Tag Archives: iş analizi

Kalite Evi Nedir? Neden ve Nasıl Kullanılır?

13 Haz

Blog ziyaretçimden gelen soruyla öğrendiğim ve hoşuma giden bu bilgiyi sizlerle de paylaşmak istedim. Daha önceden BABOK veya PMI Gereksinim Yönetimi kitaplarında görmediğim Kalite eksenli bir konu ve Yazılım çalışmalarında Gereksinim Yönetimi için de kullanılabilecek görünüyor.

Kalite evinin esası müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan ürünlerin tasarlanması düşüncesidir.Japonca’da, “Hinshitsu Kino Tenkai”, İngilizce’de ise “QFD” olarak biliniyor. Türkiye’de ise uygulayan şirketler “Kalite evi” tanımını yapıyor. 1970’li yıllarda Japonya’da geliştirildi. O dönemde büyük ilgi gördü, ABD’li şirketler tarafından da uygulandı. Türkiye’de ise son dönemde yaygınlaşıyor. Çok sayıda şirket, sessiz, ancak derinden gidiyor. İşin özünde ise son müşteriyi dinleyerek, tasarımdan üretime, bütün ürün geliştirme süreçlerini değiştirme var.

Kaynak ve ek bilgi: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

 

Kalite evi fonksiyonlar arası planlama ve iletişimi sağlayan bir tür kavramsal haritadır. Değişik problemleri ve sorumlulukları olan insanlar evin çatısı altındaki bilgi motiflerinden tasarım önceliklerini kolayca belirleyebilirler.

Kalite evi, tanımlanmış müşteri ihtiyaçlarını “NELER” ve buna karşılık gelen mühendislik spesifikasyonlarının “NASILLAR” olarak isimlendirilerek ilişkilendirildiği, matris tarzında bir şemadır. 6 ana bloktan oluşur.

Bu bloklar ise 12 parçadan oluşur. Bu alt bloklar aşağıda sıralanmıştır:

  1. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
  2. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerinin Anlamı
  3. Rakip Karşılaştırmaları
  4. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerine İlişkin Diğer Kriterler
  5. Ürün ya da Proje Özellikleri
  6. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri ile Ürün ya da Proje Özellikleri İlişkisi
  7. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Anlamı
  8. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Rekabet Karşılaştırması
  9. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Diğer Kriterler
  10. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Optimizasyon Yönü
  11. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Karşılıklı Etkileşimi
  12. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Hedef Değerler

Kalite Evinin Oluşturulması

Kalite evinin oluşturulmasını adım adım incelemeden önce bütününe bakacak olursak;

Şimdi kalite evini oluşturan bu birimleri nasıl dolduracağımızı incelersek;

Aşama 1: Müşteri Beklentileri Listesi

Kalite evinin oluşturulmasındaki birinci adım Müşteri Beklentileri Listesinin oluşturulmasıdır. Bu liste müşterinin ihtiyaçları ve üründe bulunmasını beklediği özelliklerden oluşur. Birincil müşteri beklentileri olarak adlandırılan bölümde, özellikler, genel kavramlarla ifade edilir. İkincil müşteri beklentileri bölümünde ise birincil bölümdeki maddeler detaylandırılır.

Müşteri beklentilerinin, hiyerarşik bir yapı içerisinde detaylandırılması, beklentilerin mühendislik aşamasında kullanılabilecek şekilde ifade edilmesini sağlar. Örneğin birincil müşteri beklentisinin “güvenilirlik” olması halinde; ikincil müşteri beklentilerini sağlamlık, uzun kullanım süresi ve iyi bir bakım hizmeti olabilir.

Gerek müşterilerle doğrudan görüşerek gerekse soru formları kullanılarak müşteri önem seviyeleri saptanır. Müşteri beklentileri ve isteklerine, önem seviyesine göre 1 ile 5 arasında not verilir. İşletmenin anket çalışmasından elde ettiği müşteri istekleri bulguları, aynı zamanda NELER’ in yapılması gerektiğini de ortaya koymaktadır.

 

Aşama 2: Teknik Tanımlamalar Listesi

Kalite evinin amacı, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün tasarlamak ya da mevcut tasarımları geliştirmektir. Bu amaca yönelik bir uygulamada en önemli nokta, müşteri beklentilerinin mühendislik aşamasında kullanılabilecek teknik tanımlamalara dönüştürülmesidir. Teknik tanımlamalar, kalite evinin ikinci katını ve tavanını oluşturmaktadır. Yani, pazarlama grubu NELER’ in yapılacağını belirledikten sonra bunların NASIL yapılacağı AR-GE grubu tarafından tanımlanır. Bu aşamada grup üyeleri her bir müşteri beklentisini gerçekleştirecek birkaç ölçülebilir tasarım unsurunu belirleyecek ve bu şekilde kalite evi matrisi hazırlanacaktır.

