Geçtiğimiz aylarda yayınlanan PMBOK Kılavuzu beşinci baskısı, proje paydaş yönetimini iletişim yönetiminin süreçlerinden birisi olmaktan çıkartmış ve yeni bir bilgi alanı olarak belirlemiştir.

Bu makalemizde, hızlı değişen projeler dünyası içinde paydaş yönetiminin başlı başına odaklanılması gereken bir bilgi alanı olmasının nedeni ve proje yöneticisinin başarılı bir paydaş yöneticisi olması için gereksinim duyacağı yeni soft-beceriler(1) üzerinde görüşlerimizi sizlerle paylaşacağız. 

Proje yönetiminin evrimine ve proje yöneticisinin yeni rollerine yukarıdan baktığımız zaman, bir aksiyon filmi izler gibi beyin hücrelerimizin uyarıldığını hissetmemek mümkün değil. Çok zeki ve becerikli filmin kahramanının binbir maceradan başarıyla geçmesinin izleyicilere güç vermesi ile proje yöneticisinin binbir çeşit çatışan kısıtları ve çatışan beklentileri aşarak paydaşların mutlu olduğu bir sonuç elde etmesi arasında büyük bir benzerlik görülüyor.

Aksiyon filmlerinden farklı olarak projeler dünyasında zor olan; projenin yönetiminin ve yarattığı sonuçların başarısı ile anahtar paydaşların bağlılığı ve mutluluğu arasında pozitif bir korelasyonun kendiliğinden oluşmamasıdır.Proje yönetiminin de bir parçası olduğu önemli global değişimlere baktığımızda karşımıza çıkan tablo şudur; Endüstri çağı insanın bedensel gücünün sınırlarına meydan okuyarak makinaların önemli oranda işgücünün yerini almasına yol açmıştır. Dijital çağ ise insan zekasının sınırlarına meydan okuyarak, bilgisayarların insan aklının gerçekleştirebileceğinden çok daha karmaşık süreçleri gerçekleştirmesi ile birçok yerde insan zihinin yerini almasını ortaya çıkartmıştır(2).

Bedensel ve zihinsel anlamda geleneksel yüklerinden kurtulan insanın enerjisini verdiği yeni alanlar, insanın ve dolayısıyla iş yaşamının yeni gereksinimlerine paralel olarak değişim göstermektedir. Yeni gereksinimlerin başında, bilgi, yetenek ve teknolojinin anahtar paydaşların memnuniyeti için stratejik kullanımı gelmektedir. Bu bağlamda “gereksinim ve beklentinin yönetilmesi” kavramı başlı başına bir gündem oluşturmuş, paydaşları belirlemek, beklenti ve gereksinimleri anlamak ve karşılamak proje yöneticisinin ana rolleri arasında yerini almıştır.

PMBok 5. Baskısı Proje Paydaş Yönetiminde dört süreç belirlemiştir;

Paydaşların Belirlenmesi
Paydaş Yönetiminin Planlanması
Paydaş Katılımının Yönetilmesi
Paydaş Katılımının Kontrolü

Anahtar paydaşlar bir projenin başarısını sağlayabilir veya engelleyebilir. Bütün teslimatların ve proje amaçlarının gerçekleştirilmiş olmasına rağmen, eğer anahtar paydaşlar memnun değilse, kimse memnun değildir(3) Bir projenin başarısı veya başarısızlığı meselesi karmaşıktır, tanımlanması zordur ve farklı paydaşların algılarına göre değişir(4) Kapsam, takvim ve maliyet ölçülerine dayandırılan ve paydaş algısını göz ardı eden bir yaklaşım projeyi tehlikeye atmak anlamına gelir(5). Bu realite, proje yöneticisinin proje yönetim bilgi ve becerileri kapsamına algı yönetimi bilgi ve becerilerini de eklemesini gerekli kılmaktadır.PMBok’da yer alan proje paydaşları tanımı(6), paydaşların yalnızca projeyi etkileyen ve projeden etkilenen değil, aynı zamanda projeden etkilendiği algısına sahip bireyler, gruplar veya organizasyonlardan oluştuğunu belirterek, insan algısının her alanda olduğu gibi bir projenin başarısında da ne kadar büyük bir rol oynadığının altını çizmektedir.

