PMBOK 6 ile Gelecek Değişiklikler

PMBOK^® 6. versiyonun 2017 yılı son çeyreğinde çıkması bekleniyor. Yeni kitaba göre güncellenecek olan PMP Sınavlarının ise Ocak 2018’de başlaması ön görülüyor.

Dikkat! Aşağıdaki linklerden yapılan pratikler PMP sınavına hazırlık sürecinde hayat kurtarır:

https://www.projectmanagement.com/PMwars/

https://www.projectmanagement.com/PMchallenge/

1. BİLGİ ALANI VE SÜREÇ DEĞİŞİKLİKLERİ

1)      47 olan süreç sayısı 49’a çıkıyor.

2)      Üç adet yeni süreç eklenirken bir adet süreç de çıkarılıyor.

3)      İki adet bilgi alanının ve altı adet sürecin adı değişiyor.

Eklenen Yeni Süreçler:

Manage Project Knowledge

Control Resources

Implement Risk Responses

Çıkarılan Süreç:

“Close Procurements”. Bu süreçteki fonksiyonlar, “Close Project or Phase” süreci içinde ele alınıyor.

Adı Değişen Bilgi Alanları:

“Project Human Resource Management” sürecinin adı “Project Resource Management” şeklinde; “Project Time Management” sürecinin adı ise, “Project Schedule Management”şeklinde değişiyor.

Adı Değişen Süreçler:

Eski İsim	Yeni İsim
Perform Quality Assurance	Manage Quality
Plan Human Resource Management	Plan Resource Management
Acquire Project Team	Acquire Resources
Control Communications	Monitor Communications
Control Risks	Monitor Risks
Control Stakeholder Engagement	Monitor Stakeholder Engagement

1. CHAPTER VE İÇERİK DEĞİŞİKLİKLERİ

v  Chapter 1’den 3’e kadar olan kısımdaki bilgiler, 2 ayrı chapter’da ele alınıyor. Yeni Chapter 3’de ise Proje yöneticisinin rolü, PMI® yetenek Üçgeni ile bağlantı kurularak adresleniyor.

v  Kılavuz boyunca, süregelen (Ongoing) süreçler ile devamlı olmayan (Non-Ongoing) süreçleri ayrt etmemize olanak sağlayan notasyonlar kullanılacak. Kılavuzda ilk defa böyle bir konsept kullanılıyor.

v  Project Scope ve Product Scope kavramlarına belirgin bir vurgu yapılıyor.

v  Kazanılmış Değer Araç Kiti (Earned Value tool kit), ““Earned Schedule Management” kavramını da içerecek şekilde güncelleniyor.

v  İletişim (Communication, iki insanın iletişimi vb.) ile İletişimler (Communications, iletişim sonucu ortaya çıkanlar, yayınlanmış epostalar vb.)  arasındaki farklılık anlatılıyor. (Buna gerçekten ihtiyaç vardı, kim düşündüyse eline sağlık…)

v  Yeni stratejide “Escalate Responses” sayesinde PY, riski başka bir partiye eskale edebiliyor. Bu durumda ister riski risk register’dan silecek, isterse de listede bırakıp onu “Escalated/Assigned To” olarak sınıflayacak.

v  “Lessons Learned Register”,  ITTO’nun bir parçası olarak yerini alıyor. Proje yöneticileri, bunu sadece proje veya fazların sonunda değil, proje boyunca istedikleri aralıklarda güncellemeleri adına teşvik ediliyor.

v  Bazı alanlarda, zorunluluk belirtmeden ziyade daha isteğe bağlılığı vurgulayan bir dil kullanılıyor. Örneğin, “Kullanılabilecek araçların bir listesi şöyledir. Siz projenize en uygun olduğunu düşündüklerinizi seçebilirsiniz”…

v  13) The PMBOK® Guide itself is taking on more of a voluntary instead of mandatory tone in some areas. For instance, for Requirements Collection, they might now say something to the effect that, “Here is a list of possible choices of tools. Choose any of these that best might fit your current project.”

v  ITTO tablolarındaki girdi ve çıktılar basitleştiriliyor.  Araç ve teknikler ise ana başlıklar altında gruplanıyor.

Sınav için hangi PMBOK® versiyonuna çalışmalıyım?

 

1 Ocak 2018 tarihine kadar sınava girecekseniz, PMBOK 5 versiyonu üzerinden sınava hazırlanmaya devam edebilirsiniz. Yeni kitap sınava Ocak 2018’den itibaren dahil olacak.

 

Kaynak: http://www.pmpegitimi.com/pmbok6-ile-neler-degisiyor/

Reklam

Proje Zaman Yönetimi Eğitim Dokümanı

Proje Zaman Yönetimi Eğitim Dokümanı için tıklayınız.

Proje Zaman Yönetimi

 

 

Başarılı Bir Paydaş Yönetiminde Algı Yönetiminin Rolü Nedir?

Geçtiğimiz aylarda yayınlanan PMBOK Kılavuzu beşinci baskısı, proje paydaş yönetimini iletişim yönetiminin süreçlerinden birisi olmaktan çıkartmış ve yeni bir bilgi alanı olarak belirlemiştir.

Bu makalemizde, hızlı değişen projeler dünyası içinde paydaş yönetiminin başlı başına odaklanılması gereken bir bilgi alanı olmasının nedeni ve proje yöneticisinin başarılı bir paydaş yöneticisi olması için gereksinim duyacağı yeni soft-beceriler(1) üzerinde görüşlerimizi sizlerle paylaşacağız. 

Proje yönetiminin evrimine ve proje yöneticisinin yeni rollerine yukarıdan baktığımız zaman, bir aksiyon filmi izler gibi beyin hücrelerimizin uyarıldığını hissetmemek mümkün değil. Çok zeki ve becerikli filmin kahramanının binbir maceradan başarıyla geçmesinin izleyicilere güç vermesi ile proje yöneticisinin binbir çeşit çatışan kısıtları ve çatışan beklentileri aşarak paydaşların mutlu olduğu bir sonuç elde etmesi arasında büyük bir benzerlik görülüyor.