Kalite evi matrisinde, satırlar müşteri beklentilerini ve bunların göreli önem derecesini, sütunlar ise bu beklentileri gerçekleştirecek mühendislik özelliklerini içerir.

Aşama 3: Müşteri Beklentileri ile Teknik Tanımlamalar Arasındaki İlişkiyi Gösteren Matris

Kalite Evinin hazırlanmasında 3. Adım ise, her bir teknik özelliğin hangi müşteri gereksinimini karşılamaya ne derece etkisi olduğunu gösteren ilişki matrisinin oluşturulmasıdır. Bu kısım kalite evinin gövdesini oluşturur.

Bu amaçla kalite evi matrisinde NE’ler ve NASIL’lar arasındaki ilişkiler genelde sembollerle gösterilir.

İlişki matrisi oluşturulduktan sonra yapılacak işlem boş kalan satır ve sütunların incelenmesidir. Boş bir satır ilgili müşteri beklentisinin herhangi bir teknik tanımla ilişkilendirilmediğinin göstergesidir. Bu durumda yapılması gereken matrise yeni bir teknik tanım eklemek ve karşılanmamış olan müşteri beklentisini en az bir teknik tanımla ilişkilendirmektir.

Matriste boş kalmış olan sütunlar ise, ilgili tanımın hiçbir müşteri beklentisini etkileyemediğini gösterir. Bu teknik tanımlar dikkatli bir inceleme sonrasında hala ilişkilendirilemezlerse matristen çıkarılmalıdırlar.

Her teknik gereksinim için müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaracak ve müşteri için en olumlu nitelikte olan bir gelişim yönü vardır. Geliştirme yönü “daha … olması gerekli” terimindeki boşluk doldurularak belirlenir.

Derecelendirme sembollerinin veya harflerinin sayısal bir değere eşitlenmesi, ileride yapılacak trade-off ve mutlak ağırlık hesaplamaları için gereklidir.

G=9 (güçlü)

M=3 (orta)

V=1 (zayıf)

Aşama 4: Teknik Göstergeler Arasındaki Korelasyon Matrisi

Kalite evinin çatısını oluştururken üçgen biçimindeki korelasyon matrisi, teknik tanımların kendi aralarındaki iç ilişkilerini göstermek amacıyla kullanılır.

+1 = Pozitif

0 = Orta

-1 = Negatif

Aşama 5: Rekabet Matrisleri

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürünü ile rakip kuruluşların ürünleri arasındaki farkı görebilmesi amacıyla oluşturulur. Kalite evinde rekabet ortamının değerlendirilmesi için müşteri ve teknik tanımlar bazında rekabet matrisleri oluşturulur.

  • Müşteri Bazlı Rekabet Matrisi: Kalite evinin sağ tarafına yer alan sütunlardan oluşur. Matristeki hücreler, kuruluşun kendisinin ve rakiplerinin ürünlerinin müşteri beklentilerini karşılama durumunu belirlemek için kullanılır. Bu hücrelere 1-5 arası puanlar verilerek, farklı ürünlerin farklı beklentileri karşılama dereceleri saptanır (1=en kötü, 5=en iyi).
  • Teknik Bazlı Rekabet Matrisi: Teknik tanımların, piyasadaki farklı ürünler üzerindeki etkilerinin gözlenmesi amacıyla oluşturulan matristir. Kalite evinin giriş katını oluşturan bu bölüm, ilişki matrisinin altına çizilen satırlardan meydan gelir. Her teknik tanımın farklı ürünle eşleştirilmesiyle oluşan hücrelere 1-5 arası puanlar verilir.

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürününün piyasadaki yerini görmesi açısından büyük önem taşır. Kalite evinin farklı yerlerinde bulunmalarına rağmen her iki matris de birbirleriyle orantılıdır. Müşteri beklentilerini fazlasıyla karşılayabilen bir ürünün teknik tanımlar bakımından da diğer ürünlere göre üstün olması gerekir. Eğer yapılan değerlendirmeler sonucunda çıkan yorum bu teorinin aksini işaret ediyorsa, değerlendirmenin hatalı olduğu söylenebilir.

Aşama 6: Öncelikli Müşteri İsteklerinin ve Teknik Özelliklerin Belirlenmesi

Önceliklendirilmiş müşteri beklentileri, kalite evinin sağ tarafında müşteri bazlı rekabet matrisine bitiştirilmiş kolonlarda ifade edilir. Bu kolanlar müşteri için önem değeri, hedef değer, scale-up faktörü, satış noktası ve mutlak ağırlık olarak sınıflandırılmıştır.