Paydaşın algısı paydaşın neye inandığıdır.
Kimler kendisini “paydaş” olarak algılıyor veya algılamıyor?
Paydaşlar projeyi nasıl algılıyor?
Projenin yarattığı artı değer ile paydaşlarca “algılanan artı değer” arasındaki olumlu veya olumsuz fark nasıl ortaya çıkıyor?
Hangisi gerçek kabul edilmelidir?
Paydaş bağlılığı ve mutluluğunu sağlamak üzere paydaşların algıları nasıl yönetilebilir?
Bu ve benzeri sorular algı kavramının tanımlanması zorunluluğunu doğuruyor. Algı, bir dış uyaranın insanın zihninde uyandırdığı farkındalık, duygu, düşünce ve anlamdır. Varsayımları ve beklentileri yaratan algılama biçimidir. Projeyi algılama biçimi, paydaşın kararlarını doğrudan etkiler(7).
Hepimiz sıklıkla “Algılarımız gerçektir” ifadesini duyuyoruz. Bu ifadenin geçerliği “Hangi Gerçeklik” sorusunun yanıtında gizlidir.Fiziksel Gerçek , beş duyu ile algılanabilir ve/veya herhangi bir ölçüm sistemi ile ölçülebilir. Kişiye göre değişmez kabul edilmekle birlikte, bu doğru değildir.

Örneğin projenin zaman çizelgesi kişiye göre farklı algılanmayacak şekilde takvimlendirilir. Fakat paydaşların zaman algısı, dolayısıyla zamanı kullanma biçimi, aktivite ve teslimat süreleri ile ilgili beklentileri, birim zamanda elde edilen sonuçlardan duydukları memnuniyet veya memnuniyetsizlik büyük farklılıklar gösterecektir.Sosyal Gerçek, bir grup insanın yarattığı gerçekliktir.

Ortak geçmiş deneyimler, kültürel ve organizasyonal normlar, mesleki eğitimlerle elde edilen ortak bakış açıları sosyal gerçekliğin örnekleridir. Proje paydaşları göz önüne alındığında, belirli bir grubun gerçekliğinin, diğer bir gruptan büyük bir farklılık gösterebileceği ve her paydaş grubu için farklı yaklaşımların benimsenmesinin gerekebileceği konusunda proje yöneticisi fazlasıyla bilgi ve deneyim sahibidir.Kişisel Gerçek, bir bireyin özgün zihin haritasıdır. İşte tam bu nokta, algıların gerçek kabul edildiği yerdir. Proje Yöneticisi bazı proje paydaşları ile kişi olarak iletişimdedir. Bu kişiler genellikle projenin kaderi üzerinde söz sahibi insanlardır.

Yukarıda gerçeklik üzerine yaptığımız ayrım şunu ortaya koymaktadır; Dış dünyada kişisel algılardan bağımsız bir gerçeklik mevcuttur. Fakat bu gerçekliğin farklı paydaşlarca farklı şekillerde yorumlanacağı, farklı zihinlerde farklı duygu, düşünce ve anlamlar yaratacağı açıktır. Projenin ve proje takımının kaderini belirleyen işte bu yorumlardır.Bu nedenle, paydaşların yönetimi, teknik, kavramsal ve soft beceriler gerektirmektedir. Bizim yaklaşımımız, başarılı bir paydaş yönetimi için gerekli soft becerileri birbirinden bağımsız başlıklar altında incelemek yerine, tek bir çatı altında yapılandırmaktır.

Bu çatı “Marka” olmaktır. Projenin bir marka olması ve proje yöneticisinin kişisel markalaşması, paydaş algı yönetiminde, bağlılığında ve memnuniyetinde güçlü bir etkiye sahiptir.Marka olmak , şu üç öğeyi gerekli kılar;
Özgün bir değer sunma taahhütünden bulunmak,
Sunulan değerin anahtar paydaşlar üzerinde etkili, inandırıcı ve istenir olmasını tasarlamak ve sağlamak,
Projenin ve proje yöneticisinin sunduğu özgün değerle bilinirlik, tanınırlık, görünürlük ve güvenirlik kazanmış olması,
Marka yönetimi projenin faydaları ve gerekliliği üzerine paydaş algısını yönlendirmek, paydaş bağlılığı ve desteğini sürekli kılmak ve algılanan değeri yükseltmek üzere yapılması gereken bir alt proje olarak düşünülmelidir.
Gerek projenin lider bir marka olarak kabul görmesi, gerekse proje yöneticisinin liderliği ve markalaşması, güçlü bir soft beceriler grubunu gerektiren algı yönetiminde(8) elde edilecek ustalık ile yakından ilişkilidir.Proje yöneticisi genellikle projenin amaçlarını gerçekleştirmek için desteğine gerek duyduğu kişi ve gruplar üzerinde otorite sahibi değildir. Buna ek olarak, proje yöneticisi tüm zamanını proje işleri ile meşgul olarak geçirir, anahtar paydaşlara projenin amaçları ve faydaları ile ilgili net, tutarlı ve inandırıcı bir vizyon ortaya koymanın ve bunun sürekliğini sağlamanın önemini göz ardı eder ise alabileceği desteklerle ilgili önemli fırsatlarını kaçırabilir, en kötüsü, olumsuz bir şekilde markalaşan projenin ölümüne katkıda bulunmuş olur(9).

