Proje Yönetimi Hakkında Özlü Sözler

Proje Yönetimi ve Liderlik

Proje yönetimi üç topla jonglörlük yapmak gibidir: zaman, maliyet ve kalite. Program yönetimi ise bir daire oluşturmuş, her biri 3 top çeviren ve çevirirken ara sıra toplarını değiş tokuş eden bir sirk topluluğu gibidir. G. Reiss

Proje yöneticileri orkestra şefi gibidir; her biri bireysel notaları ve enstrümanlarında uzman olan ekip üyelerini bir araya getirir. Liderlerinin yönetiminde hepsi aynı tempoyu yakalar. L.R. Sayles
Yaptığım tüm işler arasında en hayati olan, bizim için çalışanların hünerlerini koordine etmek ve ortak bir amaca doğru yönlendirmekti. Walt Disney
Her proje yöneticisi Pazartesi sabahı problemlerle karşılaşır, iyi proje yöneticisi ise gelecek Pazartesinin sorunlarıyla uğraşır.
Güçlü proje yöneticisi problem çözmez, problemleri bertaraf eder.
Bir geyik tarafından kumanda edilen aslanlar ordusu hiçbir zaman aslanlar ordusu olamayacaktır. Napoleon Bonaparte
Bilgece yönetirseniz seve seve itaat edilirsiniz. Thomas Fuller
İyi proje yöneticileri hataları itiraf eder. İyi proje yöneticilerinin ender görülmesi bu yüzdendir.

Planlama Süreci
Plan hiçbir şeydir, planlama her şey…  Dwight D. Eisenhower
Planlamayı başaramıyorsanız, başarısızlığı planlıyorsunuz demektir.
Projelerin hepsi sonunda başarısız olmaz, bazıları baştan başarısız olmuştur.
Başarılı proje yöneticisi yoktur, sadece şanslı proje yöneticisi vardır.  Ne kadar plan, o kadar şans!
Plan yapmamanın en güzel yanı başarısızlığın tam anlamıyla bir sürpriz olmasıdır, endişe ve stresle dolu bir ön süreç yaşamazsınız.
Projeler iki yolla olur: a) Planlanır ve yürütülür. b) Yürütülür, durdurulur, planlanır ve sonra yürütülür.
Acil olarak aksiyona dökülmeyen plan sadece iyi bir dilek olarak kalır.  Peter Drucker

Risk Yönetimi
Bir işin ters gitme olasılığı varsa, ters gider.   Murphy Yasası
Bir işin ters gitme olasılığı yoksa da ters gider.  O’Malley’s
Olabilecek en kötü şekilde ters gider.  Sod Yasası
Bir iş, tamamlanması için müsait olan tüm zamanı dolduracak şekilde genişler. Parkinson Yasası
Murphy, O’Malley, Sod ve Parkinson yaşıyorlar ve emin olun sizin projenizde de çalışıyorlar.

Zaman Yönetimi
Crashing: Bir kadın bir bebeği 9 ayda doğurur. En iyi dokuz kadın gelse bir bebeği bir ayda doğuramaz.
Uyarı: Takvimdeki tarihler sandığınızdan daha yakındır.
Kritik Yolu olmayan bir proje dümensiz bir gemiye benzer.  D. Meyer, Illinois Construction Law

Kapsam Yönetimi
Bir proje yöneticisinin sözcük dağarcığındaki en değerli ama en az kullanılan kelime “HAYIR”dır.
Herhangi bir şeyi değiştirecek zaman kalmayıncaya kadar değişebilecek her şey değişecektir.
Değişim hakkında konuşmak her zaman yapmaktan daha kolaydır. Alvin Toffler
Mükemmel iyinin düşmanıdır.
Kullanıcı; size ne istediğini, talep ettiği şeyi verdiğiniz anda söyleyen kişidir.

WBS’in Önemi Üzerine
WBS olmadan bir projeyi yürütmek, haritanız olmadan yabancı bir ülkede gezmeye benzer. J. Phillips

Öğrenilmiş Dersler Üzerine:
NASA’da hiçbir zaman hataları cezalandırmayız, ama hatanın saklanmasını cezalandırırız. Al Siepert
Öğrenilmiş derslerden öğrendiğimiz, öğrenilmiş derslerden bir şey öğrenemediğimizdir.  T. Block
Akıllı adamlar kendi hatalarını ve başkalarının hatalarını tekrarlamaz. Konfüçyus

Proje Yönetimi, Projeler

Proje Yönetimi:  Gerçekte şans eseri olan çıktıların, bilinçli olarak önceden planlanmış aksiyonların bir sonucu olduğu yanılsamasını yaratma sanatıdır. Harold Kerzner, 1995
Asıl işleri yangın söndürmek olduğu halde,  neden bazı profesyoneller proje yönettiklerini söyler?  Colin Bentley, 1997
Diğer tüm organik varlıklar gibi, projelerin de bir yaşam döngüsü vardır. Yavaş bir başlangıçtan başlayıp büyür,  zirve yapar, düşüşe geçer ve en sonunda biter (Ve diğer organik varlıklar gibi bu sona direnirler).  Meredith & Mantel
Projeler bebek gibidir; ilgi ister, ilgiyi hemen ister.
Vereceğiniz her kararın uzun vadede etkileri olacaktır. Bütün bu etkileri önceden tahmin edemezsiniz, ama onlarla yaşamak zorundasınız.
İşler yolunda giderken mutlaka yanlış giden şeyler de olacaktır, her şey daha iyiye gidiyormuş gibi görünüyorsa kesinlikle gözden kaçırdığınız bir nokta var demektir.
Başarısız olan birçok proje, daha başlamadan başarısız olmuştur.
MS Word kullanmak sizi ne kadar yazar yapabilirse, MS Project kullanmak da ancak o kadar proje yöneticisi yapar.
Proje Yönetiminde Büyük Günahlar:
•    Başının belada olması
•    Başının belada olması ama farkında olmamak
•    Başının belada olması, farkında olmak ve görmezden gelmek

Planlama ve Tahmin
Hızlı, ucuz ve iyi; istediğiniz herhangi ikisini seçebilirsiniz.
On farklı kişi aynı anda veya aynı kişi on ayrı zamanda,  aynı şartlar altındaki ayni iş için farklı tahminler yapacaktır.
Bir iş için en uzun süre ve en büyük bütçe tahmini yapan kişi, işin gerçekten nasıl yapılacağı ile ilgili fikri olan tek kişidir.
Her proje doğru şekilde tahmin edilebilir (tamamlandıktan sonra).
Bir kişiyi mantıksız bir teslim tarihine taahhüt vermek için ikna edebilirsiniz, ama bu taahhüdü yerine getirmesini sağlayamazsınız.  Edwards, Butler, Hill & Russell, 1997
Bitiş tarihi, projenin daha önce tamamlanamayacağını kanıtlayabildiğiniz en erken tarihtir.
Verilen tarih ne kadar mantıksız olursa, onu karşılamak için o kadar çok para boşa harcanır.
İyi bir plan risk analizine yardımcı olsa da hiçbir zaman projenin pürüzsüz yürümesini garanti edemez.  Bentley & Borman 2001
Bir proje ancak sizin için çalışmaya başladığında tamamlanmış sayılır, siz onun için çalışıyorken değil.  Scott Allen
Altın Kurallar:
•    Plan yap
•    Plana uy
•    Bu kadar basit
•    Yapması ise bir o kadar zor