  • Önem Değeri: Kalite fonksiyon yayılımı ekibinin, müşteri beklentilerinden hangilerinin önemli hangilerinin önemsiz olduğunu belirlemek amacıyla oluşturacağı bu kolon 1’den 10’a en önemsizden çok önemliye doğru puanlandırılır. Beklentilerin önceliklendirilmesi hangi alanlara daha çok ağırlık verilmesi gerektiğini belirler ve trade-off kararlarının alınmasını kolaylaştırır.

 

  • Hedef Değer: Hedef değer kolonunun puanlanma yöntemi müşteri bazlı rekabette olduğu gibi 1-5 arasındadır (1-en kötü, 5-en iyi). Bu bölüm kalite yayılım fonksiyonu ekibinin ürün için yapmayı planladığı değişiklikleri gösterir.
  • Scale-Up Faktörü: Scale-up faktörü hedef değerin, müşteri rekabet matrisindeki ürün puanına oranıdır. Bu değerlendirmenin amacı ürünün şu andaki seviyesiyle hedeflenen seviyesinin arasındaki farkın görülmesi ve geri kalınmış ya da eksik olan karakteristiklerin belirlenmesidir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken husus hedef değerinin gerçekçi olarak tespit edilmesidir. Aksi takdirde ortaya çıkacak olan scale-up faktörü yanıltıcı olacaktır ve bu da kuruluşun yanlış alanlarda zaman kaybetmesine yol açar.

 

  • Satış Noktası: Satış noktası, ürünün piyasadaki satış performansının ve ürüne olan ilginin göstergesidir. Bu değer ürünün satışını etkileyebilecek müşteri beklentilerinin belirlenmesi amacıyla kullanılır. Satış noktası için optimal bir değer tespit edildikten sonra puanlama bu normalize edilmiş değer üzerinden yapılır.
  • Mutlak Ağırlık ve Oran: Bu son kolon; önem değeri, scale-up faktörü ve satış noktası değerlerinin çarpılmasıyla hesaplanır.

Mutlak ağırlık = (önem değeri) * (scale-up faktörü) * (satış noktası)

Mutlak ağırlık değeri tüm müşteri beklentileri için ayrı ayrı hesaplandıktan sonra, beklentiler arasındaki oran rahatlıkla gözlenebilir. Mutlak ağırlık değerleri ve beklentiler arasındaki oranlar planlama aşamasında ve ürünün geliştirilmesinde dikkate alınması gereken en önemli verilerdir.

Anlatılanların genel olarak kalite evi üzerinde gösterimine bakacak olursak daha iyi kavranılabilir.

Teorik bilgi dışında örnek uygulamaların/hesaplamaların olduğu kaynakları ve yazımda yararlandığım kaynakları sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım faydası olur 🙂

Kaynakça : https://industryolog.com/kalite-evi/

Örnek Uygulama 1: http://mmfdergi.uludag.edu.tr/article/viewFile/5000082727/5000076927

Örnek Uygulama 2: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=http://debis.deu.edu.tr/userweb/k.yaralioglu/dosyalar/kal_fonk.doc

Örnek Uygulama 3: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

Reklamlar

Gerçek Sorunlara Kalıcı Çözümler

1 Oca

Çözümü nasıl bulacağımızı, şimdi daha iyi anlamak için biraz daha geriye, biraz daha detaya inmemiz gerektiğini anlatmak istiyorum. Ama bunu anlatırken ne çok teknik ne de çok basit ifadeler kullanmalıyım. Çünkü çözümler ne kadar zor olursa olsun zihniniz ne çok karışık, ne kadar kolay olursa olsun  ne de çok rahat olmamalı.

