Nordic Project Zone 2013 Notlarım

http://nordicprojectzone.com
1.Gün
İlk gün MasterClass oturumlarından “What is Innovation?”  konulu session’a katılındı. Bu sunumda CSC kurumu CEO’su Lemuel Lasher İnovasyon hakkında bildiklerimizi ve bilmediklerimizi değişik örnek ve verilerle aktardı, ekteki sunum dışında oturumun önemli notları aşağıdaki gibidir.

·         İnovasyon yapmak için sorunu ve çözüm bulunacak problemi iyi tanımak önemlidir
·         Yaratıcı çözümler üretilmelidir
·         Çözüm için çok sıkı çalışılmalıdır, bu konuda uzman olunmalıdır.
·         İnavosyon yapan kişi bir politikacı gibi düşünmelidir.·         İnovasyonu bulmak zor olsa da denemekten vazgeçilmemelidir.
·         İnovasyonu yapabilmek için gerekirse Fotosentez sistemini düşünerek ideal bir sistem için sistem değiştirilmelidir.

Sunumda İnovasyonun ajandasından bahsedilerek inovasyonun usurları üzerinde duruldu ve CEO’nun her inovasyon ortamında gereken Inovasyon liderliğini üstlenmesi gerektiği belirtildi.

·         Six sigma gibi süreç kalitesi odaklı çalışmaların inovasyona zarar verebileceği belirtildi.
·         Örneklerle ve verilerle fonlamanın ve gerekli bütçenin inovasyonun büyüklüğü ve getirisiyle ters orantılı olduğu vurgulandı.·         İnovasyon için büyük şirketlerin kaynaklarını doğru kullanmaya çalışması gerektiği vurgulandı.
·         İnovasyon için Key süreçlerin belirlenmesi gerektiği bunlardan birinin de kaynak ayırma süreci olduğu bu süreçlerin üzerinde çalışılması gerektiği belirtildi.
·         İnovasyon için inovasyonu sağlayan müşteri, çalışan ortaklar ve yöneticiler için bazı motivasyon unsurları olduğu bunların tespit edilerek geliştirilmesi gerektiği belirtildi. Bu motivasyon unsurlarının başında işinin anlamlı ve kendisinin tanınabilir olması isteğininse önlerde geldiği belirtildi.
·         İnovasyonun sürdürülebilir, etkili ve yaygın olması için bazı networklere ve komitelere katılımın kurum ve kişiler için önemli olduğu belirtildi.
·         Kurum veya kişilerin bu konuda dünyada bilinen ödüllere de başvurarak motivasyon oluşturulabileceği belirtildi.

Consumerization:İnovasyon için müşterileşmek için diye çevirebileceğimiz bu kelimeyi sunumu yapan Lemuel Lasher’in ekibi üretmiş.

http://en.wikipedia.org/wiki/Consumerizationİnovasyonun en çok müşteri ve kullanıcılardan geldiği verilerle açıklanarak consumerization yapılarak inovasyon yapılabileceği vurgulandı. 

2.Gün

How to Deliver Sustainable Results Across the Globe, a UNOPS Case Study –Ricardo VargasRicardo Vargas sunumunda birleşmiş milletlerin UNOPS organizasyonu adına yürütülen projelerinde sürdürülebilirliği nasıl sağladıklarını örnekleriyle anlattı.Dünyanın geri kalmış ve hala büyük sorunlarla boğuşan Afganistan ve Filipinler gibi ülkelerde yapılan yol, hastane ve eğitim yatırımları büyüklükleriyle ve çeşitleriyle değerler vererek sıraladı. Buralarda projelerin sürdürülebilir olması için halkla iç içe olunması gerektiğinin önemi vurgulandı.Sürdürülebilir proje yönetimi için Stratejik Portföy Ofisinin planlama, analiz ve koordinasyonu görevi olduğundan, en iyi uygulamalardan ve eğitimle projeler için gerekli araçların kullanıldığından bahsedildi. Proje yönetiminde sürdürülebilirliği anlamak için amacımızı ve nasıl yapabileceğimizi bilmemiz gerektiği söylendi.Projeleri karmaşık kılan etkenler de; Felaket şartları, uzak lokasyonlar, zorlu çalışma koşulları, istikrarsızlık, kültür farklılığı, personel güvenliği, lojistik ve yerel altyapı sorunu, yoksulluk olarak sıralandı. Bu karmaşıklığı da işlerinde her zaman mükemmeli olamasa da iyisini yapmaya çalışarak, durgunluğu beklemeden çalışmaya hemen başlayarak, problemlerin onları durdurmaya çalıştığınızda yaşanabileceğini bilerek, uzun dönemli düşünüp kısa vadede aksiyon alınarak, sınırlı kaynakları iyi kullanarak çözebildiklerini gördüklerini belirtti.

Beyond Budgeting – A Management Model For New Business and People Realities –Bjarte Bogsnes

Sunum statoil firmasının değişimde problemin ne olduğu?, bütçeleme prensiplerinin ne olduğu ve aksiyon hırsının firmadaki modeli üzerine sunuldu. Statoil firmasının sosyal sorumlulukta 1. Ve İnovasyonda 7.sırada olduğu belirtildi. Trafik lambaları benzeşimi kullanılarak kontrolün kim olduğu ve hangi bilginin temel alındığı sorularına cevap arandı. Trafik lambaları olmayan bir kavşakla olan bir kavşak arasında en etkili ve en zor olan karşılaştırmasıyla değer açısında en önemli olan soruldu. Buradan değişim konusuna girilerek süreçlerin ve liderliklerin değiştirilmesi gerekliliği belirtildi.  Bu şekilde çalışma yapılan birçok şirketin örneği verildi. Bütçeleme için aynı prensipler belirlenerek bütçelemenin ötesinde bu değerlerin değişikliğine önem verildiği belirtildi. Aksiyon planları içinde Nereye gidildiği sorusuna alınan cevaplarla Stratejik hedeflerin belirlendiği, ilerlemenin nasıl ölçüleceği sorusuna alınan cevaplarla Anahtar Performans göstergelerinin hazırlandığı ve tüm bunların nasıl yapılacağı ile ilgili tespitlerin de aksiyonlar olduğu belirtildi. Şirket genelinde 1400 aksiyon tespit edildiği belirtildi.