Kapsam, İhtiyaç Analizi
Batmış bir projeye giden yol iyi niyet taşlarıyla döşelidir. (Yani altın kaplama yok!)
Müşteri size sadece sorduğunuz şeyi anlatacaktır, daha fazlasını değil.  (Gerekli olan her şeyin sorulduğundan emin olmalıyız).
Bana neye ihtiyacın olduğunu söyle, sana onsuz nasıl yaşayabileceğini anlatayım.
Kullanıcı gereksinimlerini keşfetmek için en iyi zaman ille de teslim aşaması değildir. :o)
Şartlı bir söz verildiğinde, şartlar unutulur söz hatırlanır.  Edwards, Butler, Hill & Russell, 1997
Proje kapsamının özgürce değişmesine izin verirseniz, bir süre sonra değişim oranı gelişim oranını geçer.
Siz kullanıcı taleplerini dondurabilirsiniz, ama onlar beklemekten vaz geçmeyecekler.
Hiçbir şey, onu kendisi yapmak zorunda olmayan kişi için zor değildir.  –Weiler’s Law
Çok miktarda gereksiz detay,  ‘açık ve net anlatım’ ihtiyacını karşılamaz.
Benim kadar kafan karışıksa benim kadar şey biliyorsun demektir.
Söylediğimi düşündüğün şeyi anladığına inandığını biliyorum; ama duyduğun şeyin kastettiğim şey olmadığının fakında olup olmadığından emin değilim.
Eğer bir yazılım projesi ilk seferde çalışıyorsa, bir yanlışlık var demektir.
Kod yazmak kesinlikle çok önemlidir. Erken teslim etmek de. İkisinden daha önemli olan ise “çözmeye çalıştığın problemi anlamak” ve daha da önemlisi “doğru yapmak”tır.
Başarılı bir yazılım projesinin sonunda hiç kimse tasarım aşamasında çok fazla zaman harcadığı için şikayet etmemiştir.
Süre ne kadar yakın, maliyet o kadar yüksek. (Proje ilerledikçe düzeltme maliyetinin daha çok artajağından söz ediyor.)

Yürütme ve Kontrol
Hararetli çalışma her zaman ilerleme anlamına gelmez.
Hiçbir zaman ‘efor’u ‘sonuç’la karıştırmayın. İlerlemeyi görmek için, harcanan eforu ölçüyorsanız doğru şeyi ölçmüyorsunuz demektir.
Dikkate alınması gereken çalışılan saatler değil, o saatlerde ne yapıldığıdır.
Bir işin nasıl yapılacağını bilmiyorsanız, sadece yapmaya başlayın.  Sizin kadar bile bilmeyen en az on kişi nasıl yapacağınızı anlatacaktır.
Fazla mesai, acemi proje yöneticisinin hayal gücünün bir ürünüdür.
‘Elimizden gelenin en iyisini yapıyoruz’ demenin hiçbir faydası yok. Ne gerekiyorsa onu yapmayı başarmalıyız.  Winston Churchill
Gecikmiş bir yazılım projesine adam gücü eklemek projeyi daha da geciktirir.  Brooks’ Law
Büyük gemileri batıran küçük yarıklardır. (Sorunları ve riskleri küçümsemeyelim)
Şans, hazırlık fırsatla bir araya geldiğinde olan şeydir. Seneca
En iyi şans, kendin için kendi yarattığın şanstır. Douglas MacArthur

Proje Ekibi ve İletişim
Ekibinize doğru insanları seçin,  daha sonra neyi yanlış yaparsanız yapın sizi kurtaracaklardır. İşte yönetim tam anlamıyla budur.  Tom DeMarco, The Deadline
Yönetim çoğu zaman uygulamalı klinik psikoloji gibidir. Takım üyelerinin karakterleri ve anlaşmazlıklarıyla ilgilenmek gibi, bulaşacağınızı hiç tahmin etmediğiniz işleri içerir. Donald Norman
Problem yaratan insanlar olmasaydı problemleri çözen insanlara da ihtiyaç olmazdı.
Güvendiğin insanları ekibe al, yola devam et ve onlara güven!  Dan Lyons
Herkese güvenmek de hiç kimseye güvenmemek kadar feci bir şeydir. Hesiodus, İÖ 700
Bir insana, ona sorumluluk vermek ve ona güvendiğini bilmesini sağlamak kadar yardım edebilen çok az şey vardır.   Booker T. Washington
Hiçbir koç oyunu kendi bildikleriyle kazanmamıştır, zaferi ancak oyuncularının bildikleri getirir.
Öğrendim ki büyük lider, diğer insanlara yapmak istemedikleri şeyleri yaptırmak ve de sevdirmek yeteneğine sahip olan kişidir.  Harry S. Truman
Hayatta en büyük ders, aptalların bile bazen haklı olabileceğini bimektir.  Winston Churchill

Öğrenilmiş Dersler
Hata yapmak insani bir şeydir, bir hatada ısrar etmek ise ahmaklıktır.  Cicero, İÖ 43
Hiç hata yapmayan kişi genellikle hiçbir şey yapmıyor demektir.  William Connor Magee
Yaptığın şeyin gerçekten işe yarayıp yaramadığını kontrol et, gerçek delilik aynı şeyi tekrar tekrar yaparak farklı sonuçlar beklemektir.

Bardak Boş mu Dolu mu?
Yarısı su dolu bir bardağı gösterip bu soruyu sorduğunuzda;
•    İyimser yarısının dolu olduğunu söyler,
•    Kötümser,  yarısı boş der,
•    Yazılımcı tamamen boş olduğunu,
•    Proje Yöneticisi bardağın ihtiyaç duyulandan iki kat büyük olduğunu söyler,
•    Sihirbaz ise bir numara yapar, bardağın dolu yarısı üstteymiş gibi gösterir.

Kaynaklar:
http://www.projectauditors.com/Company/Project_Management_Quotes.html
http://www.citehr.com/110518-project-management-quotes.html
http://projectsteps.blogspot.com/2006/03/collection-of-project-management.html

Reklam

BT Yönetişimi

İnternette Rastladığım Ahmet Pekel Bey’in değerli sunumunu sizlerle paylaşmak istedim. Sunumu amaç, kapsam ve içerik olarak çok beğendiğimi ve yol gösterici olduğunu söylemek isterim.

BILISIM TEKNOLOJILERINDE YONETISIM from Ahmet Pekel

Using ITIL & Six Sigma Together

from itil training web site

In a past posts we looked at using ITIL & PRINCE2 together, here we are going to look at using ITIL in conjunction with Six Sigma.

Continual Service Improvement, one of the ITIL service life-cycle stages, is about looking for ways to improve process effectiveness and efficiency as well as cost effectiveness.  Whilst the Continual Service Improvement publication gives a generic method for process improvement (the five stage CSI model of ‘What is the Vision?’, ‘Where are we now?’, ‘Where do we want to be?’, ‘How do we get there?’, ‘Did we get there?’), other more defined methodologies are available which offer in-depth analysis of business processes in order to improve efficiency.