Öncelikle çözüm istediğimiz için soruna odaklanmamız gerekmektedir. Yani ilk soru, gerçek sorun veya sorunlarımız nedir? olmalıdır. Öyle ki çoğu tecrübemiz göstermektedir ki, organizasyonlar çoğu zaman yanlış iş, yanlış insan, yanlış teknoloji, yanlış araç veya yanlış süreç seçimi yaptıklarını düşünürler. Bu seçeneklerden bazen biri söz konusu olurken bazen bir kaçının varlığı bizi soruna götürmektedir. Ama doğru sorunu bulmak için en başta sorun aradığımız organizasyonu iç ve dış mevzuatıyla, kültürüyle ve mevcut işleyişiyle tanımamız gerekmektedir. Bu incelemeyle görülür ki dış veya iç mevzuat eksik veya anlaşılmaz veya da yanlış anlaşılmış, amaçlanan işler yanlış düşünen personel ile farklı süreçlerle yürütülmüş ve yanlış araçlar bizi çıkmaza sürüklemiş durumda olabilir. Bu tür durumlar en sık karşılaşılan durumlar olarak her zaman karşımıza çıkıyor. Bu noktada artık gerçek sorunları kalem kalem listeleyip, bu sorunlarla ilişkili ihtiyaçlarımızı belirlemeye geçebiliriz. Öyle ki iç, dış mevzuat çalışması öncesinde sektör araştırması, yapılacak işin analizi çalışması tüm paydaşlarla çözüm bulunacak şekilde ortaya koyulmalıdır. İç ve Dış Mevzuat, yapılan analizlerle sağlam dayanaklarla güçlendirilmeli akabinde iç süreç işleyişleri kaliteli ve verimli olacak şekilde en iyi uygulamalarla geliştirilmelidir.

Peki geldiğimiz noktada sürdürülebilir kalıcı çözümlere nasıl ulaşabiliriz? Her iyi sistemin sürdürülebilir bir yapıya kavuşması için şüphesiz doğru insanlara sahip olması gerektiği ortadadır. Peki nasıl bir insan doğru başlanan işi doğru devam ettirebilir? İşte bu hususta da 3 kriterle olması gerekeni ifade edebiliriz. BİLGİ, BECERİ ve PERFORMANS. Gerekli bilgiye ve tecrübeye sahip insan neyi nasıl yapacağını ve hangi durumda neyi yapmanın doğru olduğunu bilir. Kişiler arası iletişim becerisine sahip insan yani insanları dinleyebilen, anlayabilen ve anlatanbilen insan çözüm ve sorunsuzluk konusunda katkısı olan insandır. Bilginiz ve beceriniz olsa da çabanız olmadıkça organizasyonunuz için hiç bir öneminiz olmayacaktır. O yüzden çabalayan yani fedakarlıkla ve ciddi bir şuurla çalışan insan sistemin sürdürülebilirliği için vazgeçilmezdir.

Gelmek istediğimiz yerse artık ortadadır. Mevcut durumu iyi bir analizle ortaya koyarak olması durumu tarif edip kurumsal olgunlaşma ile o amaca doğru tüm unsurlarımızla gelişimi desteklememiz gerekmektedir. Gerçek sorunların tespit edilip olması gereken durumların örnek alınıp gerekli geliştirmelerin yapılması kalıcı çözüme giden ilk yoldur. Sistemin iyi ve doğru araçlarla, hafızayı güncel ve geleceğe aktarabilir duruma geldiği anlaşıldığından kaliteli işler için kaliteli insanlara zaman ve kaynak ayrılabilir ve döngü bu şekilde verim alınacak şekilde idame ettirilebilir.

Orman ve Su İşleri Bakanlığı Bilgi İşlem Dairesi Proje Yönetim Süreci ve Süreç Tanımlama Projesi Sunumu

24 Eki

Orman ve Su İşleri Bakanlığı Bilgi İşlem Dairemizdeki çalışma arkadaşlarımıza, daha verimli çalışmamız için Yeni Proje Yönetim Süreci ve Süreç Geliştirme Projesini anlattık, Başarılı projeler için yola çıkmış olduk.

f

Yaptığımız sunumda hedeflerimizi, yol haritamızı ve proje planını paylaşmış olduk.

cc

vv

rr

Sporda Dijital Dönüşüm Projesi

2 Nis

Spor Genel Müdürlüğünün artan ihtiyaçları ve teknolojik gelişmelerin iş süreçlerine uygulanarak kamu hizmetlerinin sorunsuz, hızlı, güvenilir ve sağlıklı işletilmesine imkân sağlaması sebebiyle Spor Genel Müdürlüğünün tüm faaliyetlerini kapsayacak şekilde “Sporda Dijital Dönüşüm Projesi” Kasım 2014 tarihinde başlatılmıştır.

Bu proje kapsamında Gençlik ve Spor Bakanlığı Bilgi İşlem Dairesi ve Spor Genel Müdürlüğü Strateji Geliştirme Dairesi Bilgi İşlem Şubesi personellerinden oluşan 8 kişilik proje ekibi tarafından Spor Genel Müdürlüğünün 25 biriminde yüz yüze yazılım analizi çalışmalarına başlanmıştır.

Tüm bu birimlerde yapılacak detaylı iş analizi çalışmaları sonucunda birimlerin ve faaliyetlerinin ihtiyacı olan teknik gereksinimler ve yazılım gereksinimleri ortaya konup fazlar halinde işlerin önceliğine bakılarak gerekli dijital sistemler devreye alınacaktır.