7 Criterias of High Performing (Agile Project) Teams

Kişilerin içlerinde bulunan yeteneklerin önemli ve çok oluşundan daha çok önemli olanın takım halinde çalışmak olduğu ifade edildi. Önemli başarı sağlayan spot kulüplerinin eforuyla kişisel harcanan eforlar karşılaştırmalı verildi.Takım çalışmasının en önemli sorun olduğu belirtildi. Süreçlerin ve tool’ların üzerinde bir etkileşimin gerektiği, dokümantasyonun üzerinde bir yazıluım çalışması gerektiği, müşteri iş birliğinin anlaşılan sözleşmeden üstün olduğu ve değişime cevap vermenin planı takip etmekten önemli olduğu vurgulandı. Bu kedileri güdmeye benzetildi.Kriterler:

1.      Değerli hissedilme ve takdir edilme (Bireyleştirmek, tek tek ele almak)
2.      Çeşitliliği ve Farklılıkları Sevinerek Karşılamak, genelleme yapmamak
3.      Motivasyonu Kullanmak
4.      Çatışmaları Yönetmek, iş birliği yapmak, zorlamamak
5.      Geri Besleme kültürünü geliştirmek
6.      Sahiplik ve Sorumluluk Almak, Yakınmaları azaltarak elini taşın altına koymak.
7.      Açıklık sağlamak ve Transparan kültürünü geliştirmek

Resource Management Between Project and Line Organizations –Thomas Schlereth

Projelerin başarısızlık nedenleri; Proje portföyünde önceliklendirme yapılmaması, yöneticilerin fikirlerinin güçlü olması, yetersiz kaynaklar olarak sıralandı.Şirketlerde rutin işlerin artan bir şekilde proje işi olarak projelerle replace edildiği, yaklaşık çalışanların %75’inin zamanının %30 dan fazlasını projelere harcadığını ve karışık organizasyonlarda operasyonel işlerle proje işlerinin paralel yürütüldüğü vurgulandı.Yaşanan sorunların çözümünün, etkin portföy ve kaynak yönetimiyle şeffaf planlama olduğu bunun yanında etkin tool kullanımının önemli olduğu belirtildi.

How to Implement Program Management –Paul Walvyk

Kurumsal mimarinin bir şehir planına benzetilebileceği belirtildi. Şehir planlarının su ve yol gibi yaygın hizmetlere göre yapılandırıldığı ve planlandığı belirtilerek aynı şekilde teknoloji için düşünüldüğünde bunun EA anlamına geldiği belirtildi. İyi bir mimarın başarılı bir şirketin en önemli kişisi olduğu ve müşteri beklentilerini iyi yorumladığı belirtildi. Mimarın strateji, iş, veri, uygulamalar ve teknoloji gibi ilgilenmesi gereken birçok alan olduğu ifade edildi. Kurumda yeteneklerden, hizmetlerden ve süreçlerden konuşularak iş yeteneklerinin teknolojilerle adreslenmesi gerektiği vurgulandı. Bu şekilde IT yeteneklerinin çalışacağı ve harcanan eforla değer yarata bilineceği söylendi.

ISO 21500 Guide for Project Management –Angel BernizAngel berniz, Projectmanagers.com kurucusu ve şirket sahibi olarak faaliyetlerini ve sitesi üzerinde yapılabilecekleri anlattı. ISO 21500’ün içeriğini, süreçlerini ve bilgi alanlarını aktarak bunlar arasındaki ilişkilere ve PMBOK’la olan bağlantısına değindi. Dünyada bir çok proje yönetim standardı olduğunu söyleyen Angel Berniz en esnek kullanıma sahip olanın ISO 21500 olduğunu iddaa etti.

Managing Program Resources – How to Spread your Resources Effectively –Christien Koerner

Kaynakların nasıl etkin dağıtılacağı konusu, kaynakların kim ve nerde oldukları, kaynakların ne zaman müsait olacağı ve kaynakların niteliklerinin ne olduğu sorularıyla bulunacak çözümlerin sofistike ve uygulanabilir olması şeklinde anlatılmaya başlandı.Kaynakların becerilerine, tecrübelerine ve bilgilerine öre değerlendirilmesi ve kaynakların seviyelerle tanımlanması gerektiği ifade edildi.Etkin kaynak yönetimi için iç kaynakların tercih edilmesi gerektiği, iyi insanların doğru yerde konumlandırılmasının takip edilmesi gerektiği, kaynakların boş zamanın azaltılarak, maliyet düşürülüp kaynak kullanımını artırmak gerektiği anlatıldı.

3.Gün

Focus? What Focus? A Different Take on Strategic Portfolio Management –Harvey Maylor

Sunum gerçeklik kontrolü anlamında hedeflerin %70, Maliyetlerin %70, Kalitenin %70 tutturulduğu hesabında 3 hedefin %34 oranında aynı anda tutturulduğu hesabıyla başladı.