Six Sigma is one such process improvement methodology that can be used with the ITIL framework.  There are several similarities between the ITIL & Six Sigma which allow them to be integrated.  Six Sigma establishes a ‘Voice of the Customer‘, and all improvements to processes are to add value to the customer (a customer being defined as ‘a person who receives the product or service of a process’).  ITIL’s definitions are slightly different (a customer is ‘someone who buys goods or services’ and but a user is ‘a person who uses the IT service on a day-to-day basis’), but CSI is focused on creating and maintaining value for the customers.  ITIL’s definitions of customers and users would both be considered as customers in Six Sigma.

Six Sigma’s methodology enables improvements by measuring a process for defects (or anything that doesn’t add value to the customer).  Due to the nature of IT services, metrics for measurement are usually readily available, whether they are technology, service or process metrics.  All of which can be analysed using Six Sigma’s statistical tools with a view to adding value to the customer.  Due to the nature of Six Sigma, it’s tools can only be applied to a process that contains repetition over time, in order that you can measure any defects over time.  Therefore, using Six Sigma as a methodology for Continual Service Improvement would be very effective as the focus of adding value features heavily in both.

When using Six Sigma with ITIL as a method for CSI, there are several things to consider, here are our top tips:

• ‘Buy in’ must be obtained from senior management in order to provide the support, budget and resources required for successful ITIL & Six Sigma initiatives.
• A ‘Voice of the Customer’ must be established and used as the driver for improvements to any processes, whether they are IT based or not.
• A Service Catalogue should be defined and published that fits into the Service Portfolio.  This will define which services are retained or retired in order to transform the organisation and grow the business.
• Roles and responsibilities should be clearly defined in a process governance structure so all projects are validated according to the business goals and objectives. Opportunities to improve a project should be identified by measuring the correct KPIs and CSFs.
• In order to implement ITIL and Six Sigma, an organisation-wide process structure will be needed.
• Development of staff skills should be developed to ensure the correct skills are in place to support ITIL & Six Sigma (ITIL Experts, Six Sigma Green & Black Belts).
• The correct tools, resources and procedures must be in place to measure and analyse the relevant metrics and data.
• Strong project and programme management skills will be required to implement ITIL and Six Sigma across and organisation.  PRINCE2 and MSP are potential frameworks for this.
• The organisational change towards ITIL and Six Sigma must be managed properly, to avoid the failure of the project.

ITIL Foundation Certification

3 Günlük ITIL Foundation Kurs sonrasında 40 soruluk bir sınavı (en az 26 doğru yapmak gerekiyor) başarıyla geçerek bu sertifikaya sahip oluyorsunuz.Ben de kursu tamamladıktan sonra sınavda başarılı olarak (%80) bu sertifikaya artık sahibim. Kurs içeriğini aşağıdaki daire grafikte özetle görebiliriz. Yine bu konuları süreç odaklı olarak burada paylaşmaya çalışacağım. Bu sertifikanın ITIL Expert olmak için yolun başı olduğunu aşağıdaki piramitte görebiliriz. Eğitimin IT süreçlerinin bir birleriyle olan ilişkilerini anlamakta ve süreçlerin detaylarındaki önemli konuları öğrenme açısından çok yararlı olduğunu düşünüyorum.

Itıl Bilgi İşlem Süreçleri İçin Bir Standart Olabilir mi?

Hızlı değişen rekabetçi iş ortamı, şirketlerin bilgi işlem bölümlerini de aynı hızlı değişime ayak uydurmaya zorlamaktadır. Şirketlerin bilgi işlem hizmetleri çeşitlenmekte, teknik altyapıları karmaşıklaşmakta ve bu teknik altyapının yönetimi ile güvenliğini sağlamak güçleşmektedir.

Bilgi İşlem grubu sadece şirket içi bölümlere değil, iş ortaklarına ve hatta dış müşterilere teknik destek veren ve servis sağlayan bir kimliğe bürünmüştür. Bilgi işlem servislerinin kalitesi, hem şirket içinde hem şirket dışında yürütülen çalışmaların sürekliliğini, verimliliğini, etkinliğini ve güvenliğini kısaca doğrudan kalitesini, dolaylı olarak da şirket kârlılığını etkilemektedir. Kaliteli servis, süreçlerin standartlara göre tanımlanmasını gerektirmektedir. Bu noktada bilgi işlem süreçleri için bir standart ihtiyacı doğmaktadır.

Bu yazıda Bilgi İşlem süreçleri tanımlanmış, var olan standartlar hakkında bilgi verilmiş, ITIL uygulamaları tanıtılmış ve standart olarak ITIL’in güçlü yanları vurgulanmıştır.

I. Bilgi İşlem Süreçleri

Kaliteli ürün ve hizmet ile müşteri odaklılık kavramları şirketlerin misyon ve vizyonlarında hızla yer almaya başlamıştır. Şirketler, ürün ve hizmet kalitelerini artırıcı, müşteri isteklerini ön plana alan iş stratejileri oluşturmakta ve hedefler koymaktadır. Bilgi İşlem grupları şirketlerin iş stratejilerine destek vermek, şirket içi ve dışı bölümlerle eşgüdümlü çalışmak zorundadır. Başarılı olmak için Bilgi İşlem gruplarının beş ana alanda kendi süreçlerini oluşturması gereklidir. Bunlar;
Bilgi İşlem stratejisinin şirket stratejisi doğrultusunda belirlenmesi, bütçelendirilmesi, iş planlarının hazırlanması,
Şirket içinde geliştirilen ve/veya satın alınan uygulamaların yönetilmesi,
Bilgi İşlem servislerinin sağlanması,
Bilgi İşlem servislerinin desteklenmesi,
Teknik altyapının yönetilmesi ve güvenliğinin sağlanmasıdır.

Bu alanlardaki süreçler tanımlanmalı, iş akışları çıkarılmalı, dokümante edilmeli, bunlarla ilgili servis standartları belirlenmeli, elde edilen performans takip edilip, standartlara uygunluk ölçümlenmeli, bulgular raporlanmalı ve iyileştirme çalışmaları yapılmalıdır.

Bilgi İşlem süreçlerinin tanımlanmasının ve standartların kullanılmasının sağlayacağı yararlar şunlardır;
Şirket strateji ve hedefleriyle müşteri ve kullanıcı istekleri doğrultusunda servis sağlanması sağlanır.
Süreçler arasında entegrasyon sağlanır.
Kaynak kullanımı azalır, kaynak verimi artar.
İş tekrarı önlenir.
Gereksiz yapılan işler ortadan kalkar.
Zaman planlaması kolaylaşır.
Kritik öneme sahip Bilgi İşlem servislerinin kullanırlılık, güvenirlilik ve güvenliği iyileşir.
Roller ve sorumlular tanımlanır, iletişim sorunları engellenir.
Eski deneyimlerden yararlanılır.
Performans göstergeleri kullanılarak ölçümleme yapılır ve iyileştirme çalışmalarına olanak tanınır.

