma yöntemlerine sahip olması süreçte sıkıntılara sebebiyet vermektedir. Eğer insan inisiyatifinden doğan farklı çıktıların sıkıntı yaratması sebebiyle sürecin insana dair kısmının bir yazılımla yeknesaklaştırılması söz konusu ise bu fırsatı değerlendirmek ve farklı uygulamaları tekilleştirmek gerekir.

Örneğin; Pazarlama birimlerinin fiyat verirken hesapladıkları maliyet farklı yöntemlerle veya farklı formüllerle ve manuel olarak excel vs. hesaplama tabloları ile gerçekleştiriliyorsa verilen bu fiyatların ve ilgili hesaplama yöntemlerinin geriye dönük takibi mümkün olmayacaktır. Bunun yerine her fiyat veren pazarlama yetkilisinin kullanacağı pazarlık inisiyatifi ve hesaplama yöntemi tekilleştirilmeli ve bir yazılım vasıtasıyla takip edilebilmelidir.

Bir diğer örnek; müşterilerin operasyon merkezine gönderdikleri talimatların farklı olmasıdır. Burada her bir müşteri farklı bankalarla farklı alışkanlıklara sahip olup farklı alışkanlıklarla veya o konuda yetersiz bilgi sebebiyle değişik veya o işin yapılması için yeterli bilgiyi içermeyen talimatlar göndermektedirler. Fakat operasyon merkezi alınan talimatlarda tekilleştirilmiş bir dizi unsuru kontrol etmektedir. Örneğin; akreditif açılış talimatlarında istenen her bilginin verilmemesi müşteriye geri dönüşler sebebiyle zaman kayıplarına ve müşteri ile yaşanan hayal kırıklıklarına sebebiyet vermektedir. Şubelere verilmiş standart akreditif açılış formlarının kullanılmaması da aynı sıkıntının çözülmemesine sebebiyet vermektedir. Burada yapılacak şey müşteri talimatlarının bankanın istediği formlar üzerinden alınması veya bu gerçekleşmezse bu talimatın Internet şubesi kanalıyla alınmasıdır. Internetten alınan talimat yapısı asgari bilgilerin doldurulması için müşteriyi zorlayacak. Böylelikle operasyon merkezinin ihtiyaç duyduğu bilgiler tamamlanmadan talimat Internet şubesinden gönderilemeyecektir.

C.30. DIŞ MÜŞTERİ VEYA İÇ MÜŞTERİNİN ÇEŞİTLİ SÜREÇLER İLE İLGİLİ ŞİKAYETLERİ VAR MI ?

Süreçlerden yararlananların memnuniyeti için yapılan süreç iyileştirmelerinin en önemli sinyali o süreçten yararlananların görüşleridir. Bir süreçten bir iç veya dış müşteri memnun değilse bu memnuniyetsizliğin sebebi araştırılmalıdır. Bu memnuniyetsizliğin sebeplerine inildiğinde sürecin iyileştirilmesini sağlayacak fırsatlara erişilebilecektir.

Örneğin ; Uzun süren kredi operasyon işlemlerinin müşteri şikayetlerinden öğrenilmesi sonucu o sürecin operasyonlarında yüksek sayıda manuel işlemin söz konusu olduğu tespit edilebilir.

C.31. KRİTİK SÜREÇLER TESPİT EDİLMİŞ Mİ ?

Kritik süreçler bir işletmenin stratejik amaçlarını gerçekleştirmek üzere çalıştırdığı süreçlerdir. Bir işletme bu süreçleri işleterek esas gözünü diktiği alana ait amaçlarını yerine getirir. Bu süreçlerde BPR yapılması ile de asıl amaçladığı sürecin gerçekleşmesinde aşama kaydederek stratejik hedeflerine daha çok yaklaşmış olur.

D. EĞİTİME DAİR SORGULAMALAR

D.1. BİRİM PERSONELİ İŞLEM ADIMLARININ EFEKTİF YÜRÜTÜLMESİ İÇİN GEREKLİ EĞİTİME SAHİP Mİ?

Eğitim almamış personel, eğitim almış personelden daha uzun sürede ve daha çok hata ile işlem adımını gerçekleştirir. Bu sebeple eğitim ihtiyacı duyulan alanın tespit edilmesi ve bu ihtiyacın karşılanması gerekir. Bu amaçla yapacağımız tespitler eğitimden sorumlu müdürlüğe yardımcı olacaktır. Çünkü süreç bazında ve gözlem sonucu bir tespit yapmamız söz konusudur. Örneğin; Ürünlerini tanımayan ama sadece satma gayreti içinde olan bir pazarlama personelinin pazarlık aşamasında yaşayacağı sıkıntılar müşteri kaybına sebebiyet verir.