Aksiyon filmlerinden farklı olarak projeler dünyasında zor olan; projenin yönetiminin ve yarattığı sonuçların başarısı ile anahtar paydaşların bağlılığı ve mutluluğu arasında pozitif bir korelasyonun kendiliğinden oluşmamasıdır.Proje yönetiminin de bir parçası olduğu önemli global değişimlere baktığımızda karşımıza çıkan tablo şudur; Endüstri çağı insanın bedensel gücünün sınırlarına meydan okuyarak makinaların önemli oranda işgücünün yerini almasına yol açmıştır. Dijital çağ ise insan zekasının sınırlarına meydan okuyarak, bilgisayarların insan aklının gerçekleştirebileceğinden çok daha karmaşık süreçleri gerçekleştirmesi ile birçok yerde insan zihinin yerini almasını ortaya çıkartmıştır(2).

Bedensel ve zihinsel anlamda geleneksel yüklerinden kurtulan insanın enerjisini verdiği yeni alanlar, insanın ve dolayısıyla iş yaşamının yeni gereksinimlerine paralel olarak değişim göstermektedir. Yeni gereksinimlerin başında, bilgi, yetenek ve teknolojinin anahtar paydaşların memnuniyeti için stratejik kullanımı gelmektedir. Bu bağlamda “gereksinim ve beklentinin yönetilmesi” kavramı başlı başına bir gündem oluşturmuş, paydaşları belirlemek, beklenti ve gereksinimleri anlamak ve karşılamak proje yöneticisinin ana rolleri arasında yerini almıştır.

PMBok 5. Baskısı Proje Paydaş Yönetiminde dört süreç belirlemiştir;

Paydaşların Belirlenmesi
Paydaş Yönetiminin Planlanması
Paydaş Katılımının Yönetilmesi
Paydaş Katılımının Kontrolü

Anahtar paydaşlar bir projenin başarısını sağlayabilir veya engelleyebilir. Bütün teslimatların ve proje amaçlarının gerçekleştirilmiş olmasına rağmen, eğer anahtar paydaşlar memnun değilse, kimse memnun değildir(3) Bir projenin başarısı veya başarısızlığı meselesi karmaşıktır, tanımlanması zordur ve farklı paydaşların algılarına göre değişir(4) Kapsam, takvim ve maliyet ölçülerine dayandırılan ve paydaş algısını göz ardı eden bir yaklaşım projeyi tehlikeye atmak anlamına gelir(5). Bu realite, proje yöneticisinin proje yönetim bilgi ve becerileri kapsamına algı yönetimi bilgi ve becerilerini de eklemesini gerekli kılmaktadır.PMBok’da yer alan proje paydaşları tanımı(6), paydaşların yalnızca projeyi etkileyen ve projeden etkilenen değil, aynı zamanda projeden etkilendiği algısına sahip bireyler, gruplar veya organizasyonlardan oluştuğunu belirterek, insan algısının her alanda olduğu gibi bir projenin başarısında da ne kadar büyük bir rol oynadığının altını çizmektedir.

Paydaşın algısı paydaşın neye inandığıdır.
Kimler kendisini “paydaş” olarak algılıyor veya algılamıyor?
Paydaşlar projeyi nasıl algılıyor?
Projenin yarattığı artı değer ile paydaşlarca “algılanan artı değer” arasındaki olumlu veya olumsuz fark nasıl ortaya çıkıyor?
Hangisi gerçek kabul edilmelidir?
Paydaş bağlılığı ve mutluluğunu sağlamak üzere paydaşların algıları nasıl yönetilebilir?
Bu ve benzeri sorular algı kavramının tanımlanması zorunluluğunu doğuruyor. Algı, bir dış uyaranın insanın zihninde uyandırdığı farkındalık, duygu, düşünce ve anlamdır. Varsayımları ve beklentileri yaratan algılama biçimidir. Projeyi algılama biçimi, paydaşın kararlarını doğrudan etkiler(7).
Hepimiz sıklıkla “Algılarımız gerçektir” ifadesini duyuyoruz. Bu ifadenin geçerliği “Hangi Gerçeklik” sorusunun yanıtında gizlidir.Fiziksel Gerçek , beş duyu ile algılanabilir ve/veya herhangi bir ölçüm sistemi ile ölçülebilir. Kişiye göre değişmez kabul edilmekle birlikte, bu doğru değildir.

Örneğin projenin zaman çizelgesi kişiye göre farklı algılanmayacak şekilde takvimlendirilir. Fakat paydaşların zaman algısı, dolayısıyla zamanı kullanma biçimi, aktivite ve teslimat süreleri ile ilgili beklentileri, birim zamanda elde edilen sonuçlardan duydukları memnuniyet veya memnuniyetsizlik büyük farklılıklar gösterecektir.Sosyal Gerçek, bir grup insanın yarattığı gerçekliktir.

Ortak geçmiş deneyimler, kültürel ve organizasyonal normlar, mesleki eğitimlerle elde edilen ortak bakış açıları sosyal gerçekliğin örnekleridir. Proje paydaşları göz önüne alındığında, belirli bir grubun gerçekliğinin, diğer bir gruptan büyük bir farklılık gösterebileceği ve her paydaş grubu için farklı yaklaşımların benimsenmesinin gerekebileceği konusunda proje yöneticisi fazlasıyla bilgi ve deneyim sahibidir.Kişisel Gerçek, bir bireyin özgün zihin haritasıdır. İşte tam bu nokta, algıların gerçek kabul edildiği yerdir. Proje Yöneticisi bazı proje paydaşları ile kişi olarak iletişimdedir. Bu kişiler genellikle projenin kaderi üzerinde söz sahibi insanlardır.