II. Varolan Standartlar

ISO 9001
Uluslararası kabul gören ISO 9000 standartları işletmelerin kalite yönetimine odaklanmıştır ve genel iş yönetim standartları olarak uygulanır. Sertifikalandırma programı mevcuttur. Kalite yönetim sistemi kurulmasını gerektirir. Proseslerin standartlara uygun olarak yazılmasını dikte eder. Bilgi işlem şirketlerine veya bölümlerine özel değildir (1). Buna rağmen, formal ve kurumsal bir yapıya sahip olmak isteyen pek çok Bilgi İşlem şirketi ISO 9000 programını devreye almakta ve ISO 9001:2000 sertifikasını almak istemektedir.

BS15000
BS15000, İngiliz Standartlar Enstitüsü’nün (British Standards Institute- BSI) resmi standartlarıdır. Bilgi İşlem servis yönetimi için hazırlanmıştır ve ITIL’i baz alır (2). Çoğunlukla İngiliz firmaları tarafından kullanılmaktadır. İki bölümden oluşmaktadır (3): I. BS 15000-1: IT Servis Yönetimi – Birinci Bölüm: Teknik Özellikler: Servis yönetiminin planlanıp, uygulanması; yeni veya değişen servislerin planlanması, uygulanması; servis sağlanması, gruplar arası bilgi akışı, sorunların giderilmesi, sürüm yönetimi ve kontrolle ilgili süreçlerden oluşur. II. BS 15000-2 IT Servis Yönetimi – İkinci Bölüm: Uygulama Denetimi: Servislerin iyileştirilmesi ve iç denetime hazır hale getirilmesi için gereken süreçlerden oluşur.

COBIT
CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) Bilgi Sistemleri Denetim ve Kontrol Birliği (Information Systems Audit and Control Association- ISACA) tarafından bir denetim aracı olarak tasarlanmıştır ama bilgi işlem ve iş yönetiminde de kullanılabilir. Yazılım Mühendisleri Enstitüsü’nün Yetenek Olgunluk Modeli (Capability Maturity Model-CMM) ile ISO 9000 ve ITIL’i esas alır. İşletmelerin iş hedefleri doğrultusunda servis sağlamak amacıyla bilgi işlem kaynaklarını kullanmasını amaçlar ve verilen servislerin, istenilen kalite, güvenlik ve hukuksal ihtiyaçlara cevap vermesini temin eder. CobiT süreç değil kontrol esaslıdır. Bu nedenle şirketlerin neler yapmaları gerektiği ile ilgilenir ama bunları nasıl yapmaları gerektiği ile ilgilenmez. (4)

III. Itıl – Bilgi İşlem Altyapı Kütüphanesi

ITIL (Bilgi İşlem Altyapı Kütüphanesi) Birleşmiş Krallık Ticaret Ofisi tarafından 1980’li yılların sonlarına doğru geliştirilmiş olan standartlardır. Hazırlanma amacı, Birleşik Krallık hükümetinde Bilgi İşlem servis yönetimini iyileştirmektir. ITIL, Bilgi İşlem servislerini en başarılı yöneten örnek uygulamaları esas alarak oluşturulan, süreçleri entegre olarak anlatan bir dizi yazılı rehberdir.
Eğitim programı,
Sertifikalandırması,
Danışmanlık hizmetleri,
Yazılım destek programları,
olan uluslararası bir standarta dönüşmüş durumdadır (5).

ITIL esas olarak iki ana rehberden oluşur.

SERVİS DESTEK: IT servislerinin etkin verilmesini amaçlar. Birbiriyle iç içe çalışan beş ana süreci içerir. Bu süreçler ve amaçları şöyle sıralanabilir;

Değişim Yönetimi: Her türlü değişikliği etkin şekilde yönetmek.

Problem Yönetimi: Servis kesintilerini en aza indirmek.

Olay Yönetimi: Belirlenen servis düzeylerinin sürekliliğini sağlamak, servis kesintilerini etkin ve hızlı bir şekilde gidermek.

Konfigürasyon Yönetimi: Bilgi İşlem teknik altyapısını kontrol etmek. Sadece onaylanmış yazılım ve donanımların kullanımını sağlamak.

Sürüm Yönetimi: Değişim sürümlerini yönetmek. Sürüm dağıtımını otomatikleştirmek. Onaylı yazılımların kullanımını sağlamak.

SERVİS SAĞLAMA: IT servislerinin yönetimine odaklıdır. Bu servislerin servis sağlayan ile servisi kullanan arasında varılan anlaşmaya uygun olarak verilmesini amaçlar. Beş ana süreçten oluşur. Bu süreçlerin tanımları ve kapsamları şöyledir;
Servis Düzeyi Yönetimi: İş hedefleri ve müşteri istekleri doğrultusunda servis ve hizmet düzeylerini belirlemek, takip ve kontrol etmek.
Kapasite Yönetimi: Bilgi İşlem kaynaklarını verimli ve etkin kullanmak.
Finansal Yönetim: Bilgi İşlem servis ve hizmet maliyetlerini hesaplamak, kontrol etmek ve en alt seviyede tutmak.
Servis Sürekliliği Yönetimi: Bir felaket sonrasında servis ve hizmetlerin aksamamasını sağlamak.
Kullanırlılık Yönetimi: Servis kullanırlılık düzeylerini en üst seviyede tutmak.

10 süreçten oluşan bu yapıya tüm şirket ve Bilgi İşlem organizasyonunu etkileyen Altyapı Yönetimi, Güvenlik Yönetimi süreçleri ile Yardım Masası fonksiyonu eklendiğinde ITIL tamamlanmış olur (Şekil III.1).

ITIL süreçleri birbirleriyle entegredir ve aralarındaki ilişkiler nettir. Sık yaşanan bir senaryo üzerinde süreçler arasındaki ilişki rahatlıkla görülebilir. Örneğin;
1. Bir şirket elemanı Yardım Masasını arasın ve bir servis konusunda yaşadığı sorunları aktarsın.
2. Olay Yönetimi süreci devreye girer, olayı kayıt altına alır.
3. Problem Yönetimi süreci sorunu inceler ve nedenini araştırır. Kapasite Yönetimi süreci bu çalışmaya destek verir. Servis Düzey Yönetimi sorunun daha önceden belirlenen sürede giderilip giderilmediğini takip eder. Gerektiği takdirde, Değişim Yönetimi süreci devreye girer ve bir değişim talep edilir.
4. Değişim Yönetimi süreci değişim talebini takip ve koordine eder.
5. Servis Sürekliliği süreci Değişim süreci ile birlikte güncel yedekleme konfigürasyonu ile gerialmanın mümkün olup olmadığını kontrol eder.
6. Finansal Yönetim süreci bir üst sürüm maliyetinin çıkarılmasına yardımcı olur.
7. Sürüm Yönetimi süreci, değişim bünyesindeki donanım veya yazılım değişikliklerinin uygulanmasını kontrol eder.
8. Sürüm Yönetimi, Konfigurasyon Yönetimini yeni sürümün detayları ile günceller.
9. Kullanırlılık Yönetimi süreci sürüm değişikliğinin istenen kullanırlılık ve güvenirlilik düzeyini sağlayacağından emin olur.
10. Konfigürasyon Yönetimi süreci bütün bu akış sırasında Konfigürasyon Yönetim Veritabanının güncellenmesini sağlar.