Ve KPI sayısının artışıyla ne yaşandığı sorusu soruldu?
Strateji için temel soruların;
·         Nerde olduğumuz?
·         Diğerlerinin bizi nerde gördüğü?
·         Nerde olmak istediğimiz?
·         Orda olmanın bize faydasının Ne olacağı?
·         Bizi oraya neyin götüreceği? (İlk adım değişim)
Soruları olduğu ifade edildi. Bu sorular doğrultusunda odağın belirlenmesi için portföy yönetiminde bazı önemli kriterlerin olduğu söylendi. Bunlar, Teslimat hızı, teslimat güvenilirliği, fiyat, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, esneklik, ilişki. Tüm bunların aynı zamanda gereksinim ve performansla fit edilmesi gerektiği söylendi. Yapılandırma için Operasyon çevresinin de yetenekler, kapasite, süreç, destek ve yönetişim ve dış kaynak kullanımı olarak sayılabileceği anlatıldı.

Özet olarak gerekli olan bu araçlarla stratejiye, odaklanılan konuya yapılanarak cevap verildiğinde portföyler yönetilebilecektir.

The Power of Intrinsic Motivation –Annemie Ress

İçsel motivasyonun gücü kavramı inovasyon iş birliği için kurulanpurplebeach.com sitesi çalışmaları ve prensipleri doğrultusunda 10 posta kartı üzerinden geleceğe yazılan bir mektup şeklinde anlatıldı. Bu motivasyonun sağlanması için aşağıdaki unsurların önemi vurgulandı.
·         Netlik ve problemi kabul etme,
·         Korsanlar gibi çalışma,
·         Zihni, gözleri ve kulakları açık tutma,
·         Statükoya Meydan Okuma
·         Doğaçlama yapma,
·         Sonsuzluğu ve Ötesini Hayal Etme,
·         Bireyleştirmeyi kült edinmeme,
·         Hataları hata olarak etiketlememe,
·         Herşeyi paylaşmayı unutmama,
·         Geleceği, bir eşya parçası yapma

Birds of a Feather Discussion Groups – PPM Governance

Bu oturumda Proje ve Portföy Yönetişimi grubuna katılınarak bu alanda gruba katılan şirketlerin durumları öğrenildi. IBM Rational ailesinin genelde şirketlerde kullanıldığı ve şirketlerin dedike proje ve portföy yöneticileriyle yıllık portföy yönetim ve 6 aylık değerlendirme çalışmaları yaptıkları öğrenildi. Karşılaşılan temel sorunların büyük oranda aynı olduğu kaynak eksikliği ve değişim isteklerinin portföyleri olumsuz etkilediği konuşuldu. 

The Agile PMO – Leading The Effective, Value Driven Project Management Office –Michael Nir

Bir çok PMO’nun yıllık %30-%50 aralığında teslimatlarında sonuçlar ve önceliklendirme kaynaklı başarısızlıklar yaşadığı belirtildi. PMO’ların değer yaratmaya odaklanması gerektiği belirtildi. Anahtar ifade olarak; iteratif ve dönüşümsel olarak teslimatların değer temelli ve stratejik portföy seçimlerinin etkin olması gerekmektedir.Sunumda PMO kurulma sürecinde yapılan araştırma, analiz ve röportajlar, alınacak danışmanlıklarla PMO’nun misyonunun belirlenmesinin sağlanması; GAP analizleriyle Süreç, Eğitim, Lokasyon ve Tool ihtiyaçlarının tespiti ve iyi bir kontrolle metodoloji ve raporlamaya sahip olunması gerektiği belirtildi.Başarısız PMO’ların Taktik, Süreç, Tool, Takoz olan olarak ayrıldığı ifade edildi. PMO’nun değişime liderlik eden, stratejik değerleri süren, yalın ve değer süren anlamlı olması gerekmektedir denildi. PMO’nun portföy yönettiği  ve kaynakaları koordine ettiği ve en az 6 ayda bir önceliklendirme yapması gerektiği söylendi. PMO’nun teslimat kapasitesini tanımlamasının, kritik kaynakların projelere dağıtılması ve çekilmesinin, süreç, prosedür, tool ve tekniklerin yönetimini üstlenmesi önemlidir denildi.PMO  finalde aylık proje önceliklendirme, haftalık kritik kaynak planlama, optimizasyon, çakışmadan düzenlemesini güçlendirme, ayırmak için planı yönetme işlerini yapar olacaktır şeklinde anlatıldı.

Characteristics of an Agile PMO – Steve Messenger

Aşağıdaki sorulara verilen cevaplar üzerinden Agile PMO tariflenmiştir.
1.      İşlerle daha hassas nasıl başa çıkılır?-Belirli aşamalara kontrol adımları konulur
2.      Faydaları bilinmeden proje önceliklendirme nasıl olur?-talepler yapılmalı ve yapılırsa iyi olur şeklinde ayrıca sınıflandırılmalı
3.      Düzenleyici kurumlara karşı iş nasıl anlatılır?-Değişiklik yönetimi için tanımlı süreçler takip edilir.
4.      Agile projenin yanlış gittiğini nasıl anlar ve raporlarım?
-Hız, Döngü süresi, geri dönüşler, müşteri tarafından harcanan süresi, müşteri memnuniyeti KPI’ları kalite yönetimiyle tanımlanır.
5.      Zaman temelli yönetişimle agile proje anlık olarak nasıl raporlanır?
-Timebox şeklinde plan hazırlanmalı, duvarlarda planlar takip edilmeli6.      Organizasyon ihtiyaçlarına kolay ve hızlı agile projeler nasıl hayatta tutulur?
-Kaynak yönetimi, paydaş yönetimi, standartlar ve bilgi birikim yönetimi süreçleri tanımlanarak entegre edilmelidir.