Yukarıda gerçeklik üzerine yaptığımız ayrım şunu ortaya koymaktadır; Dış dünyada kişisel algılardan bağımsız bir gerçeklik mevcuttur. Fakat bu gerçekliğin farklı paydaşlarca farklı şekillerde yorumlanacağı, farklı zihinlerde farklı duygu, düşünce ve anlamlar yaratacağı açıktır. Projenin ve proje takımının kaderini belirleyen işte bu yorumlardır.Bu nedenle, paydaşların yönetimi, teknik, kavramsal ve soft beceriler gerektirmektedir. Bizim yaklaşımımız, başarılı bir paydaş yönetimi için gerekli soft becerileri birbirinden bağımsız başlıklar altında incelemek yerine, tek bir çatı altında yapılandırmaktır.

Bu çatı “Marka” olmaktır. Projenin bir marka olması ve proje yöneticisinin kişisel markalaşması, paydaş algı yönetiminde, bağlılığında ve memnuniyetinde güçlü bir etkiye sahiptir.Marka olmak , şu üç öğeyi gerekli kılar;
Özgün bir değer sunma taahhütünden bulunmak,
Sunulan değerin anahtar paydaşlar üzerinde etkili, inandırıcı ve istenir olmasını tasarlamak ve sağlamak,
Projenin ve proje yöneticisinin sunduğu özgün değerle bilinirlik, tanınırlık, görünürlük ve güvenirlik kazanmış olması,
Marka yönetimi projenin faydaları ve gerekliliği üzerine paydaş algısını yönlendirmek, paydaş bağlılığı ve desteğini sürekli kılmak ve algılanan değeri yükseltmek üzere yapılması gereken bir alt proje olarak düşünülmelidir.
Gerek projenin lider bir marka olarak kabul görmesi, gerekse proje yöneticisinin liderliği ve markalaşması, güçlü bir soft beceriler grubunu gerektiren algı yönetiminde(8) elde edilecek ustalık ile yakından ilişkilidir.Proje yöneticisi genellikle projenin amaçlarını gerçekleştirmek için desteğine gerek duyduğu kişi ve gruplar üzerinde otorite sahibi değildir. Buna ek olarak, proje yöneticisi tüm zamanını proje işleri ile meşgul olarak geçirir, anahtar paydaşlara projenin amaçları ve faydaları ile ilgili net, tutarlı ve inandırıcı bir vizyon ortaya koymanın ve bunun sürekliğini sağlamanın önemini göz ardı eder ise alabileceği desteklerle ilgili önemli fırsatlarını kaçırabilir, en kötüsü, olumsuz bir şekilde markalaşan projenin ölümüne katkıda bulunmuş olur(9).

Projenin markalaşması, projenin sunacağı özgün artı değer ile zihinlerde ve gönüllerde yer etmesi ve bilinirlik kazanmasıdır. Markalaşan projeler;Anahtar paydaşlar için güçlü bir çekim alanı yaratırKurumsal vizyon ile stratejik bağları netleştirir, görünür kılarProjenin doğru ve olumlu bir şekilde algılanmasını sağlarAnahtar paydaşlar gözünde risk algısını azaltırKaynak ve yetenekleri kendine çekerÇağımızda projelerin stratejik önemi, büyüklüğü ve karmaşıklığı proje yönetiminin bir meslek ve git gide derinleşen bir uzmanlık alanı olmasını sağlamıştır. Bununla birlikte proje yöneticisinin karmaşık süreçleri ve işleri planlamak, yürütmek, başarmak kadar projenin paydaşlar gözünde algılanış biçimine odaklanması, proje entegrasyonu süreçlerinin içine algı yönetimi süreçlerini de ekleyerek bir algı yöneticisi(10) olma zorunluluğunu ortaya koyuyor.(1) Hard beceriler, bir işi yerine getirmek için gerekli teknik bilgi ve becerileri kapsarken, soft beceriler ağırlıklı olarak kişinin özedönük ve insanlararası becerilerini kapsar. Soft beceriler yaşam becerileri olarak da adlandırılırlar.

Bir başka yaklaşıma göre hard beceriler bireyin IQ’su ile yakından ilişkiliyken, soft beceriler bireyin EQ (Duygusal Zeka)sı ile yakından ilişkilidir. Daniel Goleman duygusal zekanın 4 alanını şöyle ifade eder;
1.Öz Farkındalık (Duygusal Öz Farkındalık, Doğru Öz Değerlendirme, Özgüven)
2. Öz Yönetim (Duygusal Öz Yönetim, Açıklık/Güvenilirlik, Uyum Sağlayabilme, Başarıya Yönelme, Girişimcilik, İyimserlik)
3. Sosyal Farkındalık (Empati, Organizasyonel Farkındalık, Hizmete Yönelme)
4. İlişki Yönetimi (İlham Veren Liderlik, Etkileme, Diğerlerini Geliştirme, Değişimi Hızlandırma, Çatışma Yönetimi, Bağ kurma, Takım Kurma ve İşbirliği).

Yöneticilerin ve liderlerin soft becerileri kullandığı bazı alanlar şunlardır; Etkin takımlar kurmak ve liderlik, etkin kararlar vermek, bireyleri/grupları motive etmek, bir vizyonun paylaşılmasını sağlamak, değişimi başlatmak, yaratıcı düşünceyi kolaylaştırmak, kişilerarası problemleri çözmek.

(2) Rushkoff, Douglas. Program of Be Programmed. Soft Skull Press, 2011, Print

(3) Heldman, Kim. PMP Project Management Professional Exam Study Guide 5h Edition. Wiley Publishing, Inc., 2009, Print

(4) Camilleri, Emanuel. Project Success Critical Factors and Behaviours. Gower, 2011

(5) Hidrup, Mark. Using Change Management Metrics to Manage Project Perceptions. Blog. 05/07/2010 http://blogs.captechconsulting.com/blog/mark-hilldrup/using-change-management-metrics-manage-project-perceptions

(6) PMBok 5th Edition Sayfa 394; Proje paydaşları, projenin kararlarını, aktivitelerini, sonuçlarını etkileyen veya bunlardan etkilenen veya etkilendikleri algısına sahip bireyler, gruplar veya organizasyonlardır.