ITIL, temel süreçlerin planlanması, rol ve aktivitelerin ilişkilendirilmesi ve roller arasındaki bilgi akışının nasıl olacağı konularında denenmiş yöntemler sunar. Roller arasındaki bilgi akışı veya işbirliği eksikliğinden çıkabilecek sorunları en baştan tümüyle engeller veya en aza indirir.

ITIL’in bir diğer önemli özelliği her sektörde ve her büyüklükteki organizasyonda uygulanabilmesidir. Belli bir sektöre dönük hazırlanmamıştır. Bilgi İşlem şirketleri ile ister üretim, ister hizmet, ister kamu sektöründe olsun tüm organizasyonların Bilgi İşlem grupları tarafından kullanılabilir.

Bilgi İşlem servisleri şirket içindeki Bilgi İşlem grubunca verilebileceği gibi başka firmalardan hizmet olarak alınıyor olabilir. Örneğin; kullanıcılara donanım ve yazılım desteği veren Yardım Masası hizmetleri IT elemanları tarafından sağlanabildiği gibi, yardım masası hizmetlerinde uzmanlaşmış bir başka şirketten de alınabilir. ITIL süreçleri her iki durumda da rehber olarak kullanılabilir.

ITIL uygulamaları ile ISO 9000 ve Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı Mükemmellik Modeli (EFQM – European Foundation for Quality Management) kalite sistemleri arasında sıkı ilişki vardır. ITIL’de Bilgi İşlem süreçleri kalite sistemlerinin öngördüğü şekilde tanımlanıp dokümante edildiğinden ISO sertifikası alınması çabuklaşır.

IV. Sonuç

Şirketler, hızlı değişen rekabetçi iş ortamında ayakta kalabilmek için kaliteli mal ve hizmet anlayışı ile müşteri memnuniyetini ön plana alan stratejiler geliştirmektedirler. Şirketlerin bünyesindeki Bilgi İşlem grupları bu doğrultuda diğer şirket gruplarıyla eş güdümlü hareket etmek ve kalite ile müşteri ihtiyaçlarını dikkate almak zorundadır. Dolayısıyla Bilgi İşlem servisleri çeşitlenmekte, teknik altyapılar karmaşıklaşmakta, bu da yönetim ve güvenliği güçleştirmektedir. Kaliteli Bilgi İşlem servisleri, Bilgi İşlem süreçlerinin tanımlanmasını, standartlaştırılmasını ve sürekli iyileştirilmesini gerekli kılar. Bu bağlamda ITIL uygulamaları, ISO 9001, BS15000, CobiT standartları arasında
Süreç odaklı olması,
Temel Bilgi İşlem süreçlerini kapsayan bir bütünlüğe sahip olması,
Süreçleri entegre etmesi,
Servis kalitesi ile müşteri memnuniyetini öncelikli olarak dikkate alması,
Her sektör ve her büyüklükteki şirket için uygulanabilmesi açısından tektir.

Kısaltmalar

ITIL– The Information Technology Infrastructure Library: Bilgi İşlem Altyapı Kütüphanesi

ISO – International Standards Organization: Uluslararası Standartlar Organizasyonu

BS – British Standards: İngiliz standartlar.

CobiT – Control Objectives for Information and Related Technology: Bilgi ve ilgili teknoloji için kontrol amaçları.

Kaynaklar
1. ISO, “ISO 9000 and ISO 14000 – in brief”, http://www.iso.org/iso/en/iso9000- 14000/index.html, Mart 2005.
2. S. Mingay, K. Brittain, “Align ITIL With Other IT Process Models to Improve Quality”, Gartner Research Note, COM-20-0714, 18 Temmuz 2003, sayfa 1-2.
3. ITIL & ITSM WORLD, “The BS 15000 Standard”, http://www.itil-itsm-world.com/bs15000.htm, 11 Nisan 2005.
4. S. Mingay, S. Bittinger, “Combine CobiT and ITIL for Powerful IT Governance”, Gartner Research Note, Tactical Guidelines (TG-16-1849), 10 Haziran 2002, sayfa 1.
5. Pink Elephant, “The Benefits of ITIL – White Paper”, versiyon 2.3, Eylül 2004.

Teşekkürler,Ayşen Eren

ITIL Nedir? Süreç Haritaları…

ITIL Versiyon2 ile bilinirliği ülkemizdede ciddi oranda artan Bilişim standardizasyonu malesef güncelleme konusunda sıkıntılar yaşamıştır. Bu yazımızda ITIL Versiyon3 üzerinde duruyor ve süreçlerini ana hatları ile inceleyerek devam ediyor olacağız. Veriyon 2 içeriğine yazımızın içerisinde zaman zaman atıfta bulunurken, Versiyon 3 ile arasındaki farkları ve neden versiyon 3 ihtiyacının olduğu konusunu, Ana hatları ile bahsedeceğimiz süreçlerin herbirini, V-Model, ARCI Model yapısını ve uygulama yapısını, ISO 20000 ile arasındaki ilişkiyi ve risk analizleri ile birlikte bizler için çok önem taşıyacak olan bir takım checklister gibi ITIL spesifik tüm konuları makale dizisinde sizlere aktarıyor ve paylaşıyor olacağım.

İlk yazımızda isterseniz ITIL hakkında genel bir giriş yaparak süreç haritasına ve tasarımlara göz atıyor olalım.

ITIL – Bölüm(1)

ITIL kısaltmasını “Bilişim teknolojileri altyapı kütüphanesi” olarak açıklayabiliriz. Peki nedir bu altyapı kütüphanesi. ITIL aslında tam olarak BT Servis Yönetimi framework’ünün(Çatı-iskelet) uygulanmasını sağlamak ve kolaylaştırmak için kullanılan belgeler dizisidir. Bu özelleştirilebilir iskelet, bir Organizasyon içerisine servis yönetiminin nasıl uygulanacağını tanımlar.

İngiliz hükümetinin bir birimi olan CCTA (Central Computer and Telecomunications Agency) tarafından geliştirilmiştir ancak bu çalışma dünya üzerinde birçok özel ve yerel kurum ile birlikte akademisyenlerin de katıldığı bir çalışma ile meydana gelmiştir .

Uygulamaya dayalı bir yaklaşımı yansıtmak için Hizmet Yönetimi uygulamaları olarak bilinen ITIL v3 temel olarak birbiri ile bağlantılı 5 faz’dan oluşmaktadır; (İlerleyen makalelerimizde her bir fazı detaylı olarak açıklıyor olacağız..)

Service Strategy

Service Design

Service Transition

Service Operation

Continual Service Improvement

Şekil-1: ITIL V3 Mimarisi

Birazdan bu 5 kısımdan bahsediyor olucaz ancak isterseniz biraz daha yukardan bakarak durumu yorumlamaya çalışalım.