Reklam

Nordic Project Zone

http://nordicprojectzone.com/

Katılacağım bu etkinliğin notlarını ayrıca iletiyor olacağım.

Proje Aktivite Listelerinizi İyileştirin

1: Ekibinizi işe dâhil edin

Detaylı bir aktivite listesini tek başınıza çıkarmanız daha zor olacaktır. Ekibinizin yardımını isteyin. Aktivite listesini düzenlerken planladığınız zamana ekibinizle yapacağınız çalışma için de süre ekleyin. Onlar da değişik aktiviteler ile gelecek ve bu sayede daha geniş bir bakış açısıyla işleri listeleyebileceksiniz. Bu çalışmayı yaparken henüz iş atamalarınızı nasıl yapacağınızı düşünmenize gerek yok. Aktiviteleri not alabilir veya direkt olarak bir proje yönetim yazılımına girebilirsiniz.

2: Listenizi yapılandırın

Tam ve kapsamlı bir aktivite listesi oluşturduktan sonra listenizi proje yönetim yazılımınıza yükleyebilirsiniz. Henüz yapmadıysanız listenizi yazılıma yükleyin. İlgili görevleri gruplayın ve alt başlıklar ekleyin. Listenizin kolay takip edilebilir ve üzerinde çalışılabilir olmasına yardımcı olacaktır.

3: Listenizi Önceliklendirin

Oluşturduğunuz aktivite listesinde tüm aktiviteler aynı önem derecesine sahip olmayacaktır. Tabi ki de bazı aktiviteler diğerlerinden daha kritik veya önemli durumda olabilir. Projelerde kritik aktiviteleri bulmak için Kritik Yol Metodunu kullanabilirsiniz. Proje yönetim yazılımınızı kullanarak önemli aktiviteleri işaretleyin. Kalın yazıtipi veya renklendirme yöntemini kullanabilirsiniz. Önceliklendirme size zamanınızı etkin ve gerekli yerlere kullanmanızı sağlamak için yardımcı olacaktır.

4: Aktivite listenizi kaydedin

Teknolojinin de yardımı ile aktivite listenizi herkesle paylaşabileceğiniz ortak bir yazılım üzerinde tutmanız artık mümkün. Kullandığınız yazılım ile listenizi ekibiniz ile paylaşın. Yazılımınız destekliyor ise listenizin ilk halini ilerdeki ilerlemeler ile karşılaştırmak üzere temel çizgi(baseline) olarak kaydedebilirsiniz.

5: İlerlemeyi Takip Edin

Aktivite listeleri tutmanın en büyük amacı tabii ki de onların tamamlanmalarını takip etmektir. Aktiviteler tamamlandıkça onları listenizde işaretleyin. Bunun için PMBOK’ta da bahsedilen 50/50 yöntemini de kullanabilirsiniz. Aktivitelere başlayınca %50’si yapılmış, bitince kalan %50’si yapılmış olarak işaretleyebilirsiniz. Tabii bunun için aktivitelerinizin takip edilebilecek en küçük uygun parçalara ayrılmış olması gerek.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com

SPICE (ISO 15504)

Software Process Improvement and Capability dEtermination : Yazılım Süreci  İyileştirme ve Yetenek Belirleme’dir. 1995 yılında ISO ve IEC tarafından çıkarılmıştır. Yazılım geliştirme projelerinin yönetim tarafı çoğunlukla yetersiz planlama, geliştirme süreçlerin tam anlaşılmaması, iyi bir yönetim çerçevesinin olmayışı gibi problemlerle karşı karşıyadır. Bu çerçevede daha disiplinli geliştirme süreçleri için standartlar geliştirilmeye başlanmıştır. Spice da bu standartlardan biri olup,  yazılım süreçlerini iyileştirmek ve süreç yeteneklerini belirler. Uluslararası Standartlar Örgütü  ve Uluslararası Elektroteknik Komisyonu’nun ortak çalışması ile 1995 yılında çıkarılmıştır.

SPICE, iki boyutlu bir model olup içe dönük süreç iyileştirme ile içe ve dışa dönük yetenek belirleme amacını taşır. Birinci boyutta süreçler, ikinci boyutta yetenek düzeyleri vardır. 

SPİCE İLKELERİ

İlkeleri şu şekilde sıralayabiliriz;StandartlaşmaDeğerlendirme, yetenek belirleme ve iyileştirmeDiğer modellere uyum sağlamaGelişmeyi ölçmeNesnel, tutarlı ve tekrarlanabilir olmaSertifikasyon amacı taşımaz 

SPİCE BOYUTLARI 

Spice 2 boyuttan oluşmaktadır. Bunlar süreç boyutu ve yetenek seviyeleridir. 

a) Birinci Boyut : Süreç Boyutu Süreç boyutunun kıstasları aşağıdaki gibidir.Süreç bir işi yapma yöntemidir.Genellikle alt süreç ve işlemlerden oluşur.Belgelenmiş ve tekrarlıdır.Girdi ve çıktıları vardır.Süreç boyutları 5’e ayrılmaktadır. Bunlar:Müşteri-tedarikçiye direkt etkisi olan süreçler (Customer)Mühendislik süreçleri (Engineering)Projeyi oluşturan ve yöneten süreçler (yönetim) (Management)Destek süreçleri (Support) Organizasyon süreçleri (Oganization)

 b) İkinci Boyut Yetenek Seviyeleri Süreçlerin alt süreçlerinin olduğunu daha önce söylemiştik. Örnek vermek gerekirse, mühendislik süreçlerinin “yazılım gereksinim analizi”, “yazılım tasarımı” , “yazılım gerçekleştirme”,  “yazılım testi“ gibi alt süreçleri bulunmaktadır.   