Bu proje kapsamında yapılan ön analiz çalışmaları 255 sayfalık Analiz Rehberi Raporu olarak konsolide edilmiştir. Bu rapor içeriği Spor Genel Müdürlüğü birimlerinden katılacak 100 kadar personelle “4-5 Nisan 2015 tarihinde Antalya’da yapılacak Rehber Çalıştayı” ‘nda kurum personelinin görüşüne açılacaktır. Görüşler sonucu ortaya çıkacak ihtiyaç önceliği sırasına göre detaylı iş süreç analizleri planlanacaktır. Yapılan planlama sonrası gerçekleştirilecek detaylı analiz çalışmaları sonrasında da süreç iyileştirme çalışmaları için Mayıs ayı sonunda Dönüşüm Çalıştayının daha geniş katılımla gerçekleşmesi beklenmektedir.

Spor Genel Müdürlüğü yazılım ihtiyaçlarının fazlar halinde analiz edilerek geliştirileceği bu projede ilk faz çalışmalarının 2015 yılı 3.çeyreğinde, ikinci faz çalışmalarının 2015 yılı sonunda ve ağırlıklı olarak sunulan hizmetlerin e-devlet hizmetine dönüştürülmesinin hedeflendiği üçüncü faz çalışmalarının da 2016 yılı ilk yarısında bitirilmesi hedeflenmektedir.

Bu proje kapsamında yapılacak çalıştay için biz BABOK’ın ilgili bölümünü rehber edindik.

qqqq

Yine çalıştay sonuçlarını sizinle buradan paylaşacağım.

SGM SDD

KYK Değişim ve Dönüşüm Çalıştayı ve Tekniğimiz

11 Ara

kyk_calistay

PMBOK ve BABOK’dan yararlanarak yönettiğimiz ve yönlendirdiğimiz projemizde; Gereksinimlerin netleştirilmesi için Süreç İyileştirme aşamasında Çalıştay ile çalışmalarımıza devam ediyoruz.

Çalıştayımızda uygulayacağımız tekniğin detaylarını aşağıdaki gibi belirledik.

1.ADIM GENEL BİLGİ VERME

Süresi: 10 dk.

Süreçlerden sorumlu Proje Analisti sürecin kapsamı, işleyişi ve paydaşları hakkında bilgi verir.

Salon Koordinatörü uygulanacak tekniği katılımcılara anlatır.

2.ADIM SORUNLARI TESPİT ETME

Süresi:20 dk.

İlk 10 dakika; Masalardaki Proje Analistleri ve raportörler daha önceden tespit ettikleri sorunları masadakilerle paylaşır. Raportörlerin koordinasyonunda, masa katılımcıları kendilerine dağıtılan süreçlerin aşamaları bazında sarı renkte post-it’lere süreçte gördükleri sorunları her soruna bir kağıt olacak şekilde keçeli kalemle büyük harfle kısa özet şeklinde yazar. Proje analistleri, raportörler ve salon koordinatörleri katılımcılara yardımcı olur.

Son 10 dakika; Proje Analisti balık kılçığı tekniğini kısaca tarif ettikten sonra masa katılımcılarının bulduğu sorunları post-it’lerden sesli okuyarak, balık kılçığı diyagramını yeterince büyük şekilde duvarda ayrı bir alana yapar. Raportör Balık kılçığındaki sorunları ve kırılımları Süreç Aşamalarına göre detaylı numaralandırarak not alır. Bu notları ayrı bir yerde herkesin göreceği şekilde yazılır. Salon koordinatörleri masalar arasında varsa farklı sorunlar diğer masalarında kılçığına bu farklılıkları yazmasını sağlar.

3.ADIM ÇÖZÜM BULMA

Süresi: 30 dk.

İlk 15 dakika; Masa katılımcıları tespit edilen her soruna karşılık sorun numarasıyla beraber çözüm önerisi özetini her post-it kağıdına bir çözüm önerisi gelecek şekilde yazar. Proje analistleri, raportörler ve salon koordinatörleri katılımcılara yardımcı olur.

Son 15 dakika; Proje Analisti yazılan çözümleri aşama bazında sorun numarasına göre sırayla okuyarak masa katılımcılarına oylamaya sunar, raportör sorunlara karşılık gelen önerileri oylarıyla beraber not alarak sıralar. Çözüm önerilerinin fazla olması durumunda raportör en fazla oy alan 5 öneriyi (eşitlikle sayı artabilir) masa kararı olarak 4.Adımda dile getirebilir.

4.ADIM ÇÖZÜMLERİ KONSOLİDE ETME

Süresi: 30 dk.