(7) Kenny, Mark. The Danger of Perception in Project Management Teams. Blog.05/23/2012 http://www.flyingintoprojectmanagement.com/2012/05/the-danger-of-perception-in-project-management.html

(8) Algı yönetimi, projenin başarısı için paydaş kişi veya grupların neyi nasıl algılamalarının sağlıklı ve faydalı olacağı ile ilgili net bir vizyon ve amaca sahip olmayı gerektirir. Bu amaca giden strateji tasarlandıktan sonra hem mantığa hem de duygulara hitap edecek sözel ve görsel iletişim stratejilerinin incelikle belirlenmesi ve uygulanması temel süreçler içinde yer alır.

(9) Brown, Karen A., Ettenson, Richard and Hyer, Nancy Lea. Why Every Project Needs a Brand. MIT Sloan Management Review, Summer 2011

(10) Yaptıkları işi doğru ve onurlu bir şekilde yerine getirmek üzere yüksek standardlara ve etik değerlere sahip olan Proje Yönetimi Profesyonelleri için algı yönetimi de etik değerler çerçevesinde uygulanan soft beceriler içinde yer alır.

Petek Kabakcı

PMI TURKEY CHAPTER -Aralık 2013 Aylık Bülteni

Proje Yönetişimi Kontrol Listesi

Yüksek Lisans tezim için üzerinde çalıştığım Kontrol listesi ve adreslemeli hali aşağıdaki gibidir.

1-Cobit5-EDM01.01:Özellikle projenin hazırlık aşamasında projenin yürütüleceği kurum ve projenin sahibi müşteriler için çevresel etkenler, iç ve dış çevresel faktörler, mevzuat ve yasal düzenlemeler  iyi incelenmeli, projeyle ilgili tüm trendler iyi takip edilmelidir.

Eğer bu kontrol maddesi atlanarak çalışmalarda ilerlenirse ve çevresel faktörlere ters bir sonuç ortaya çıkarılmışsa yapılan tüm çalışmaların boşa gideceği unutulmamalıdır.

Aynı şekilde trendlerden habersiz yapılan çalışmalar güncelliğini yitireceğinden harcanan eforun boşa harcanmasına neden olacaktır.

2-Cobit5-EDM01.02:Kurum yönetişiminin temelinde yer alan karar mekanizmaları, hiyerarşi veya karar kültürü proje içerisine iyi bir şekilde yerleştirilmelidir. Bu sayede projenin herhangi bir aşamasında gerekli kararların proje içi veya proje dışı mekanizmalardan nasıl geçirileceği netleştirilmiş olur. Bu sayede zaman kazanılır ve proje yöneticisinin proje yönetim başarısı sağlayarak itibar kazanması sağlanır.

3-Cobit5-EDM01.02:Kurum karar mekanizmalarının karar eşiklerinin ve delegasyon şekillerinin proje içerisinde iyi yapılandırılması projede yaşanacak dar boğazların ve zaman kayıplarının önlenmesini sağlayacaktır.

4-Cobit5-EDM01.03:Projenin yürütüldüğü süreçler proje süresince bu süreçlerden herhangi birine ihtiyaç duyulabileceği için önemli ve takip edilmesi gerekli öğelerdendir. Öyle ki projeyle ilişkili süreçlerin proje ekibince önceden bilinmesi ve detaylarının önceden çalışılmış olunması proje yürütme aşamasında yaşanacak birçok iletişim ve zaman sorununu ortadan kaldıracaktır.

5-Cobit5-APO01.01:Her kurumun ayrı bir organizasyon yapısı ve görevlendirme prosedürü olacağından proje içerisinde bu organizasyondaki seviyelere ve bu organizasyonda kişilere verilen rol ve sorumluluklara göre görev atama yapmak, projenin sağlıklı işletilmesi için gereklidir.

6-Cobit5-APO01.02:Projenin en başından başlayarak proje süresince de güncellenecek şekilde Cobit içerisinde RACI (Rol, Sorumluluk matrisi) ile işlerin Sahipleri (Accountable), Sorumluları (Responsible), Danışılanları (Consultant), Bilgi verilenleri (Informed) iyi tespit edilmeli ve ihtiyaç anında bu matris kullanılmalı.

7-Cobit5-APO01.03:Proje planlarının projenin başlangıcında hazır olması ve sürekli güncellenmesi, proje yürütme aşamasında yaşanacakları önceden planlama ve yazılı belgelerle yapılacakları netleştirme açısından önemlidir.

8-Cobit5-APO01.04:Projenin kurumun yönetişiminden ayrı olmaması aynı zamanda projenin amaçlarının kurumun amaçlarından uzak olmaması anlamına gelmektedir. Bu nedenle proje yöneticisinin görevi proje süresince projeyi ve çıktıları kontrol ederek kurum amaçlarıyla karşılaştırmaktır.

9-Cobit5-APO01.06:Özellikle bilgi teknolojileri projelerinde proje süresince kullanılacak ya da proje kapsamında geliştirmeler yapılacak sistemlerin, verilerin sahipliklerinin bilinmesi o kişilerin proje paydaşı olarak projeye dahil edilmesi ve ilgili süreçlerin bilinerek projede öğrenilmiş olması projenin sağlıklı, hızlı ve doğru yürütülmesini sağlayacaktır.

10-Cobit5-APO01.07:İlk kontrol maddesinde belirtilen çalışma sonucu yapılan tespitler özellikle uzun süren projelerde çevresel şartların değişebileceği ve proje kapsamında yapılan çalışmaların bu doğrultudan uzaklaşmaması için, proje başında belirlenen bu bağımlılıklar iyi takip edilerek iyileştirilmelidir.