Süreç nitelikleri, süreç yeteneğinin ölçümünü veren ve bir başarı skalasında değerlendirilebilen özelliklerdir. Her süreç niteliği, sürecin amacına ulaşması için, o sürecin etkinliğini iyileştirme ve yönetme yeteneğinin bir yönünü tanımlar

1. Seviyede incelenen süreç alanları için temel pratiklerin yerine getirilmesi ve ürünlerin özellikleri ile birlikte beklenen maddelerin sağlanması beklenir. 

2. ve daha yüksek seviyelerde ise çizelgede yer alan süreç özelliklerini sağlaması gerekmektedir. Her yeni özellik, yükselen yetenek düzeyini gösterir. Süreç Yeteneği Düzeyi başarılan niteliklerle(özellikler) belirlenir. 

4. Seviyede, ilgili iş hedeflerine ulaşılmasını destekleyen ürün, süreç hedefleri ve ölçümler tanımlanır. Belirli ürün ve süreç ölçümleri toplanır. Sürecin performans eğilimleri analiz edilir.Analiz için gerekli uygun ölçüm teknikleri tanımlanır. 

5. Seviye, sürecin ölçülebilir temeli üzerine dayanarak standart süreç tanımı için değişiklikleri tanımlar.Gerçek ve potansiyel problemlerin kaynağı analiz edilerek sürekli iyileşen süreç tanımlanır. 

DEĞERLENDİRME SÜRECİ 

Denetçi verileri değişik şekillerde toplayabilir mesela; kişisel performans röportajları, kalite kayıtları ve belgeleri, istatistiksel süreç verileri toplama. Değerlendirme raporunun tamamını yapacak şekilde doğruluyor. Doğrulamış olduğu veriyi temel işlemlerle değerlendiriyor. Bu değerlendirme sonucunda süreç yeteneğini belirliyor. Süreç yeteneği değerlendirmesi değerlendiriciden uzman muhakeme yeteneğine sahip olmasını bekler. Bu da değerlendirmenin kalitesini değerlendiricinin kalitesi belirlediğini gösteriyor.  Değerlendirici kalitesi 4 maddeden etkilenir.

Bunlar şunlardır:İletişim kabiliyetiGenel tecrübe ve ilgili eğitim seviyesiYönetimdeki alanındaki özel yetenekleri

ISO standartlarındaki süreç yeteneği değerlendirmesi tecrübesi ve pratikleri 

a) Değerlendirme Modeli: PAM bizim değerlendirme için kullandığımız modeldir. Sürecin hayat döngüsü standartlarını sağlayan bir referans model genelde örnek alınır. Model spice kriterlerini sağlayan başka bir model de kullanılabilir. 

b) Değerlendirmede kullanılan araçlar: Çeşitli değerlendirme araçları kullanılabilir örneğin; Elle kullanılan yazılı belgeler, değerlendirme modeli göstergelerini birleştiren bir araç, temel pratik göstergeleri, genel pratik göstergeleri bunların sonucunda değerlendirme sonucu yazıyor. Bu değerlendirme göstergelerini gösterecek bilgisayar tabanlı araçlar az sayıdadır. Bu araçlara değerlendirme raporları not ediliyor ya da otomatik olarak bu araçlar değerlendirme sonuçlarını topluyor. 

ÖRNEK DEĞERLENDİRME SONUCU  

Yukarıdaki sonucu incelersek, firmanın tedarikçi seçimi, yazılım entegrasyonu, konfigürasyon yönetimi gibi konularda kendisinin geliştirmesi gerekmektedir.

Kaynak:
http://yakupbugra.com/2012/01/spice-software-process-improvement-and-capability-determination.html

İŞ ATAMALARI İÇİN DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN 8 NOKTA

Proje yöneticisiyseniz muhtemelen burada anlatılan durumu yaşarsınız. Mesela ekip üyesine önemli bir görevin durumunu sorabilirsiniz ve cevap olarak size projeye atandığından haberi olmadığını söyleyebilir.

Direktiflerinizin ve atamalarınızın ekip üyeleri tarafından anlaşıldığını test etmenin en iyi yolu önlerindeki iki hafta boyunca nelerle sorumlu olduklarını sormaktır.

Bu belirli süre aralıklarında sorulduğunda yada önemli bir projeyi yürütürken değerli olabilir. Eğer üyeler sizin onlardan ne beklediğiniz bilirse,işleri etkili ve açık şekilde tayin etme şansınız olur. Çalışanlar sizlere beklediğinizden farklı cevaplar veriyorsa, açıklık ve kesinlik konusunda daha fazla çalışmanız gerekecektir.

İş tayini yaparken aşağıdaki 8 maddenin net olduğundan emin olmalısınız;

·  Etkinlik ismi: İş takviminden gelir.

·  Açıklama: Gerektiği takdirde işlerinizi açıklayın.

·  Başlangıç ve bitiş tarihi: Proje yöneticisi aktivitelerin başlayacağı ve biteceği tarih konusunda net olmalı. Eğer ekip üyeleri işleri bitiş tarihine yetiştiremeyecekse, proje yöneticisine en kısa zamanda bildirilmeli.

·  Tahmini efor süreleri: Proje yöneticisi etkinliğin bitirilmesi için gerekli olan zamanı hesaplamalıdır. Bu durum genellikle önem sıralamasında bitiş tarihinden sonra gelir. Eğer ekip üyeleri tahmin edilen efor sürelerinde işi bitiremezse proje yöneticisine bunu bildirip onayını almalıdır.

