Proje Yönetimini yaygınlaştırmış olan veya yaygınlaştırmaya çalışan tüm organizasyonlar farklı amaçlarla Proje Yönetim Ofisleri kurmaya çalışıyor. Kurumsal yapıların merkezi kontrol kaygısıyla uyumlu olan proje yönetim ofisi, özellikle ortak insan kaynağı, bütçe, satın alma ve riskleri yönetmek için çok ideal bir çözüm. Ayrıca üst yönetimle projeler arasında bilgi alışverişini sağlarken üst yönetime yakınlığı nedeniyle hem şeffaflığı hem de çoğu talimatın daha hızlı yerine getirilmesini sağlıyorlar.
Bu doğrultuda bazı proje yönetim ofisleri sadece projeleri takip ediyor, bunu yapmak için de bazı standart süreçleri ve şablonları proje yöneticilerine kullandırmaya çalışıyorlar. Bu durumu daha çok proje yönetim olgunluğu düşük ya da daha yolun başında olan organizasyonlarda görüyoruz.
Bazı Proje Yönetim Ofisleri de iç eğitimleri vermek ve yerine göre destek görevini de üstlenmek üzere kurgulanabiliyor. Bu yapıların bazen yetkisi de fazla olabiliyor. Böylece daha kontrolcü olabiliyorlar. Bazı proje yönetim ofislerinde proje yöneticilerinin dedike olarak proje yönettiği ve program ve portföy yönetim ilişkisinde olduklarını da biliyoruz.
Kurumsal Proje Yönetim Ofisi gibi bir tür ve isimlendirme de görebiliyoruz. Bu yapılar daha merkezi olarak organizasyonun stratejisinin gerçekleşmesini projeler üzerinden takip etmekle sorumlu olabiliyor.
Proje Yönetim Ofisleri zamanla proje yönetim yaklaşımlarına göre format, görev ve isim değişikliğine de uğradı. Çevik organizasyonlarda Çevik Proje Yönetim Ofisi (APMO), Çevik Mükemmeliyet Merkezi (AEC) veya Değer Üretim Merkezi (VDO) gibi kavramları artık daha fazla duymaya başladık.
Türü, görev tanımı ve adı ne olursa olsun Proje Yönetim Ofisleri, organizasyonun verimlilik, koordinasyon ve raporlama beklediği merkezi bir yapı. Projelerin seçimi, proje yönetim süreçlerinin özelleştirilmesi, organizasyonel gelişimin sağlanması, dönüşümün yönetilmesi, bütüncül izlemenin yapılması ve sürekli iyileştirmenin yapılması gibi görevlerin yerine getirilmesi konusunda herkesin mutabık kaldığını söyleyebiliriz. Peki Proje Yönetim Ofisleri Ne Yapmamalı?
1- Proje Yönetim yaklaşımlarını ve standlarını olduğu gibi yani kurum kurallarını, kültürüne ve dinamiklerine göre özelleştirmeden uygulamaya çalışmamalı. Her organizasyon benzersizdir. Bu nedenle özel çözümler denenmelidir. Bu çözümler organizasyonun da dönüşümü anlamına geldiğinden tüm personelin olmadığı bir süreç hatadır. Tüm personel bu konuda bilgilendirilerek dönüşüm başarılmalıdır.
2-Proje Yönetim Ofisi, görev tanımının içine saklanmamalı yani birimler arası ilişkilerin yürütülmesinden ortada kalan bir iş desteklenmesine kadar yapıcı, oyun kurucu ve sonuç odaklı olmalıdır. Proje yönetim ofisinin gücü ve itibarı buna bağlıdır. Ama proje yönetim ofisi hiç bir zaman bir üst düzey yöneticinin sağ kolu, emir eri veya sekreteryası olmamalı kişilere bağlılık söz konusu olmamalıdır.
3-Proje yönetim ofisleri, projelerdeki öğrenilmiş derslere yabancı olmamalı. Bunları bilerek, inceleyerek diğer projelerde de yararlanılması için çaba sarf etmelidir. Bunun için özel toplantı ve yıllık bilgi paylaşım etkinliği planlanmalıdır. Bu bilgi paylaşımını sağlayacak yazılımlar kullanılmalıdır.