Kurum portföy yönetiminin uygulanması

 

Portföy, bir bütün halinde yönetilen projeler, programlar, alt portföyler ve operasyonlar anlamına gelir. Portföy yönetimi, stratejik hedeflere ulaşmak için bir ya da daha fazla portföyün merkezi yönetimi anlamına gelir. Program, tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubudur. Program yönetimi, program gereklerini karşılamak ve projelerin tek tek yönetilmesiyle elde edilemeyecek faydaları ve kontrolü sağlamak üzere programa yönelik bilgiler, beceriler, araçlar ve tekniklerin uygulanmasıdır (PMBOK 5, 2013). Bu tanımlar doğrultusunda projelerin varsa bağlı oldukları portföyle ve programla olan ilişkileri ve bağımlılıkları aşağıdaki kontrol maddeleri üzerinden takip edilmelidir.

11-Cobit5-APO05.01:Bütçelerin portföy genelinden projelere dağıtıldığı unutulmamalı ve eğer organizasyonda bütçe portföy yöneticisinin kontrolündeyse bunla ilgili kontroller düzenli takip edilmelidir.

12-Cobit5-APO05.02:Proje program veya portföye bağlı olabileceğinden program veya portföyün diğer projelerle ortak kullandırttığı kaynaklar proje özelinden program ve portföy geneline kontrol edilerek proje süresince kaynak çakışması veya maliyet sapması yaşanması engellenmelidir.

13-Cobit5-APO05.06:Program ve portföyün üst çerçevede fayda ve kazançları takip ettiği ve bu takiplere göre projelere yön verdiği bilindiği için projenin fayda ve kazançları sağlıklı raporlanarak projenin süreç sürekliliği sağlanmalıdır.

14-Cobit5-APO06, PMBOK5 Maliyet Yönetimi 7:Maliyet yönetimi, projenin genelinde kendi maliyet yönetim planı üzerinden düzenli ve sürekli takip edilmesi gerekli bir konu olup, kar yani kazanç için yapılan projelerin en önemli performans parametresinin maliyet olduğu ve projenin bütçe dahilinden bitirilmesi gerektiğinin önemli olduğu unutulmamalıdır.

 

Proje yönetim sürecinde Program yönetiminin uygulanması

 

15-Cobit5-BAI01.01:Proje yönetim planı projenin tüm yazılı belgelerini içermektedir. Bu nedenle bu kontrol listesinde belirtilen her şeyin olduğu plan olarak kabul edilebilir. Süreçten bağımsız yönetim planı oluşturulmalı, takip edilmeli ve güncellenmelidir. Amaç, proje dâhilindeki her konuya ait bir plan veya belgeyle geleceğe ve karşılaşılacak her soruna hazırlıklı olmaktır.

16-Cobit5-BAI01.03, PMBOK5 Paydaş Yönetimi 13:Proje başlangıcında projenin paydaşlarından ve müşterilerinden beklentilerin alınması en önemli aşamalardandır. Proje yöneticisi kendisine sponsor tarafından iletilen bilgilerle yetinmez kapsam dahilinde projenin başarısı ve hedefin tutturularak tüm paydaşların memnun edilmesi için paydaş beklentilerini kayıt altına alır ve gerekiyorsa müşterinin sesi denilen müşteri geri beslemelerini de beklenti olarak kayıt altına alır.

17-Cobit5-BAI01.03 PMBOK5 Paydaş Yönetimi 13.3:Proje beklentileri alındıktan sonra bu beklentilerin yeterli düzeyde karşılandığından emin olmak için KPI (Key Performance Indicator) yani anahtar performans göstergeleri tanımlanarak bu beklentilerin proje süresince ve proje sonunda karşılanıp karşılanmadığı kontrol edilmelidir.

18-Cobit5-BAI01.010:Projenin geneli düşünülerek en temel proaktif işlemlerden olan güvenlik kontrolleri planlanarak, projenin sonuna kadar testlerle uygulanması sağlanmalıdır.

19-Cobit5-BAI01.06:Portföy yönetiminde olduğu gibi projenin bağımsız olmadığı bir programa bağlı olduğu durumlarda bu bağımlılığın gerekliliği olarak programın yönetim parametreleri çerçevesine proje bilgileri programa yansıtılarak projeye etkisi takip edilmelidir.

 

Proje başlatma aşaması

 

20-Cobit5-BAI01.07:Proje başlatma belgesi kapsamı ve diğer proje temelini oluşturan bilgilerle hazırlanmalı ve proje yöneticisinin proje süresince tanınması ve ilgili tüm kurum çalışanlarının projeye destek vermesi için kurum genelinde yayımlanmalıdır.

21-Cobit5-BAI01.07:Proje kapsamının başlatma belgesiyle netleştirilmesi neticesinde tüm proje gereksinimleri bu kapsama uygun konsolide edilmelidir.

22-Cobit5-BAI01.08:6’nolu kontrol maddesiyle bağlantılı ve proje veya ekip bazında olacak şekilde proje iletişim yönetiminin sağlıklı olması için hazırlanmalı, yönetilmeli.

 

Proje planlama aşaması

 

23-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6.2:Yaklaşan dalga planlaması, gelecekteki işin daha yüksek bir seviyede planlanırken yakın vadede yapılacak işin detaylı olarak planlandığı tekrara dayalı planlama tekniğidir (PMBOK5, 2013). Bu teknik PMBOK’da belirtildiği şekliyle uygulanmalı İş kırılım yapısı işlerin tamamının tespit edilmesi ve görünür olması için hazırlanmalıdır.

24-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Kapsam Yönetimi 5.4:PMBOK’da belirtildiği gibi teslimat ve işleri en küçük paraçlara ayrıştırma tekniği uygulanarak yine PMBOK’da belirtilen tekniklerle kaynaklar, süreler, maliyetler beklenmedik durum yedekleriyle detaylı tanımlanmalıdır.

25-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Proje İnsan Kaynakları Yönetimi 5.2:Proje ekipleri uygun kaynaklardan proje aktivitelerine göre oluşturulup mümkün olduğu durumlarda sinerji sağlanması için birlikte çalışılacak şekilde projeye dedike konumlandırılmalıdır.