·  Tahmini gider: Eğer ekip üyeleri tahmin edilen giderler çerçevesinde işi bitiremezse proje yöneticisine bunu bildirip onayını almalıdır. Eğer proje sadece insan gücüne bağlıysa, projenin uzamasından doğan maliyet fazla çalışma saatleriyle direk alakalıdır. Eğer aktivitemiz insan gücüne bağlı değilse, maliyetimiz bütçenin üzerinde olabilir.

·  Çıktı: Ekip üyeleri yaptıkları işin içeriğini yada iş sonucunda çıkan çıktıları anlamalıdır. Eğer karşılanması gereken kalite kıstasları varsa ekip üyeleri bunlardan haberdar olmalıdır.

·  Bağlılık: Ekip üyeleri diğer aktiviteler ile olan ilişkileri hakkında emin olmalıdır. Birinin başlaması için diğer etkinliğin bitmesi gerekebilir.

·  Diğer kaynaklar: Farklı insanlar ve kaynaklar aynı etkinlik içinde kullanılıyorsa iletişim ömemlidir. Ekip üyeleri diğer personelleri ve projenin tamamından kimin sorumlu olduğunu bilmelidir.Eğer ekip üyeleri işi tam anlayıp ta zamanında teslim edememişse performans probleminiz var demektir. Eğer üyeler atandıkları iş hakkında fikirleri yok ise, net değillerse proje yöneticisinin iletişim problemi var demektir.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi
http://www.projeegitimmerkezi.com

PMI TR 5inci Proje Yönetim Zirvesi – KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ

PMI TR tarafından geleneksel olarak her yıl PMSummitmarkası altında düzenlenen Proje Yönetimi Zirvesi’nin 5.sibu yıl Boğaziçi Üniversitesi akademik işbirliği ile 27-28 Eylül 2013 tarihlerinde Boğaziçi Üniversitesi Güney Kampüsü’nde gerçekleştiriliyor.

BU yılki Zirvenin konusu “KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ (PROJECT MANAGEMENT FOR URBAN DEVELOPMENT)” olarak belirlenmiştir.

Söz konusu Zirvede, Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda Başarılı ve Örnek Projelerin paylaşılması hedeflenmiştir. Bu zirve ile Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve bu alanda Başarılı ve Örnek Uygulamaların paylaşılması ve fikir alışverişi hedeflenmiştir.

Akademik ve iş dünyasından alanında uzman konuşmacı ve projelerin katılımları ile gerçekleşecek olan ve farklı sektörleri ilgili tema altında ve proje yönetimi çatısında buluşturabilmek amacı taşıyan Zirve2013, paralel oturumlar, çalıştaylar, ana konuşmacılar ve Boğaziçi Üniversitesi önderliğinde düzenlenen akademik oturumlardan oluşacaktır.

Zirve’ye katılımı kesinleşen konuşmacı firma ve projeleri arasında Türksat, İPKB/İSMEP Projesi, EmbarQ Turkey, Avcı Architects, TCDD, TürkEco, Ericsson, Başakşehir Belediyesi/Living Lab Project, Atos, Siemens, Innova/ESSIS Project, Boğaziçi Üniversitesi, Microsoft, Beyaz Gemi Social Project Agency, Henning Larsen, WYG ve Bio İstanbul bulunmaktadır.

Yeni katılımlarla güncellenen Zirve detayları ile ilgili bilgi ve kayıt için summit.pmi.org.tr adresini ziyaret edebilirsiniz.

PMSummit2013 12 PDU değerindedir.

Proje Entegrasyon Yönetimi

Proje entegrasyonu yönetimi, süreç grupları içindeki çeşitli süreçleri ve proje yönetimi aktivitelerini belirlemek, tanımlamak, birleştirmek ve koordine etmek için gerekli süreçleri ve aktivitelerini içerir.

 

Proje yönetimi bağlamında entegrasyon, projenin paydaş beklentilerini başarıyla yönetmek ve gereksinimleri yerine getirilmek suretiyle tamamlanması açısından çok önemli olan birleştirme, pekiştirme ve bütünleştirme eylemlerini içine alır.

 

Proje entegrasyon yönetimi, kaynakların tahsisi konusunda seçimler yapmayı, birbiriyle çelişen hedefler ve alternatifler arasında koordinasyon sağlamayı ve proje yönetimi bilgi alanları arasındaki karşılıklı bağımlılıkları yönetmeyi gerektirir. 

 

Proje yönetimi süreçleri genellikle iyi tanımlanmış ara yüzleri olan ayrı ayrı süreçler olarak sunulur, ama uygulamada bu süreçler PMBOK Kılavuzu’nda tüm ayrıntılarıyla açıklanamayan şekillerde iç içe geçer ve etkileşir.

 

1.       Proje Başlatma Belgesinin Geliştirilmesi: Bir proje ya da faza resmi yetkilendirme sağlayan bir belgenin geliştirilmesi ve paydaşların ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayan başlangıç gereksinimlerinin belgelenmesi sürecidir.

• Proje Başlatma Belgesi: Proje başlatma belgesinde iş ihtiyaçları, mevcut müşteri ihtiyaçları ve ortaya çıkarılması amaçlanan yeni ürün, hizmet ya da sonuç belgelenir.

2.            Proje Yönetimi Planının Geliştirilmesi: Tüm alt destekleyici planları tanımlamak, hazırlamak, bütünleştirmek ve koordine etmek için gerekli eylemlerin belgelenmesi sürecidir.

• Proje Yönetim Planı: Proje yönetim planı, planlama süreçlerinin çıktısı olan tüm alt yönetim planlarını ve temel çizgileri bütünleştirir ve birleştirir.

