Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) CEO’su Mark A. Langley, bu yılki Pulse of Profession raporunda: “Üst düzey yöneticiler aldıkları tüm stratejik inisiyatiflerin aslında bir proje ya da program olduğunun ve organizasyonlardaki tüm stratejik değişimlerin projeler üzerinden yürütüldüğünün farkına varamazlar” diyor.

Bu söylem üzerinden yola çıktığımızda karşımıza iki önemli olgu çıkıyor. Bunlardan birincisi, organizasyonların küresel rekabetçi ortamda sürekli olarak stratejik kararlar almak zorunda olduklarına, ikincisi ise ilgili stratejik kararların bir takım kurumsal değişimleri beraberinde getirdiğine işaret ediyor.

Stratejik kararlar, şirketlerin sürdürülebilirliği için üst düzey yöneticiler tarafından geminin rotasının belirlenebilmesini sağlıyor. Tabi sonraki süreç alınan bu kararların uygulanmasını gerektiriyor. İşte tam burada uygulamanın nasıl yapılacağı sorusuna cevap verilmesi ihtiyacı doğuyor.Langley’in de belirttiği gibi bu kararlar, genelde proje ve programlar üzerinden hayata geçiriliyor. Çünkü proje ve program yönetimi kullanılarak yönetilen süreçlerde birçok bileşen aynı anda değerlendirilebiliyor. Bu da uygulama tarafındaki risklerinizi azaltmanıza imkân tanıyor.

Buraya kadar hiçbir sorun yok. Şirketiniz küresel pazar gereksinimlerine ve çevresel etmenlere paralel olarak ihtiyaç duyduğu stratejik kararları aldı ve proje-programlar üzerinden uygulamaya başladı.Peki, uygulama sonucunda başarılı olup olamadığınızı nasıl anlayacaksınız? Bunun da iki yolu olduğunu söyleyebiliriz. Çok riskli de olsa eğer gün sonunda şirketimiz hayatta ve kar ediyorsa başarılısınız demektir. İkinci yöntem ise, gün sonunda yapacağınız ölçüm ve değerlendirmeleri bir takım verilere dayandırmak olacaktır. Ancak bu verilerin temin edilebilmesi adına belirli metodolojik süreçleri takip ediyor olmanız gerektiğini unutmamalısınız.

Günümüzde hemen her şirkette proje yönetimi yapıldığı söylenebilir. Ancak proje yönetimi adına gerçekleştirilen bu faaliyetlerin tek başına küresel bir standart takip edilerek yapılıyor olması yeterli olur mu? Örneğin şirketinizde PMI tarafından belirlenmiş olan süreçleri kullanıyor olmanız proje yönetiminde başarılı olduğunuz manasına gelir mi? Bu soruya vereceğiniz cevap “kısmen” olacaktır. Ancak günümüz ekonomik şartlarında “kısmen” cevabının sizi ne kadar tatmin edeceği de bir tartışma konusu olarak kalacaktır.

O halde ne yapmak lazım? Yapılması gereken proje yönetimini organizasyonel bir kültür haline getirmeye çalışmaktır. Dikkat ettiyseniz “getirmektir” ifadesini kullanmıyoruz; çünkü bir şirketin iş yapış şeklinin değiştirilmesi gerçekten de zorlu bir süreçtir. Burada ufak bir ayrıntı üzerinde de durmak lazım. “Değişim” kelimesinin son 10 yılda aşırı kullanımdan dolayı fazla ısındığını bilmeliyiz. Çalışanlarınıza “değişim”, “değişiklik”, “farklılık” gibi söylemlerle yaklaştığınız zaman alacağınız geri dönüş beklediğiniz yönde olmayabilir.

Aslında bu durumun biraz da başarısız uygulamalardan kaynaklı bir algı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir.Bu noktada “gelişim” kelimesi personelin bilgi ve kabiliyetlerinin geliştirilmesine ve organizasyonun karlılığını artırabilmesine vurgu yaptığından daha pozitif bir algı oluşturabilecek gibi duruyor. Zira insanlar artık günlük mesailerinde kendilerine ekstra yazılımsal ve bürokratik süreçler zorlayan değişimlerden hoşlanmıyor ve adaptasyon aşamasında direnç gösteriyorlar.

Özetle şirketinizi götürmek istediğiniz hedeflere doğru ilerlerken personelinizin de buna paralel olarak mesleki yeteneklerini geliştirebiliyor ve bunu minimum iş yükü ile yapabiliyor olmaları gerekiyor.Rekabetçi pazara ilişkin gereksinimler, bunlara bağlı stratejik kararlar, projelerin bu stratejik kararların uygulanması noktasındaki rolü, proje yönetimine ilişkin standartlar, organizasyonel kültürün başarıyla ilişkisi ve “değişim-gelişim” konularından bahsettik.

Sonuç olarak proje yönetim ofislerinin varlık sebebi bu olgular arasındaki ilişkilerin etkin bir şekilde yönetimi ve organizasyonel kültürün geliştirilmesi demek oluyor.

Ömer Faruk ÇÖLLÜOĞLU, MBA, PMP