ITIL oluşumunu sağlayan 5 başlık aslında Sevis yaşam döngümüzün oluşmasını sağlayan süreçler ile bunların dışında bu süreçleri etkileyen ve BT organizasyonumuzun dışında bulunan iç müşteri ve dış tedarikçi süreçleri servis yaşam döngümüzü etkileyen süreçlerden meydana geliyor. İsterseniz bir örnek vererek açıklamaya çalışalım; Bir Telekomunikasyon firmasının içerisindeki IT Organizasyonu olduğumuzu düşünelim ve vermiş olduğumuz hizmet çerçevesi içerisinde servis yaşam döngüsünü oluşturmuş durumdayız. Hatta bu durumu biraz daha ilerletip iç müşterimiz ile SLA(Service Level Aggrement) imzalamış olalım ve bu anlaşma içerisinde müşterimize oluşan herhangi bir problemi çözme zamanı taahhüt etmiş olalım. Diyelimki sorumlu olduğumuz yapı içerisindeki bileşenlerden biri olan mail sunucumuz herhangi bir sebepten dolayı çalışmıyor ve iç müşterimize destek veremiyoruz. Bu noktada problemi gidermek için dış kaynak kullanıyor yada herhangi bir donanım problemi ise tedarikçi üzerinden parça sağlıyoruz. Tedarikçi üzerinden gerekli olan hizmeti almak için izlemiş olduğumuz prosedürler, geçen zaman ve bu süre içerisinde mail hizmetini veremiyor olmamız yada taahhüt etmiş olduğumuz zaman diliminde problemi çözemiyor olmak nedeni ile oluşan diğer zincir reaksiyonlar aslında çerçevesi çizilmesi gereken ve yaşam döngümüzü etkileyen süreçler haline geliyor.

Yani aslında Sadece kendi IT organizasyonumuz içerisinde yer alan süreçler bizim Servis yaşam döngümüzü tamamlamamıza yeterli olmuyor. Bunların dışında kalan diğer süreçler ile entegrasyon sağlıyor olmakla ancak döngüyü tamamlayabiliyor olduğumuz sonucu oluşuyor.

Yazımızın başındada tanımını vermiş olduğumuz gibi Bir Organizasyon içerisinde Servis Yönetiminin nasıl uygulanacağını, belirlenmiş olan 5 faz ve bunların altında yeralan akış süreçleri ile az önce bahsetmiş olduğumuz dış süreçleri teker teker tanımlayarak Servis yaşam döngümüzü tamamlayabiliriz.

Şekil-1′de görmüş olduğunuz gibi mimari birbiri ile grift bir ilişiki içerisinde yer alıyor. Bir BT Organizasyonu içerisindeki BT stratejilerinin belirlenerek tasarımının yapılması sonrasında servis geçiş süreçlerinin tanımlanması ve operayon süreçlerinin tanımlanması ile servis yaşam döngüsünün büyük bir kısmını tamamlamış oluyoruz. En son fazda ise Servis kalitesinin artırılabilmesi için gereken raporlama, ölçümleme ve iyileştirme işlemlerinin yapılacağı süreçlerin diğer süreçler ile entegre edilmesi ile süreç haritamızı tamamlamış oluyoruz.

Süreçlerin tasarlanabilmesi, uygulanabilmesi,entegre edilebilmesi ve yönetilebilmesi noktasında birtakım ana roller’e ihtiyaç duyulmuş ve ilgili roller tanımlanmıştır. Bu roller organizasyon süreçlerinin analiz edilmesinden sonra deploy edilmelidir. Kısaca bu görevlere bakacak olursak;

Service Owner : Bir servisin tasarımı, entegrasyonu, performansı, iyileştirilmesi ve yönetilmesini kapsar.

Process Owner : Bir servisin tasarımı, entegrasyonu, performansı, iyileştirilmesi ve yönetilmesini kapsar.

Product Manager : İlgili servis gruplarının performansı, iyileştirilmesi ve yönetilmesini kapsar.

Service Manager : Oluşum içerisinde yeralan tüm servislerin performansı, iyileştirilmesi ve yönetilmesini kapsar.

Buna paralel olarak iş Modellemesi üzerinden sorumluluk ve rol tanımlarına yukardan baktığımızda Şekil-2 de görünün sorumluluk yapısı hiyerarşik olarak görülüyor.

Resim-2

Süreçlerin tasarımı, iyileştirilmesi, geliştirilmesi ve yönetilmesi için kullanılmakta olan rollerimizin dışında özellikle servis geçişi ve operasyon süreçleri esnasında tanımlanması gereken bir takım rollerimiz olucak. ARCI Model diye adlandırılan bir matrix yardımı ile görev tanımları yerleştiriliyor olucağız ki bu modelleme yapısı üzerinde ayrı bir yazımızda duracağız.

Resim-3

Service Strategy (Hizmet Strateji)

Servis Yönetiminin uygulanması,geliştirilmesi ve tasarlanması konusunda rehber niteliğindedir. Bu konuda BT Organizasyonlarının müşterilerine farklı hizmetler sunmasını ve operasyonel etkinliğini artırmasını amaçlar.

Süreçler;

Service Portfolio Management : Hizmet Portföy Yönetimi süreci, Hizmet Portföyü hizmetlerine ilişkin bilgi yönetimi ile ilgilenir

Demand Mamagement : Talep süreçleri Yönetimi, müşteri taleplerini anlama ve etkileme ile ilgilenir.

IT Financial Management : BT Finans yönetimi, “Maliyetleri yönetmeyi ve anlamayı ” ve Mali anlamda hizmetler ile ilgili fırsatlarla ilgilenir.

Roller ve Sorumluluklar;

Business Relationship Manager (BRM): Müşterisinin iş gerekliliklerini ve onların müşterisinin ihtiyaçlarının belirlenmesi noktasında güçlü ilişkiler kurar. Müşterisi adına verimli sonuçlar çıkarabilme noktasında PM ile yakın çalışır.

Product Manager (PM) : Servis Yaşam Döngüsündeki servislerin yönetilmesi ve geliştirilmesinden sorumludur.

Chief Sourcing Officier (CSO) : CIO(Chief Information Officier) ile yakın işbirliği içerisinde kaynak stratejisinin geliştirilmesi ve kaynakların yönlendirilmesi ve yönetilmesinden sorumludur.

Service Design (Hizmet Tasarım)

Servis Tasarımı, iş gereksinimleri değişimi sürecinde önemli bir eleman ve Genel servis yaşam döngüsü içerisinde önemli bir katmandır.

Özelleştirilebilir ve Yenilikçi BT Hizmetleri tasarımı, süreçler, politikalar ve belgeler de dahil olmak üzere mevcutta kabul edilmiş ve gelecekteki iş gereksinimlerini karşılamak için oluşturulan mimarilerdir.

Başarılı bir tasarımın yapılabilmesi için 4P (People,Product,Processes, Partners) tasarımının doğru yapılmasına bağlıdır.

Service Design Package (SDP); Servis Yaşam döngüsünün her bir aşamasındaki gereklilikleri ve bir BT Servisinin bütün yönlerini tanımlar. Bir SDP, her yeni servis, major değişiklik yada bir servisin kaldırılması durumunda yeniden üretilir.