3.       Projenin Yürütülmesinin Yönlendirilmesi ve Yönetilmesi: Projenin hedeflerine ulaşmak üzere ilerlemeyi izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir. 

4.       Proje Çalışmalarının İzlenmesi ve Kontrolü: Proje yönetim planında tanımlanan performans hedeflerine ulaşmak üzere ilerlemeyi izleme, gözden geçirme ve düzenleme sürecidir.

5.       Entegre Değişiklik Kontrolünün Gerçekleştirilmesi: Teslimatlara, organizasyonel süreç varlıklarına, proje belgelerine ve proje yönetimi planına ilişkin tüm değişiklik taleplerinin değerlendirilmesi, değişikliklerin onaylanması ve yönetilmesi sürecidir.

6.       Projenin ya da Fazın Kapatılması: Projenin Ya da fazın resmi kapanışında tüm proje yönetimi süreç gruplarındaki tüm aktiviteleri sonuçlandırma sürecidir.

• Proje ya da Faz Kapanış Belgeleri: Proje ya da faz kapanış belgeleri, proje ya da fazın tamamlandığını ya da tamamlanan proje ya da fazın teslimatlarının başka bir aşamaya, örneğin bir operasyon grubuna ya da bir sonraki faza aktarıldığını gösteren resmi dokümantasyondur.
• Tarihsel Bilgiler: Tarihsel bilgiler ve alınan dersler bilgileri, gelecekteki projelerde ve fazlarda kullanılmak üzere alınan dersler bilgi tabanına aktarılır. Bunlar arasında sorunlara ve risklere ilişkin bilgilerin yanı sıra olumlu sonuç veren ve gelecekteki projelerde de kullanılabilecek tekniklerde yer alabilir. 

PMBOK v.4 incelenerek hazırlanmıştır.

İş Atamalar için Dikkat Edilmesi Gereken 8 Nokta

Proje yöneticisiyseniz muhtemelen bu durumu yaşarsınız. Mesela ekip üyesine önemli bir görevin durumunu sorabilirsiniz ve cevap olarak size projeye atandığından haberi olmadığını söyleyebilir.
Direktiflerinizin ve atamalarınızın ekip üyeleri tarafından anlaşıldığını test etmenin en iyi yolu önlerindeki iki hafta boyunca nelerle sorumlu olduklarını sormaktır. Bu belirli süre aralıklarında sorulduğunda ya da önemli bir projeyi yürütürken değerli olabilir. Eğer üyeler sizin onlardan ne beklediğiniz bilirse, işleri etkili ve açık şekilde tayin etme şansınız olur. Çalışanlar sizlere beklediğinizden farklı cevaplar veriyorsa, açıklık ve kesinlik konusunda daha fazla çalışmanız gerekecektir.
İş tayini yaparken aşağıdaki 8 maddenin net olduğundan emin olmalısınız;
• Etkinlik ismi: İş takviminden gelir.
• Açıklama: Gerektiği takdirde işlerinizi açıklayın.
• Başlangıç ve bitiş tarihi: Proje yöneticisi aktivitelerin başlayacağı ve biteceği tarih konusunda net olmalı. Eğer ekip üyeleri işleri bitiş tarihine yetiştiremeyecekse, proje yöneticisine en kısa zamanda bildirilmeli.
• Tahmini efor süreleri: Proje yöneticisi etkinliğin bitirilmesi için gerekli olan zamanı hesaplamalıdır. Bu durum genellikle önem sıralamasında bitiş tarihinden sonra gelir. Eğer ekip üyeleri tahmin edilen efor sürelerinde işi bitiremezse proje yöneticisine bunu bildirip onayını almalıdır.
• Tahmini gider: Eğer ekip üyeleri tahmin edilen giderler çerçevesinde işi bitiremezse proje yöneticisine bunu bildirip onayını almalıdır. Eğer proje sadece insan gücüne bağlıysa, projenin uzamasından doğan maliyet fazla çalışma saatleriyle direk alakalıdır. Eğer aktivitemiz insan gücüne bağlı değilse, maliyetimiz bütçenin üzerinde olabilir.
• Çıktı: Ekip üyeleri yaptıkları işin içeriğini yada iş sonucunda çıkan çıktıları anlamalıdır. Eğer karşılanması gereken kalite kıstasları varsa ekip üyeleri bunlardan haberdar olmalıdır.
• Bağlılık: Ekip üyeleri diğer aktiviteler ile olan ilişkileri hakkında emin olmalıdır. Birinin başlaması için diğer etkinliğin bitmesi gerekebilir.
• Diğer kaynaklar: Farklı insanlar ve kaynaklar aynı etkinlik içinde kullanılıyorsa iletişim ömemlidir. Ekip üyeleri diğer personelleri ve projenin tamamından kimin sorumlu olduğunu bilmelidir.
Eğer ekip üyeleri işi tam anlayıp ta zamanında teslim edememişse performans probleminiz var demektir. Eğer üyeler atandıkları iş hakkında fikirleri yok ise, net değillerse proje yöneticisinin iletişim problemi var demektir.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com

Projelerde Dış Kaynak Yönetimi

Projelerde dış kaynak kullanım oranı hiç olmadığı kadar arttı. Fakat her ne kadar proje işlerini taşere etseniz de, projenizin ilerleyişinin sorunsuz olması sorumluluğu hala sizin omuzunuzdadır. Alt yükleniciniz ile her şey yolunda giderse, size yapacak çok bir şey kalmayabilir.Ne yazık ki, çoğunlukla alt yüklenici beklentileri karşılayacak performans göstermez. Böyle bir durumla karşılaşıp karşılaşmayacağınızı en erken şekilde anlamanız gerekir.Çoğu kişi dış kaynak kullanımını yönetmeleri istendiğinde ne yapacaklarını bilemiyor. Böyle projelerde yüklenici işin direkt yönetimini üstlenir. Proje yöneticisi ise alt yüklenici firmaya işin ilerleyişi ile ilgili durumun nasıl olduğunu sorması gerekir.