26-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6:Proje zaman çizelgesi belirli aşamaların bittiğini gösterici olacak milestone’lar kullanılarak hazırlanmalıdır.

27-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.4:Proje zaman, kapsam ve maliyet planlarının nihai hallerinin baseline’ları alınarak proje süresince yaşanacak değişikliklerin sapma etkisi takip edilmelidir.

28-Cobit5-BAI01.09, PMBOK5 Kalite Yönetimi 8.1:Proje aktiviteleri hatta tüm proje çıktıları için kalite planlaması projenin kalite anlayışı için oluşturulmalı ve proje süresince takip edilerek yönetilmesi sağlanmalıdır.

29-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 İletişim Yönetimi 10.1:Proje iletişim planı proje ekibindeki tüm kişilerin arasındaki kanallar tanımlı olacak şekilde hazırlanmalı ve kullanılması için en erken zamanda yayımlanmalıdır.

30-Cobit5-BAI01.10, PMBOK5 Risk Yönetimi 11:Proje riskleri projenin gidişatını ya da çıktılarını olumlu veya olumsuz etkileyebileceği için projenin en başından sonuna kadar takip edilmeli, tanımlanmalı ve yanıt planları hazırlanarak olumsuz risklerden kaçınarak olumlu riskler yani fırsatlardan yararlanılarak riskler yönetilmelidir.

 

Proje yürütme, izleme ve kontrol aşaması

 

31-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje tedarikleri zaman ve maliyet unsurları göz önüne alınarak planlanmalı ve temini kabul kriterleri de göz önüne alınarak yönetilmelidir.

32-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje tedariklerinde RQ, RFI, IFB ve RFP(PMBOK5, 2013 Sayfa 368) süreçleri proje karakteristiğine göre uygulanarak tedarik süreçlerinin sağlıklı ve hızlı olması sağlanmalıdır.

33-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje için gerekli olan tedarik dahil tüm maliyet odaklı sözleşmeler için FFP (PMBOK5, 2013 Sayfa 362)uygulanması proje yönetimi maliyet performansı açısından avantajlı olacağından tercih edilmelidir.

34-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.2: Aşamalı olgunlaşma, daha fazla bilgi ve daha net tahminler bulundukça proje yönetim planındaki detay seviyesinin tekrarlayan artış sürecidir. Bu teknik tanımına göre proje süresince uygulanarak başarı ihtimali artırılmalıdır.

35-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.4: Değişiklik yönetim süreci proje başarısı açısından çok önemli olduğundan öncesinde tanımlı hale getirilmeli ve değişiklik onayları için bir değişiklik yönetim kurulu kurgulanmalıdır. Proje süresince ortaya çıkan kapsamda, zamanda veya bütçede sapma yaratacak değişiklikler bu süreçle takip edilmelidir.

36-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6.4: Proje planı izleme aşamasında sorun olma ihtimali görülme anında kaynak dengeleme, kaynak ekleme ve sıkıştırma teknikleri (PMBOK5, 2013 Sayfa 179) PMBOK’da belirtildiği şekilde uygulanmalıdır.

37-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Kapsam Yönetimi 5: Proje gereksinimlerinin karşılandığından emin olunması için bir matris şeklinde bu gereksinimlerin karşılandığından emin olunmalıdır.

38-Cobit5-BAI01.09, PMBOK5 Kalite Yönetimi 8.3: Proje yürütme, izleme ve kontrol aşamasında kalite yönetim planı doğrultusunda kabul kriterleri üzerinden kalite kontrolü proje yöneticisi tarafından sağlanmalıdır.

39-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6: Proje yürütme süresince proje kritik yolu kritik yol metodlarıyla gözlenmeli ve kritik yolu kontrol altında tutacak önlemler alınmalıdır.

40-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Proje İnsan Kaynakları Yönetimi 5.2: Proje süresince proje ekibi yönetimi anlamında ekip üyelerinin projeyle veya kendi aralarındaki sorunları takip edilmeli bu sorunlarla yüzleşilerek çözülmelidir. Proje ekibinin motivasyonu ve projeye katkısı olması için proje ekibine eğitimler planlanmalıdır.

41-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 İletişim Yönetimi 10.1:Proje iletişim planı kapsamında proje süresince projenin takip edilen tüm unsurları rapor muhattabının türüne göre değişen detayda belirli periyotlarla raporlarla bilgilendirme ve aksiyon alınması için paylaşılmalıdır.

42-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4:Proje entegrasyon yönetiminin gerekliliği olarak projenin genelinde projenin tüm parçaları birbirine entegre değerlendirilerek bu entegrasyonun yönetimi proje başarısı açısından önemli görülmelidir. Proje süreci yinelemeli işletildiğinde dâhil projenin tüm süreçlerinin tekrarlı ve diğer tüm süreçlerle bağlantılı işletileceği unutulmamalıdır.

43-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4:Proje izleme ve kontrol aşamasında proje değişikliklerinin sapmaya yol açması durumunda tanımlanan değişiklik yönetim süreci etkin işletilmeli gerekli tedbir ve güncellemeler yapılmalıdır. Bu çalışma proje yöneticisinin sapmaları izah edebilme açısından kendi avantajına olacak bir durumdur.

 

Proje kapatma aşaması

 

44-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Proje kapatma aşamasında projenin olumlu, olumsuz öğrenilmiş dersleri daha önceden oluşturulmuş olması gerekli bilgi tabanında kayıt altına alınır ve yararlanılması için kurum genel erişimine açık olacak şekilde yayımlanır.

45-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Proje sonunda daha sonraki projelerde yararlanılması için projenin nihai tüm planları ve gerçekleşen tüm metrikleri ilgililere raporlanmalıdır.

46-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Projenin teslimatları tamamlandığında, tüm riskler kapatıldığında ya da transfer edildiğinde ve proje kabul edildiğinde proje kapatılarak projenin bitirildiği bilgisi ve varsa proje kapsamında geçişi yapılan sistemlerin bilgileri duyuruyla kurumda ilgililerin bilgilenmesi ve aksiyon alması için yayımlanır.