Süreçler;

Service Catalogue Management (SCM): Hizmet kataloğu,

Servis Destek sağlayıcısı tarafından BT servisleri hakkındaki bilgilerin merkezi bilgi kaynağı üzerinden iletiminden sorumludur.

Service Level Management (SLM): Spesifik hizmetler ile ilişikilendirilmiş garanti seviyeleri, Hizmet sağlayıcı ile ilgili performans seviyeleri, müşteri ile yapılan anlaşmanın yönetilmesi ve güvenliği,fiyatlandırılması konularından sorumludur.

SLM süreçleri içerisinde SLA(Service Level Aggrement), OLA(Operational Level Aggrement) bulunur ve SIP (Service Improvement Plan) ile Service Quality Plan’ın üretilmesini sağlar.

Capacity Management : Kapasite Yönetimi servis ömrü boyunca iş, hizmet ve bileşen kapasite yönetimi içerir. Kapasite yönetiminin temel başarı faktörü, tasarım aşamasında göz önünde bulundurulmasıdır.

Tüm Kapasite ve performans tabanlı sorunların yönetimine ve hizmet ve kaynaklara ilişkin iş taleplerinin uyuşmasına odaklanır.

3 Ana faaliyet sözkonusudur;

Business Capacity Management

Service Capacity Management

Component Capacity Management

Availability Management : Kullanılabilirlik Yönetimi, kurgulanan SLA(Servis seviyesi Anlaşması) içerisindeki kullanılabilirlik gereksinimlerinin ve yönetiminin başarısı ile ilgilidir.

Kullanılabilirlik, Gerektiğinde sistem, hizmet yada Configuration-Item fonksiyonu gerçekleştirme yeteneği olarak tanımlanır.

IT Service Continuity Management (ITSCM) : Herhangi bir felaket olayı esnasında BT hizmet ve servisleri için planlama ve risk yönetimi ile ilgilenir.

BIA (Business Impact Analysis) ve MOR(Management of Risk) tekniklerini kullanarak iş sürekliliği yönetiminde büyük çaba harcar.

Information Security Management (ISM) : Servisler de dahil olmak üzere tüm BT envanterlerini gelebilecek tehditlere karşı korumak ile ilgilenen süreçtir.

5 temel niteliğin korunması üzerinde duruluyor;

Confidentiality

Integrity

Availability

Authenticity

Non-Repudiation

Supplier Management : Tedarikçi Yönetimi aslında Service Level Management((SLM)- Hizmet seviyesi yönetimi))’ne çok benzer bir rol oynar ve Hizmet tasarımı içerisinde kritik bir rol alır. İç tedarikçi ve müşterilerden daha çok dış tedarikçiler ile ilgilenir.

Özellikle son yıllarda oranı artan dış tedarikçi ile yapılan anlaşmalardan da anlaşılabileceği üzere kendi müşterilerine daha iyi hizmet verebilme noktasında dış tedarikçilere olan bağımlılık artmıştır.

Roller ve Sorumluluklar;

Service Design Manager : Hizmetler ve süreçler noktasında oluşturulan tasarım ve genel koordinasyon dan sorumludur.

IT Designer /Mimar : Planlama, tasarım, strateji, mimari, tasarım için gereken teknolojiler ve genel koordinasyondan sorumludur.

Service Catalogue Manager : Doğru bir Hizmet kataloğunun oluşması noktasındaki üretim, geliştirme ve bakımdan sorumludur.

Service Level Manager : Hizmet Seviyesi kalitesinin karşılanabilmesi ve kabul edilebilir olmasından sorumludur.

Availability Manager : Tüm Servislerin kabul edilebilir hedeflerine ulaşmasından sorumludur.

IT Service Continuity Manager : İş ihtiyaçları, gereklilikleri ve zaman çizelgelerine uygun olarak tüm servislerin iyileştirilmesinden sorumludur.

Capacity Manager : BT Kapasitesinin bügünkü ve gelecekteki iş talepleri ile uyumlu olmasından sorumludur.

Security Manager : Belirlenmiş iş güvenliği politika riskleri, etkileri ve gereksinimleri ile BT güvenliğinin uyumlu olmasından sorumludur.

Supplier Manager : BT Tedarikçileri,sözleşmeleri ve anlaşmaların iş ihtiyaçlarına uyumlu olması ve değerinden sorumludur.

Service Transition (Hizmet Geçiş)

Hizmet geçiş rolü, Operasyonel süreçte kullanılmak üzere iş gerekliliklerini iletir.

Hizmet geçişi, Servis tasarım aşamasından Hizmet tasarım paketini alması ile başlar ve Operasyonel aşamaya devam eden operasyon ve hizmet desteği için gerekli tüm bilgileri ve elemanaları teslim eder.

İş Koşulları, gereksinimleri yada varsayımlar tasarım sürecinden sonra değişime uğradıysa, Hizmet geçiş aşamasında gerekli hizmeti sunmak için bir takım değişiklikler gerekebilir. Unutulmaması gereken en önemli nokta Hizmet Geçişi sadece uygulamalarla ve/veya normal şartlar altında nasıl kullanıldığı ile değil hizmetlerin tüm yönleri ile uygulanmasından sorumludur.

Süreç içerisinde bilinmesi gereken V-Model yapısını ve RFC,CI,CMS,CAB,ECAB gibi tanımları ve içeriği hakkındaki detayları, süreci daha derin incelediğimiz makalenin içinde bulabilirsiniz..

Süreçler;

Change Management : Değişiklik Yönetimi, ilgili değişikliklerin değerlendirilmesi, kayıt edilmesi, önceliklendirilmesi, planlanması, test edilmesi, uygulanması, dökümante edilmesi ve düzenli şekilde gözden geçirilmesini sağlar.

Bir Hizmet değişikliği, ek, yetki , planlama yada desteklenen hizmet yada hizmet bileşeni gibi üzerinde olabilecek değişiklik ve ilgili dökümanlarla ilişkilendirilmesidir.

Service Asset and Configuration Management (SACM) : Bir Organizasyonun altyapısını oluşturan ilişkileri, tüm varlıkların kontrolünü ve bilgilerin doğruluğunu sağlar. Yapılandırma öğeleri (Configuration Item(CI)) ve hizmet varlıkları’nın belirlenmesi, kontrol edilmesi ve hesaplanması ile birlikte Servis yaşam döngüsü boyunca kendi bütünlüğünü sağlamayı ve korumayı amaç edinir.

Knowledge Management : Bilgi Yönetimi, işin gerektirdiği hizmet desteğini, doğru kişiye doğru bilgi ile doğru zamanda iletmekten sorumludur.

Roller ve Sorumluluklar;

Bir Organizasyon içerisinde hizmete geçiş sunan personel; etkin, verimli ve va olan çeşitli seçenekleri sunmak için organize edilmelidir.

Tipik bir organizasyon içerisinde bu roller tahmin ile değil ayrı bir grup olarak düşünülür. Bu Daha fazla beceriye ve deneyime sahip Aynı insanlar Birden fazla yaşam döngüsü aşamalarına dahil olabilir anlamına gelir.

Service Operation (Hizmet Operasyon)

Hizmet Operasyonu, Kullanıcılarına ve Müşterilerine belirlenmiş hizmet seviyesini sağlayacak olan uygulama yönetimi, teknoloji ve altyapı hizmet desteği sunar.