İlk akla gelen sorulardan bazıları;

·  Projenin detaylarını belirleyen bir sözleşme var mıdır?

Sözleşme detaylarında iki tarafında çıkarları ve beklentileri, termin tarihleri, ödeme takvimi, kabul kıstasları yer almakta mıdır?

·  Detaylı bir takvim hazırlanmış mıdır?

·  Alt yüklenicinin projeyi yönetirken başvuracağı proje yönetim planı nedir?

·  Alt yüklenici sizin firmanızdan da kaynak kullanmaya ihtiyaç duyacak mıdır? Ne zaman ve ne kadar süre ile?

·  Projede işlerin ilerleyişini izlemek için üzerinde anlaşılmış kilometre taşları tanımlanmış mıdır?

Proje ilerledikçe projenin durumunu anlamak için soru sormaya devam etmeniz gerekecektir. Haftalık durum toplantıları yapabilirsiniz, bununla birlikte her kilometre taşında resmi kalite güvence denetimleri yapılmalıdır. Her kilometre taşında şu şekilde sorular sormak gerekecektir;

·  Teslimatlar üzerinde uzlaşıldı ve kontrol edildi mi?

·  Alt yüklenici bu zamana kadar beklentileri karşıladı ise, herhangi bir ara ödeme yapıldı mı?

·  Alt yüklenici projenin durumunu net bir şekilde ifade edebiliyor mu?

·  Sorunlar, Kapsam ve Riskler, Proje Yönetim Planında yer aldığı şekilde yönetiliyor mu?

·  Alt yüklenici sizin projenin durumu hakkında rahat hissetmeniz için proaktif bilgilendirme yapıyor mu?

Projedeki rolünüzü bildiğiniz zaman her şeyin doğru ve yolunda gitmesi için gereken soruları sormanız daha kolay olacaktır.
Proje yöneticileri dış kaynak işlerin yönetimi için ekstra eğitime ihtiyaç duymazlar fakat projelerinin üst düzey bakış açısıyla izlenmesine ve kendilerinin proje ekosistemindeki rollerini bilmelerine ihtiyaç duyarlar.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi
http://www.projeegitimmerkezi.com

KALİTE YÖNETİM PLANININ 7 ÖZELLİĞİ

Kalite Yönetim Planı, müşterinizin kalite beklentilerini karşılayacağınızdan nasıl emin olacağınızı tarifler. Kaliteli teslimatların oluşturulabilmesi için devreye alınacak süreç ve aktivitelerin tanımlandığı yer olacaktır. Kalite Yönetim Planı aynı zamanda teslimatlarınızın ne zaman tam ve doğru olacağını da anlamanıza yardımcı olur.Kalite Yönetim Planı oluşturulduğunda gerçek kalite gereksinimleriniz belli olmayabilir, ama siz bu gereksinimleri ortaya çıkaracak ve onların karşılandığından emin olmanızı sağlayacak süreç ve teknikleri tanımlayabilirsiniz.

Kalite Yönetim Planında ayrıca şu bilgiler bulunabilir;

·  Rol ve sorumluluklar.

Kaliteyle ilgili farklı rolleri tanımlayabilirsiniz. Proje yöneticisi genel sorumluluğu üstlenmiş olabilir ama ona yardımcı olacak farklı rolleriniz olabilir. Bu roller kalite denetçiliği, dış test uzmanı, kalite kontrol gibi roller olabilir.

·  Doğru ve eksiksiz olma koşulları.

Kabul kriterleri de diyebileceğimiz bu kriterlerin amacı, müşterinizin bir ürüne tamam diyebilmesi için neler yapılması gerektiğiniz belirler. Bu sayede siz bu kriterleri yerine getirdiğiniz zaman müşterinizin tatmin olacağını varsayar ve sürprizlerle karşılaşmazsınız.

·  Kalite gereksinimleri analizi süreci.

Müşterinizin kalite gereksinimlerini nasıl ortaya çıkaracağınızı ve nasıl doğrulayacağınızı tarif edin. Bu süreç genelde gereksinim analizi sürecinin bir parçasıdır.

·  Kalite güvence faaliyetleri.

Kalite güvence faaliyetleri, müşterinizin kalite beklentilerini karşıladığınızdan emin olmak için uymanız gereken süreçleri tanımlar. Temel kalite güvence faaliyet ve süreçlerini tanımlayın.

·  Kalite kontrol faaliyetleri.

Kalite kontrol faaliyetleri, teslimatların oluşturulduğu her noktada, teslimatların müşterinizin kalite hedeflerine uygun olup olmadığını denetleme faaliyetlerinizdir. Projede Temel kalite kontrol faaliyetlerini burada tanımlayın.

·  Kalite standartları.

Projenizde uymayı taahhüt ettiğiniz kalite standartlarını burada tanımlayın

·  Kalite araçları.

Projenizde kaliteyle ilgili kullanacağınız tüm araçları burada tanımlayın.

Kalite Yönetim Planı müşterinizin kaliteyle ilgili gereksinimlerini nasıl anlayacağınızı ve nasıl gerçekleştireceğinizi en baştan düşündüğünüz plandır. Bu plan projeniz başladığında size kaliteyi nasıl yöneteceğiniz konusunda rehberlik sağlayacaktır.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com