Salon koordinatörleri süreç aşamalarına göre sırayla masa raportörlerine söz vererek çözüm önerilerini salon raportörüne not aldırır. Alınan notlar salon katılımcılarına sesli ifade edilerek varsa görüş ve itirazları çok uzun tutulmadan değerlendirilerek not alınır.

Gerekli Malzemeler:

  1. Katılımcı sayısının 2 katı kadar sarı ve beyaz (iki farklı renkte ), ortalama avuç içi büyüklüğünde (76X127) POST-IT Not Kağıdı
  2. Katılımcı sayısından 50 fazla Siyah Keçeli Kalem
  3. Masa Sayısı kadar Duvar Alanı, Flip Chart, 2 katı kadar iki farklı renkte Tahta Kalemi
  4. Masa Sayısı kadar Proje Analisti, Masa Raportörü, Laptop (Raportör Kullanımı için)
  5. Salon Sayısı kadar Salon Koordinatörü, Salon Raportörü

 

BALIK KILÇIĞI TEKNİĞİ

Balık kılçığı diyagramı, bir örgütün süreçlerinde ve sistemlerinde ortaya çıkan problemleri ve bu problemlerin doğmasına neden olan temel sebepleri belirlemeye yardımcı olur. Bu yapıda, temel problemleri doğuran nedenlerin yanı sıra bu nedenlerin nedenleri de analize tabi tutulur. Analizin sonucunda problemler kökenlerinden itibaren çözülmeye başlanır.

hjfj

Örnek Çıktı Şablonu

SÜREÇ İSMİ
Aşama1 Aşama… AşamaN
Sorun1 Çözüm1 Oy Sayısı SorunN Çözüm1 Oy Sayısı SorunN Çözüm1 Oy Sayısı
Oy Sayısı Oy Sayısı Oy Sayısı
ÇözümN Oy Sayısı ÇözümN Oy Sayısı ÇözümN Oy Sayısı
SorunN Çözüm1 Oy Sayısı SorunN Çözüm1 Oy Sayısı SorunN Çözüm1 Oy Sayısı
Oy Sayısı Oy Sayısı Oy Sayısı
Çözüm1 Oy Sayısı Çözüm1 Oy Sayısı Çözüm1 Oy Sayısı

Projelerde Paydaş Yönetimi Süreci

23 Eyl

Projelerde Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix (RAM)) İş Analizi ve Proje Yönetimi süreçlerinin olmazsa olmaz unsurlarından bir tanesidir. Sorumluluk Atama Matrisi Projede görev alacak Ekibi Üyelerini belirlemekte ve Proje kapsamındaki görevlerini tanımlamaktadır. Gereksinim Toplama, Gereksinim Yönetimi ve İletişimi süreçlerinde İş Analistleri Paydaşlar ile birlikte çalışmakta ve bu kapsamda Paydaş Yönetiminde en önemli görevler İş Analistlerine düşmektedir. Bu yazımızda başarılı bir Paydaş Yönetimi gerçekleştirmek için tavsiyelerimizi sizlerle paylaşacağız.