Bu hizmetler sadece servis yaşam döngüsünün bu aşamasında işe gerçek değerini verir. Hizmet yaşam döngüsü, Hizmet operasyonu aşamasında, kabul edilen parametreler dahilinde faaliyet sağlamakla ilgilenir. Herhangi bir hizmet kesintisi meydana geldiğinde, Servis operasyonu olabildiğince çabuk şekilde servisleri geri yüklüyerek iş etkisini en aza indirgiyor.

Bu sürecin fokus olduğu birtakım parametreler olan “Reactive-Proactive”, “Internal-External”, “Cost-Quality”, “Stability- Flexibility” arasında denge sağlamak durumundadır. Eğer bu dengeyi kuramazsa Hizmet Operasyonu kötü olarak görünüyor olucaktır.

En önemli kısımlardan biri ise operasyon esnasında olan iletişim dir ver her ne olursa olsun iletişimin doğru algılanması kurulması gerekir. Bu ilişkiler;

BT Hizmet sağlayıcı ile kullanıcı arasındaki iletişim..

BT Hizmet sağlayıcı ile Müşteri arasındaki iletişim..

BT Hizmet sağlayıcı içerisinde yer alan farklı süreçler, fonksiyonlar ve takımlar arasındaki iletişim..

BT Hizmet sağlayıcı ile tedarikçileri arasındaki iletişim..

Süreçler;

Incident Management : Sorun Yönetimi, olası herhangi bir sorunun bildirilmesi ile gelen isteğin işe etkisinin en aza indirgenmesi noktasında Çoğunlukla servislerin hızlı şekilde restorasyonu sağlar. Fakat bazı vakalardan durum sorun yönetiminden çıkarak yardım masası tarafından sahiplenilir ve uygulanır.

Temel aktiviteler;

Detection

Logging

Classification

Prioritization

Investigation and Initial Diagnosis

Escalation

Resolution and Recovery

Closure

Problem Management : Problem yönetimi,Vaka’ya sebep olan oluşumun içerisindeki hata yada kusuru düzeltmek ve tanımlamak ile ilgilenir. Sorunların azalmasına ve engellenmesini yardımcı olur ve iki alt süreçten oluşur;

Reactive Problem Management : Genellikle Sorun yönetimi süreci tarafından yönlendirilen problemlerin aşılması sürecidir.

Proactive Problem Management : Hata-Sorun isteği gelmeden önce servisler ve altyapı üzerinde Proaktif olarak iyileştirme aramaları yapan süreçtir.

Event Management : Olay Yönetimi, Altyapı üzerinde oluşan olayların tespiti ve uygun müdahale eylemlerinin seçimi ile ilgilenir. Olayların erken tespit ediliyor olması, etkilenen kullanıcılar tarafından gelecek hata sayılarının düşmesine neden olacağı gibi, Sorun yönetimi sürecinin performansını artırarak olayların azalıtması sağlanmış olur. 3 Tip olay vardır;

Informational

Warning

Exception

Access Management : Erişim Yönetimi kimlik ve haklar ile ilgilenir. Bu süreç kimlik ve yetki doğrulama, hizmetlere erişim verme, işlem günlüğü, erişim izleme-kaldırma yada durum veya rollerin haklarını değiştirmeyi içerir.

Erişim Yönetimi, gizlilik, kullanılabilirlik ve veri bütünlüğünü yönetmenize yardımcı olur. Yetkili olmayan kullanıcıların erişimlerini engellerken, erişim yetkisi olan kullanıcıların bir servise yada servis grubuna erişimini sağlar.

Service Request Fulfillment : Hata yönetimine ddahil edilemiyecek ortak kullanıcı istekleri olarak adlandırılmaktadır. Yeni bir ekipman yada bir eğitim isteği bu başlığın altında değerlendirilir. Özellikle belirli periyotlarda kullanıcılar tarafından yapılmakta olan bir isteğin cevaplandırılması için idealdir.

Bütün istekler kayıt edilmeli ve izlenilmelidir. Bu süreç içerisinde aynı zamanda dikkat edilmesi gereken en önemli konu ise isteğin cevaplanmadan önce onay sürecine sokulmasıdır.

Continual Service Improvement (Hizmet İyileştirme Sürekliliği)

Değişen iş ihtiyaçlarına göre fonksiyonların, süreçlerin ve hizmetlerin yeniden uyumlu hale getirilmesi sürecidir. Aynı zamanda Genel Hizmet yönetimi içerisindeki kalite yönetim yöntemleri uygulama tutarlığı ile ilgilenir.

ITIL içerisinde “Ölçü (Measurement)” kritik bir rol almaktadır. Hizmet iyileştirme sürekliliğinin bi parçası, aynı zamanda Hizmet seviyesi Yönetiminin ve tüm süreçlerin önemli bir parçasıdır. Ölçümleri burada 4 temel amaç için kullanılabilir;

Doğrulamak (Justify)

Direkt (Direct)

Müdahale (Intervenne)

Onaylamak (Validate)

(Bir sonraki makalemiz içerisinde metodlarından bahesediyor ve ölçümlemedeki kritik noktalardan bahsediyor olacağız.)

7 adımda iyileştirme süreci ölçümleme ile Hizmet performansının düzeltilmesi ve iyileştirilmesini sağlıyor. İsterseniz kısaca bu adımların ne olduğuna bakıyor olalım;

Karar à Ne Ölçülmelidir

Karar à Ne Ölçülebilir

Veri Toplama

Veri İşleme

Veri Analizi

Veri Kullanma ve sunma

Düzeltici Eylem (Aksiyon) uygulama

Hizmet Seviyesi Yönetimi (SLM) aynı zamanda Servis Tasarım yaşam döngüsü aşamasının içerisindeki süreçlerden birisidir. Bir çok aktivite ve nesne Hizmet iyileştirme sürekliliği ile ortaktır. Özellikle her iki Hizmet seviyesi yönetimi ve iyileştirme sürekliliği düzenli ölçüm, servislerin gözden geçirilmesini ve servis yönetim başarımının diğer yönlerini vurgulamaktadır.

Service Improvement Program (SIP); Hizmet İyileştirme Planı yada Hizmet İyileştirme Programı, Hizmet iyileştirme sürekliliğinin bir parçası olarak yada Hizmet seviyesi yönetimi sürecinin bir parçası olarak yürütülen periyodik hizmet değerlendirmesinin birincil çıktısıdır.

ITIL yapısını oluşturan herbir parça birbiri ile grift ilişki halindedir ve süreçlerin iç içe geçtiği birçok noktada genel yorum kullanmamız gerekir. Bu yazımızda olabildiğince detaylara girmeden Ana hatları ile bir resim çizmeye çalıştım. Bundan sonraki yazılarımız içerisinde spesifik bir konu ve detayları üzerinde durarak ilerliyor olacağız. Bilgilerin yararlı olduğunu umut ediyorum.

Alıntıdır.Teşekkürler:Okan Oğraş

Referanslar

http://www.best-management-practice.com

http://wiki.en.it-processmaps.com