Projenin markalaşması, projenin sunacağı özgün artı değer ile zihinlerde ve gönüllerde yer etmesi ve bilinirlik kazanmasıdır. Markalaşan projeler;Anahtar paydaşlar için güçlü bir çekim alanı yaratırKurumsal vizyon ile stratejik bağları netleştirir, görünür kılarProjenin doğru ve olumlu bir şekilde algılanmasını sağlarAnahtar paydaşlar gözünde risk algısını azaltırKaynak ve yetenekleri kendine çekerÇağımızda projelerin stratejik önemi, büyüklüğü ve karmaşıklığı proje yönetiminin bir meslek ve git gide derinleşen bir uzmanlık alanı olmasını sağlamıştır. Bununla birlikte proje yöneticisinin karmaşık süreçleri ve işleri planlamak, yürütmek, başarmak kadar projenin paydaşlar gözünde algılanış biçimine odaklanması, proje entegrasyonu süreçlerinin içine algı yönetimi süreçlerini de ekleyerek bir algı yöneticisi(10) olma zorunluluğunu ortaya koyuyor.(1) Hard beceriler, bir işi yerine getirmek için gerekli teknik bilgi ve becerileri kapsarken, soft beceriler ağırlıklı olarak kişinin özedönük ve insanlararası becerilerini kapsar. Soft beceriler yaşam becerileri olarak da adlandırılırlar.

Bir başka yaklaşıma göre hard beceriler bireyin IQ’su ile yakından ilişkiliyken, soft beceriler bireyin EQ (Duygusal Zeka)sı ile yakından ilişkilidir. Daniel Goleman duygusal zekanın 4 alanını şöyle ifade eder;
1.Öz Farkındalık (Duygusal Öz Farkındalık, Doğru Öz Değerlendirme, Özgüven)
2. Öz Yönetim (Duygusal Öz Yönetim, Açıklık/Güvenilirlik, Uyum Sağlayabilme, Başarıya Yönelme, Girişimcilik, İyimserlik)
3. Sosyal Farkındalık (Empati, Organizasyonel Farkındalık, Hizmete Yönelme)
4. İlişki Yönetimi (İlham Veren Liderlik, Etkileme, Diğerlerini Geliştirme, Değişimi Hızlandırma, Çatışma Yönetimi, Bağ kurma, Takım Kurma ve İşbirliği).

Yöneticilerin ve liderlerin soft becerileri kullandığı bazı alanlar şunlardır; Etkin takımlar kurmak ve liderlik, etkin kararlar vermek, bireyleri/grupları motive etmek, bir vizyonun paylaşılmasını sağlamak, değişimi başlatmak, yaratıcı düşünceyi kolaylaştırmak, kişilerarası problemleri çözmek.

(2) Rushkoff, Douglas. Program of Be Programmed. Soft Skull Press, 2011, Print

(3) Heldman, Kim. PMP Project Management Professional Exam Study Guide 5h Edition. Wiley Publishing, Inc., 2009, Print

(4) Camilleri, Emanuel. Project Success Critical Factors and Behaviours. Gower, 2011

(5) Hidrup, Mark. Using Change Management Metrics to Manage Project Perceptions. Blog. 05/07/2010 http://blogs.captechconsulting.com/blog/mark-hilldrup/using-change-management-metrics-manage-project-perceptions

(6) PMBok 5th Edition Sayfa 394; Proje paydaşları, projenin kararlarını, aktivitelerini, sonuçlarını etkileyen veya bunlardan etkilenen veya etkilendikleri algısına sahip bireyler, gruplar veya organizasyonlardır.

(7) Kenny, Mark. The Danger of Perception in Project Management Teams. Blog.05/23/2012 http://www.flyingintoprojectmanagement.com/2012/05/the-danger-of-perception-in-project-management.html

(8) Algı yönetimi, projenin başarısı için paydaş kişi veya grupların neyi nasıl algılamalarının sağlıklı ve faydalı olacağı ile ilgili net bir vizyon ve amaca sahip olmayı gerektirir. Bu amaca giden strateji tasarlandıktan sonra hem mantığa hem de duygulara hitap edecek sözel ve görsel iletişim stratejilerinin incelikle belirlenmesi ve uygulanması temel süreçler içinde yer alır.

(9) Brown, Karen A., Ettenson, Richard and Hyer, Nancy Lea. Why Every Project Needs a Brand. MIT Sloan Management Review, Summer 2011

(10) Yaptıkları işi doğru ve onurlu bir şekilde yerine getirmek üzere yüksek standardlara ve etik değerlere sahip olan Proje Yönetimi Profesyonelleri için algı yönetimi de etik değerler çerçevesinde uygulanan soft beceriler içinde yer alır.

Petek Kabakcı

PMI TURKEY CHAPTER -Aralık 2013 Aylık Bülteni