1. Paydaşlarımız kimlerdir?
Paydaş belirleme süreci kolay bir görev olarak gözükmekle birlikte her zaman atlanan paydaşlar olabilmektedir. Özellikle Projeden doğrudan etkilenmeyen organizasyon üniteleri veya kişiler Paydaş belirleme sürecinde unutulmaktadır. Proje çıktısı ürün veya hizmet ile doğrudan bağlantısı olmayan ama dolaylı olarak ürün veya hizmet ile ilgili bilgilerden etkilenen paydaşları gerek Paydaş Belirleme sürecinde gerekse Gereksinim Toplama sürecinde mutlaka Projeye dahil etmek için dikkatli analiz yapmamız gerekmektedir.
2. Paydaş Beklentilerini nasıl yöneteceğiz?
Proje Yönetmek sadece kaynakları, kapsamı, zamanı ve riski yönetmek demek değildir. Proje Yönetmek aynı zamanda beklentileri yönetmek demektir. Paydaşların beklentileri Proje çıktısı olan ürün veya hizmet ile ilgili olup, beklentileri tespit etmek “çözümden ne bekliyorsunuz” sorusu ile mümkün olsaydı biz İş Analistlerinin işi çok daha kolay olurdu. Beklentilerin toplanması çoğu zaman atlatmaktadır ve genellikle kendi tecrübelerimiz doğrultusunda tamamen göreceli olarak beklentiler ile ilgili varsayımlar oluşturmaktayız. Paydaşların Proje ile ilgili beklentilerini sahiplik, ilgi, etik ve yasal olmak üzere dört temel kavram altında toplayabiliriz ve bu beklentiler göz ardı edilemeyecek niteliktedir.
3. Paydaş Grupları ile İletişimimizi nasıl yönetmeliyiz?
Paydaşların projeye ilgi düzeyi ve Proje üzerine olası etkisi Paydaş Yönetimi sırasında odaklanacağımız kitleyi ve yönetim tarzımızı belirlemekte kullanılmakta olup, bu model Paydaş Yönetimi sırasında dikkate almamız gereken temel unsurlardan bir tanesi olan aciliyetin etkisini göz ardı etmektedir. Aciliyet boyutunu Paydaş Etkisi ve İlgisi Izgara Şemasına (Stakeholder Influence and Interest Grid) eklediğimiz takdirde Güç Meşrutiyeti ve Aciliyeti Modelini (Power Legitimacy and Urgency Model) elde etmiş oluruz. Bu model önceliklerin doğru anlaşılması ve odak noktalarının doğru belirlenmesinde daha gerçekçi bir analiz fırsatı sunmaktadır.
4. Verimli Paydaş İletişimini nasıl oluşturabiliriz?
Paydaş İletişiminin Paydaş ihtiyaçlarına uygun olarak planlanması gerekmektedir. İletişimi doğru yönetebilmek için Proje Planlama sürecinde Paydaş gruplarının hangi bilgiyi, hangi detayda, hangi sıklıkta istediğinin analiz edilmesi gerekmektedir. Gereksinim Yönetimi sürecinden sorumlu İş Analistlerinin bu planlamayı Paydaşlar ile birlikte gerçekleştirmesi gerekmektedir.
5. Paydaşlarımızın zaman ayırmasını nasıl sağlayabiliriz?

Zaman yönetimi özellikle projelerde görevlendirilmiş paydaşların operasyonel sorumlulukları devam ediyorsa problem oluşturan konulardan bir tanesidir. Müzakere ve biraz zorlama ile paydaş katılımını güvence altına almak genellikle gereklidir.
6. Değişim sürecinde Paydaşlarımıza nasıl yardımcı olabiliriz?
Tüm Projeler değişimi tetikler. Değişim yönetimi kapsamında kullanılabilecek etkili yollardan bir tanesi ADKAR Yaklaşımıdır. ADKAR yaklaşımı Farkındalık (Awareness), İstek (Desire), Bilgi (Knowledge), Yetenek (Ability), ve Destek (Reinforcement) unsurlarının oluşturulmasına dayanmakta olup, değişim yönetiminde basit, güçlü ve amaç odaklı bir yöntemdir. Proje başarısı için biz İş Analistlerinin Paydaşlarımızı ve Organizasyonumuzu değişime hazırlamamız gerekmektedir.
7. Paydaş Yönetimi başarısına birey olarak nasıl katkı sağlarız?
Yapılan çalışmalar yapıcı, destekleyici ortamın sağlandığı ve takım ruhunun oluşturulduğu ortamlarda iş sonuçlarına daha hızlı ulaşıldığını ve iş kalitesinin artığını göstermektedir. Projelerde de paydaşlar arasında kurulacak yakınlık, sosyal ilişkiler, güven ortamı ve takım bilinci Paydaş Yönetimi Başarısı ve dolayısıyla Proje Başarısı üzerinde doğrudan etki etmektedir.
8. Paydaşlarımızın birey olarak ihtiyaçları nedir?

Projeler üzerinde kaynak, zaman ve maliyet açısından ciddi baskılar söz konusudur. Çoğu zaman bu kısıtları göz önünde bulundurarak kendimizi ve Projeyi koruma altına almak adına daha yanlı bir tutum sergileyebiliyoruz. Ancak, Paydaş gereksinimlerini ve beklentilerini doğru tespit edebilmek ve yönetebilmek için Paydaş bakış açısı ile Projeye bakabilmeyi becermemiz gerekmektedir. Bunu yapabildiğimiz takdirde, Paydaşların güven duygusu, katılımları ve destekleri artacak sonuç, Proje Başarısı üzerine pozitif etki yaratacak.

 

Kaynak:http://www.thebasolutions.com/blog-projelerde-paydas-yonetimi-sureci-basarisi-72

İş Analizi Ekip Yönetimi Nasıl Olmalı

19 Eyl

İş Analizi Ekip Yöneticileri uygulama odaklı bakış açısına sahip olmalıdır. Kendilerine bağlı çalışanlara katkı sağlamaları için ekip üyelerinin yetkinliklerini çok iyi bilmeleri, güçlü ve zayıf yönleri için eğitim planları hazırlamaları gerekmektedir. Bunun için yöneticilerin de iş analizi uygulama yetkinliklerinin gelişmiş, kullanıyor ve güçlendirmeye devam ediyor olmaları gerekir. İyi bir yönetici olabilmek için koçluk, mentorluk ve eğitim becerilerinin de bulunması gerekir. Ayrıca ekip üyelerine açık ve samimi iletişim ortamı sağlanması çalışma ortamı iyileştirecek ve ekip bilincine sağlayacaktır.