D.2. DÖNEMSEL OLARAK İŞLEM ADIMLARINDAKİ DEĞİŞİKLİKLER İLE İLGİLİ EĞİTİM ALINIYOR MU?

İşlem adımlarının değişmesi sonucu bundan etkilenen kişilerin tespit edilmesi gerekmektedir. Genel müdürlük içindeki birimler arasında böyle bir ihtiyacın olacağı gibi şubelerin Bu tür değişikliklerden haberdar olması daha büyük önem taşır. Çünkü Genel Müdürlük birimlerinin verdiği hizmet sonucunda müşterilere hizmet sunan şubelerin Genel Müdürlükteki değişimden haberdar olmaları ve bu sebeple bir kaza sonucu müşterilerine yanlış bilgi aktarmış olmamaları gerekir. Özellikle müşterileri doğrudan ilgilendiren ve yoğun operasyon yapan birimlerde değişiklik ve buna bağlı olarak gereken bilgilendirmenin yönetiminin iyi yapılması gerekmektedir.

D.3. PERSONEL KALİFİKASYONU İŞLEM ADIMLARININ YÜRÜTÜLMESİ İÇİN YETERLİ Mİ, GEREKLİLİKLERİ SAĞLIYOR MU?

Personel eğitimi ile personel kalifikasyonu farklı şeylerdir. Örneğin İngilizce bilen bir personele yabancı dille yapılacak bir yazışmanın formasyonunu verebilirsiniz, fakat İngilizce bilmiyorsa öğrenmesini bekleyecek vaktiniz olmayabilir. Veya, insan ilişkileri olumlu bir insana müşteri ilişkilerini öğretebilirsiniz ama aksi bir insanı müşteriye hitabı öğretmekle uğraşmak zaman kaybı olabilir. Bu sebeple kalifikasyon elde bulunan potansiyeldir. Bu potansiyele sahip personel ile çalışılıp çalışılmadığı, yani işlem adımının gerektirdiği kalifikasyona sahip personele sahip olunup olunmadığı tespit edilmeli ve gerekiyorsa personel temin edilmelidir.

D.4. GEREKSİZ EĞİTİMLER SEBEBİ İLE KAYNAK KULLANIMI SINIRLANIYOR MU?

Eğitimlerin efektifliği de sorgulanmalıdır. Gereksiz olarak birime atanmış ve tamamlanması beklenen eğitimler birimde kaynak yönetimi açısından darboğazlara sebebiyet veriyor olabilir. Örneğin; bir birimde birbirini yedekleyen iki kişinin aynı anda eğitime gönderilmesi ciddi sıkıntılar yaratabilir.

E. RAPORLARA DAİR SORGULAMALAR

E.1. İŞLEM ADIMI GİRDİ VE ÇIKTILARI RAPORLANIYOR MU?

İşlem adımının girdi ve çıktılarının raporlanması o birimin yöneticisinin ve üstlerinin hangi girdiler ile hangi çıktıların elde edildiğini toplu olarak görebilmelerini sağlar. Örneğin; Süreç Geliştirme biriminde aylık olarak modellenen süreç başına beş toplantının (girdi) yapılıyor, fakat her bir süreç için bir diyagram (çıktı) oluşturuluyor olması girdilerin çok fazla olmasına rağmen çıktıların yetersizliğini gösterir. Bunun sonucu aşağıdakilerden biri veya birkaçı olabilir ;
• Verimsiz toplantı yapılıyor,
• Zaman efektif kullanılmıyor,
• Modellenecek süreçlerde muğlak kısımlar fazla,
Girdilerin ve çıktıların aylar itibariyle karşılaştırılabilir olması
sonuçların sebeplerini tespit etmek için yöneticileri yönlendirir.
Yukarıdaki örnekte çıktıların sonraki aylarda artması, bizi personelin
modelleme yapmaktan başka işlerle de görevlendirilmiş olduğu
sonucu ile karşılaştırır.

E.2. ORTA KADEME YÖNETİM, İŞLEM ADIMLARI İLE İLGİLİ OPERASYONEL RAPORLARA ULAŞABİLİYOR MU?