47-Cobit5-BAI01.14, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Projenin kapanması akabinde ilgili bilgilerin bağlı programa ve dolaylı olarak diğer projelere iletilmesi sağlanarak bu projelerin ve programların da ilerlemesi veya kapatılması sağlanmalıdır.

 

Proje Yürütme için BT yazılım veya sistem geliştirme aşaması

 

48-Cobit5-BAI02.01:Teknik gereklilikler yapılacak çalışmaların sağlıklı olması için tüm tarafların katılımıyla iyi bir şekilde tanımlanmalı ve sponsor onayıyla doğrulanmış olarak geliştirme çalışmalarına girdi olarak kabul edilmelidir.

49-Cobit5-BAI02.02:BT teknik çözümleri için fizibilite çalışmalarını içeren alternatifler konuşularak geliştirmelere başlanmalıdır. Burada önemli olan doğru platformu, doğru kaynakları ve doğru zamanlamayı seçmektir.

50-Cobit5-BAI02.03:Gereksinimlerle ilişkili riskler teknik yanıt planlarıyla iyi analiz edilmeli ve tüm BT aktivitelerine paralel yönetilmelidir.

51-Cobit5-BAI02.04:BT geliştirme, uygulama çalışmalarına başlanmadan önce yapılacak çalışmaların tanımını içeren gereksinim, çözüm, risk ve diğer çalışmaların onayı yazılı olarak alınmalıdır.

52-Cobit5-BAI03.01:Çözüm için kurum IT yönetişimine ve mimarisine uygun üst seviye tasarım hazırlanmalıdır.

53-Cobit5-BAI03.02:Çözüm parçaları ve çözüm teknikleri SLA ve OLA’lerle detaylı tanımlanarak hazırlanmalı ve proje süresince bu bilgileri içeren çözüm yolları takip edilmelidir.

BT Geliştirme hazırlık, başlangıç ve analiz aşaması

 

54-Cobit5-BAI03.03:Çözüm parçalarının geliştirme ve teslim süreçlerinde kalite yönetim planındaki kalite kabul kriterlerine uygunluk kontrol edilmelidir.

55-Cobit5-BAI03.04:Tedarik öğeleri varsa da tedarik kontrolleri kalite kabul kriterleri kontrol edilerek gerçekleştirilmelidir.

56-Cobit5-BAI03.05:Çözümler bir bütün olarak alt yapı ve diğer bileşenlerle birlikte uyumlu tasarlanılarak çalışır hale getirilmeli, geliştirilmelidir.

57-Cobit5-BAI03.06:Daha önceden belirlenmiş olan Kalite güvence sistemi proje çözüm çıktıları üzerine uygulanmalıdır.

58-Cobit5-BAI03.07:Kalite güvence için yapılacak testler için planlar ve senaryolar hazırlanmalıdır.

 

BT Test ve kapama aşaması

 

59-Cobit5-BAI03.08:Kalite kontrol testlerinde sistem gerçeğe uygun verilerle test edilerek gerçek hayatta karşılaşılacak problemlerle karşılaşılmaya çalışılmalıdır. Bu süreçte karşılaşılan sorunlar çözülerek her defasında baştan sona tekrarlanan test süreçleri işletilmelidir.

60-Cobit5-BAI03.09:Proje sonunda çıktı memnuniyetsizliği vb. nedenlerle ortaya çıkan değişiklik talepleri fizibilite çalışması yapılarak değişiklik yönetim sürecinde değerlendirilmelidir.

61-Cobit5-BAI03.10:Ortaya çıkan çözümün yaşam döngüsünü tanımlayacak ve bakım unsurlarını ortaya koyacak dokümantasyon hazırlanmalıdır.

62-Cobit5-BAI03.11:Ortaya çıkan çözümden oluşan ya da etkilenen IT servisleri ve servis portföyleri için bakım tanımları dokümante edilmelidir.

 

BT Geçiş aşaması

63-Cobit5-BAI07.01:Testten başarıyla geçen ve kullanıcı kabulu yapılan çözüm için geçiş yani implemantasyon planı tüm gereklilikleri içerecek şekilde hazırlanmalıdır.

64-Cobit5-BAI07.02:Proje sonucu geçişi yapılacak sistem veya çözüm (yazılım) için iş süreçleri, sistem ve data conversion çalışmaları planlanmalıdır.

65-Cobit5-BAI07.03:Çözümün gerçek sistemde çalışma uygunluğu için gerekli kabul kriterleri ve uyumsuzluk anında yapılacak kurtarma işi için planlar geçiş öncesinde hazırlanmalıdır.

66-Cobit5-BAI07.04:Canlı ortamla aynı özelliklere sahip bir pre-prod ortamı hazırlanarak canlı sistem öncesi sorunları görmek için çözüm veya sistem mümkünse bu ortama taşınmalıdır.

67-Cobit5-BAI07.05:Pre-Prod ortamında kabul testleri uygulanmalı varsa oluşan sorunlar giderilerek diğer aşamaya geçilmelidir.

68-Cobit5-BAI07.06:Canlı sisteme çözüm gerekli geçiş altyapısının hazırlanması akabinde ilgili makamlardan alınacak onaylarla etki analizi sunularak geçirilmelidir.

69-Cobit5-BAI07.07:Canlı sisteme yeni çıkan çözüme destek ve dokümantasyon sağlanarak geçişin ve kullanımın sorunsuz olması sağlanır.

70-Cobit5-BAI07.08:Geçiş sonrası canlı sistemde çözüm veya sistemler belirli bir süre rutin izlemelerden farklı olarak takip edilerek performans ve çıktı incelemesi yapılmalı ve gerekli aksiyonlar sorun görülmesi durumunda alınmalıdır.