4-Proje yönetim ofisleri, kullandıkları yazılımın esiri olmamalıdır. Yazılımlar yani proje yönetim araçları işleri kolaylaştırmak için vardır. Bu sistemlerin kullanılması için proje yöneticilerine ve personele baskı uygulamaktan kaçınılarak doğru sistemi doğru şekilde yapılandırarak doğru bir şekilde kullanmaya ve kullandırmaya çalışmalıdır.
5-Proje Yönetim Ofisleri Zaman ve Bütçe eşiklerini takip etmeye, projelerin oluşturduğu çıktı, sonuç ve değerden daha fazla önem vermemelidir. Çünkü projelerin amacı o organizasyonun ihtiyacını karşılamak ve değer üretmektir.
6-Proje Yönetim Ofisleri kaliteden ödün vermemeli ama kalite yönetim sistemlerinin esiri olmamalıdır. Uygulanması gerekli regülasyon dışında kalitenin uygulanacak süreç ayrıntısı olmadığı bilinmeli ve kalitenin beklentiyi karşılama derecesi olduğu bilinerek hareket edilmelidir.
7-Proje Yönetim Ofisleri, insan kaynağını ne fonksiyonel yöneticiden ne de insan kaynakları departmanından bağımsız yönetmelidir. İlgili yönetici ve birimlerle tam eşgüdümle kaynak yönetimi başarılı olabilecektir.
8-Proje Yönetim Ofisleri, satın alma departmanlarının satın alma süreç ve bilgilerinden mahrum olmamalıdır. Oradaki süreç ve detay hakkında olabildiğince bilgi sahibi olmalıdır. Satın Alma süreçlerinde yaşanacak sorun projeleri etkileyebileceği gibi satın almalarda yaşanan tecrübeler sonraki projelerin planlarına yansıtılarak başarı elde edilebilir.
9-Proje Yönetim Ofisi, ortak riskleri yönetmek için risk birimiyle uyumlu olduğundan daha fazla özellikle projenin dış iletişimi için kurumsal iletişim birimiyle yakın olmalı, bu tür birimleri bypass etmemelidir. Ancak proje yönetim ofisi doğru olan bilgiyi doğru kişiyle paylaşmalıdır. Ne çalışandan yönetime ne de yönetimden çalışana, ne dışardan organizasyona ne de organizasyondan dışarıya gizli ya da ilgisiz bilgi taşınmamalıdır.
10-Proje Yönetim Ofisleri organizasyonun sektörüne ve proje yönetim dünyasındaki gelişmelere, yeniliklere ve sorunlara uzak kalmamalı. Takipçi, katılımcı, deneyen ve destekleyen rol üstlenmelidir. Bu çabaları kendi yapısını ve organizasyon yapısını güçlendirecektir. Sürekli gelişim mantığıyla yenilikçi olmalıdır.
Aşağıda kalan işi Sprint boyunca “kalan saat toplamı” cinsinden izleyen bir takımın Sprint Burndown Grafiği görülüyor. Bu takım aynı A3 boyutundaki grafik üzerine her Sprint’i farklı renklerle çizerek takımın genel olarak oturmuş olan temposunu ve kapasitesini de açık bir şekilde gösterebilmiş. Takımın 3 haftalık Sprint’ler koştuğu, Sprint’in her gününde Daily Scrum sonrası kalan işin saat toplamının ne olduğu grafikte açıkça görünüyor. Aynı kağıt üzerinde ardışık Sprint’lerin gösterilmesi sayesinde bu grafiğe bakarak şu yorumu yapmak da oldukça kolay. Takım ilk Sprint’in sonunda hedeflediği işleri bitirebilmenin oldukça uzağında kalmış, ikinci Sprint’te belki fazla temkinli davranmış ve bu sefer de Sprint’e aldıkları işi hızlı eritip Sprint’in beşinci gününde Sprint Golü’nden sapmadan ve elbette Product Owner’ın geçerli öncelikleri doğrultusunda ek iş almışlar. Sprint-3’ten itibaren ise takımın kapasitesi ve eritme hızı ortaya çıkmış. Şeffaflık o kadar yüksek ki, bu üst üste çizilen Sprint Burndown Grafikleri sayesinde, bir takımın Tuckman Modeli’ndeki doğal adımlardan bu takımın da geçip sonunda iyi işleyen takım haline geldiği bile açıkça görülüyor. Bu tam da Scrum takımlarında yaratılmasını istediğimiz şeffaflığa güzel bir örnek oluşturuyor.
Visit Linkedin Profile
Emre Alıç, PMP 