Süreç adımlarına ait gerçekleşmeler sürecin çıktılarını doğrudan etkilediğinden dolayı sürecin performansının yönetilmesi için orta kademe yöneticiler tarafından takip edilir. Örneğin; kurumsal kredi operasyon sürecinde krediye ait bilgilerin girişinin yapılması adımında, yani bir veri giriş aşamasında, verinin ne kadar sürede girildiğine dair performansın ölçülmesi sürecin toplam çevrim süresinin önemli bir kısmını oluşturduğundan dolayı önemlidir. Yönetici, veri giriş aşamasında oluşabilecek süre kayıplarını ve bunun sebeplerini tespit edebilir. Bir şubenin veri giriş aşamasında sürelerinin uzun olmasının sebebi araştırılabilir ve şubeye has çözümler üretilebilir.

E.3. RİSK AZALTILMASI AÇISINDAN GEREKLİ RAPORLAR ALINIP, KONTROL EDİLEBİLİYOR MU?

Riskin gerçekleşmesini engelleyici önlemler çeşitli yollarla alınabilir. Fakat riskin yönetilebilmesi için nerede olduğunun belirlenerek düzenli olarak ilgili kişilere raporlanması gerekir. İş tanımında riskin minimize edilmesi sorumluluğu olan personel riskin azaltılmasına ait raporları alıp gereken faaliyetleri gerçekleştirir. Bankacılık, diğer sektörlere nazaran riskin minimize edilmesine çok daha fazla önem veren bir alandır.

E.4. RAPORLAMA MANUEL Mİ GERÇEKLEŞTİRİLİYOR?

Raporlamanın manüel (elle) gerçekleştirilmesi iki hataya sebebiyet vermektedir.

1. Zaman Kaybı: Elle hazırlanan raporlar küçük bir banka için bile büyük bir zaman kaybına sebebiyet verir. Bu sebeple büyük miktarda FTE kaybı gerçekleşir.

2. Rapor İçeriği Hatası: Rapor içeriğindeki hataların yüksek olması ihtimalinden dolayı rapor sonucu karar verecek yöneticilerin yanlış yönlendirilmelerine sebebiyet verir. Raporlamanın elle yapılması, hassas olmayan bir gözlem sisteminin varlığı sonucunu doğurur ki, bu da yöneticilerin Miyoplaşmasına sebebiyet verir. Miyop yöneticilerin, doğru karar verememesi sahip olamadıkları bilginin onları götüremediği düşünsel noktaların varlığıdır.

E.5. RAPORLAR DATAWAREHOUSE’DAN ALINABİLİYOR MU?

Veri ambarı (datawarehouse), farklı veri tabanlarında bile olsa şirketteki tüm verilerin tek bir analiz aracı ile ve çoklu boyutta analiz edilmesini sağlayan bir raporlama aracıdır. Veri ambarı kullanıcılara daha etkin bir raporlama aracı sunar. Özellikle iyileştirme projelerinde veriler vasıtasıyla analiz yapma ihtiyacımızın karşılanması veya her birimin kendi verilerini analiz etmek için kullanabileceği veri ambarı karar vermek için önemli bir araçtır. Eğer süreç üzerinde böyle bir analiz aracı yoksa mutlaka sağlanmalıdır.

E.6. SÜREÇTE DEĞİŞİMİ SAĞLAYACAK GERİ BİLDİRİMİN OLUŞMASI İÇİN BİR RAPORLAMA MEKANİZMASI VAR MI ?

Süreçleri yürütenlerin karşılaştığı sorunlar ve bu sorunlar için çözüm önerileri süreçleri yönetenler için önemlidir. Yöneticilerin yürütmeden uzak olmaları sebebiyle sahip olabilecekleri körlüğü engellemek için kullanılabilecek olan bu yöntem sayesinde sürecin yürütülmesine ait öneriler yöneticilerde birikir. Bir süreç bir çok kişiyi etkilediğinden dolayı sadece o süreci yürütenin bakış açısıyla oluşturulmuş bir yapı bir takım yanlışlara sahip olabilir. Süreci yürütenler etkili olarak çalışan bir geribildirim mekanizmasıyla bu dengesizliği ortadan kaldırabilirler.

Örneğin; Satın Alma Süreci ile ilgili olarak Satın Alma’dan sorumlu yöneticilerin yönettikleri süreç konusunda gelecek önerileri biriktirip değerlendirekleri bir havuza sahip olması gerekir. Bu havuzdan gelen öneriler iyileştirme önerileri olup, sürecin farklı yönlerden yansımalarını oluşturur.

Kaynak: http://isanecat.blogspot.com/2010/12/bpr-yaplabilmesi-icin-sureclerin.html

İsa Necat Aldoğan Bey’e Teşekkür ederiz…