İş Analizi Ekip Yöneticisinin Temel Görevlerini özetlemek gerekirse;

İşe Alım: İş Analizi Ekip Yöneticileri ihtiyaç durumunda ekibi güçlendirmek için işe alım süreçlerinde aktif rol alır. Bu süreçte Yöneticilerin sadece iş analizi yetkinliklerine sahip adaylara değil, aynı zamanda stratejik ihtiyaçlara uygun ve kurum kültürüne adapte olabilecek adayları değerlendirmesi gerekmektedir.

Oryantasyonu ve Eğitim. İşe alım süreci sadece başlangıçtır. Ekibe yeni katılan üyelerin başarı gösterebilmesi için çaba gösterilmesi gerekiyor. Yeni katılımların oryantasyon süreçlerinin alan bilgisi eğitimi, devam eden projelerde süreç gözlemi ve projelerde bağımız görev verilerek adapte edilmesi ile desteklenmesi gerekmektedir.

Koçluk, Ekip ve Kişisel Gelişimin Desteklenmesi. Yöneticilerin ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapması gerek yöneticiler gerekse ekip üyeleri için ciddi katkı sağlamaktadır. Bu katkıyı sağlamak için önerebileceğimiz bir yaklaşım ekip üyelerine gündeme getirmek istedikleri konular ile ilgili toplantı ajandasını belirleme görevinin verilmesidir. Birebir görüşmeler sırasında ekip üyelerinin gündeme getirmek istedikleri konular dışında yöneticiler ekip üyelerinin çalışma yöntemleri, proje paydaşları ile ilişkileri ve proje görevleri ile efor tahminlerini ve sürelerini gözden geçirmek isteyebilir. Bu görüşmeler aynı zamanda bazı projelerin statüsü, ekip üyelerinin zamanlarını nasıl yönettikleri ve başka görevler için uygunluk durumlarını değerlendirmek için fırsat da oluşturabilir. Ekip bilincinin geliştirilmesi için ekip üyelerinin birlikte çalışabileceği fırsatlar yakalanmaya çalışılmalıdır.

İş Analizi Süreçlerinin Tanımlanması. Her organizasyonun iş analizi süreçleri o kurumun ihtiyaçları doğrultusunda özelleşmiştir. Proje ve hizmet verilen alan bazında kurum süreçlerinin özelleştirilmesi durumları da söz konusu olabilmektedir. Yöneticilerin önemli görevlerinden bir tanesi de uygulanacak süreçlerin, kullanılacak araç ve şablonların ekip üyeleri tarafından kullanılmasını sağlamaktadır.

Kaynak Ataması ve Planlaması. Ekip yöneticileri projelere gerekli yetkinliklere sahip kaynak atamaları gerçekleştirmek ve gelecek projeler için gerekli kaynak ihtiyaçlarını planlama görevlerini de yerine getirmektedir.

Kurumsal Hedeflerin Gözetilmesi. İş Analizi yöneticilerinin en önemli görevlerinden bir tanesi kurumsal hedeflere ulaşma konusunda yapabilecekleri katkıların farkında olmalarıdır. Bu farkındalığı ekipte oluşturmak ve ekibin kurumsal hedeflere ulaşma konusunda katkı oluşturmalarını sağlamak da gerekmektedir. Kurumsal hedefler veya öncelikleri zaman içerisinde değişebilmektedir. Bu değişimler konusunda ekip üyelerinin zamanında bilgilendirilmesi önemlidir.

Bazı organizasyonlarda veya projelerde yukarı da belirtmiş olduğumuz görevlere ek olarak iş analizi yöneticilerinin projelerde iş analizi süreçlerinin yerine getirilmesinde aktif olarak yer alması söz konusu olabilmektedir.

İş Analizi ekip yöneticilerinin görevleri yer aldıkları organizasyonun büyüklüğüne göre değişebilmektedir. Sizinle paylaşmış olduğumuz görevler daha çok orta veya büyük ölçekli organizasyonlar için geçerli olmakla birlikte, daha küçük organizasyonlarda bu görevlerin farklı roller tarafından üstlenilmesi söz konusu olabilmektedir.

 

Kaynak: theBASolutions

http://projeegitimmerkezi.com/bdetail-d-222-is-analizi-ekip-yonetimi-nasil-olmali