No	Kontrol İfadesi	Yapıldı	Yapılmadı	Açıklama
	Kurum yönetişim sistemini göz önüne alarak süreçten bağımsız genel olarak;
1	İç ve dış çevresel faktörleri (iç ve dış mevzuat, yasalar, anlaşmalar) ve trendlerin proje etkisi incelenmeli
2	Kurum karar verme mekanizmasına göre proje için gerekli karar mekanizmaları belirlenmeli
3	Kurumda tanımlı olan karar eşikleri ve delegasyonları proje planlarına yansıtılmalı
4	Yukarda belirtilen çalışmalar için kurumda bulunan süreçler projede takip edilerek gerekli gözden geçirmeler ve raporlamalar periyodik yapılmalı
5	Kurum organizasyon yapısına uygun proje organizasyonu ve görev atama yöntemi izlenmeli
6	Proje içindeki tüm personel için Roller ve Sorumlular net belirlenmeli ve yazılı hale getirilerek takip edilmeli
7	Proje için hazırlanan tüm planlar için düzenli gözden geçirme ve iyileştirme çalışmaları planlanmalı
8	Kurumun belirlenmiş yönetim hedeflerine göre proje amaçları her aşamada kontrol edilmeli
9	Projede kullanılacak ve kullanılan veri ve bilgi sistemlerinin sahiplikleri ve ilgili süreçler proje ekibine duyurulmalı
10	İç ve dış çevresel faktörlere (iç ve dış mevzuat, yasalar, anlaşmalar) ve trendlere göre belirlenen kuralların iyileştirilmesi rutin yapılmalı
	Kurum portföy yönetimi göz önüne alınarak süreçten bağımsız genel olarak;
11	Hedef bütçe proje genelinde maliyet takip edilerek kontrol altında tutulmalı
12	Projenin ait olduğu program veya portföyler için kaynakların durumu ve maliyet durumu düzenli raporlanmalı
13	Projeden elde edilen fayda ve kazançlar düzenli raporlanarak üst yönetim bilgilendirilmeli
14	Maliyet yönetim planı proje ilerlemesine paralel takip edilmeli ve bütçe durumu raporlanmalı
	Proje yönetim sürecinde;
	Program yönetimi göz önüne alınarak süreçten bağımsız genel olarak;
15	Proje başlangıcında program amaçları ve tanımlı proje yönetim sürecine göre proje yönetim planı hazırlanmalı
16	Proje başlangıcında proje paydaşlarının beklentileri (gerekiyorsa müşterinin sesi dinlenerek) kayıt altına alınarak yönetimi planlanmalı
17	Proje paydaş beklentilerine göre KPI’lar tanımlanmalı
18	Proje sonucu ortaya çıkacak çözüm için gerekli güvenlik kontrolleri yaptırılmalı, yönetilmeli
19	Projenin altında yürütüldüğü bir programı varsa bu programa olan etkileri düzenli raporlanmalı
	Başlatma aşaması;
20	Proje başlatma belgesi kapsam belirlenerek hazırlanmalı ve yayımlanmalı
21	Proje gereksinimleri tüm paydaşlardan kapsam çerçevesinde toplanmalı
22	Proje geneli için rol ve sorumluluk matrisi hazırlanmalı ve proje süresince kullanılarak revize edilmeli
	Planlama;
23	Yaklaşan dalga planlaması göz önüne alınarak İş Kırılım Yapısı oluşturulmalı
24	Proje aktiviteleri ayrıştırma uygulandıktan sonra (örnekleme, parametrik vb teknikle) kaynakları, süreleri, maliyetleri ve tanımlarıyla beklenmedik durum yedekleriyle sıralanarak hazırlanmalı
25	Projede çalışacak kaynaklardan proje ekip/ekipler kurulmalı mükünse birlikte çalışılmalı ve ekip etkin yönetilmeli
26	Proje Zaman çizelgesi iş planı şeklinde gerekli aşamalarda milestone’larla hazırlanmalı
27	Başta Proje zaman çizelgesi (iş planı) ve diğer tüm planların (Zaman, Kapsam ve Bütçe ) nihai hali üzerinden Baseline alınmalı
28	Proje kapsamındaki tüm aktivite veya işler için kalite planlaması yapılmalı
29	Proje iletişim planı hazırlanıp yönetilerek yayımlanmalı
30	Proje Riskleri tanımlanmalı ve yönetilmeli
	Proje Yürütme, izleme ve kontrol
31	Proje kapsamında gerekli olan tedarikler planlanmalı ve temini yönetilmeli
32	Proje tedarikleri için gerekli durumlarda RQ, RFI, IFB ve RFP süreçleri uygulanmalı
33	Proje için gerekli sözleşmelerde FFP uygulanmalı
34	Proje yönetiminde projeyle ilgili detay bilgilere ulaşıldıkça aşamalı olgunlaşma uygulanmalı
35	Değişiklikler için süreç belirlenmeli, değişiklik onayları için Değişiklik yönetim kurulu tanımlanmalı
36	Proje planında gerektiğinde dengeleme, kaynak ekleme ve sıkıştırma teknikleri uygulanmalı
37	Proje süresince gereksinimler çıktılarla gereksinim matrisi üzerinden takip edilmeli
38	Proje kalite yönetim planına uygun kabul kriterleri üzerinden kalite kontrolü sağlanmalı
39	Proje süresince kritik yol metoduyla kritik aktiviteler takip edilmeli ve yönetilmeli
40	Proje ekibi üyeleri eğitim ve motivasyon unsurlarıyla etkin yönetilmeli
41	Proje iletişim planı kapsamında proje süresince haftalık zaman, kapsam, risk ve diğer takip unsurları statüleri proje paydaşları, sponsorlar ve ilgililerle paylaşılmalı
42	Proje süresince projenin tüm aşamaları birbiriyle ilişkilendirilerek gerektiğinde iteratif ve entegre işletilmeli
43	Proje izlenirken planların varyansları baseline’lara göre takip edilerek değişiklikler tespit edilmeli ve değişiklik yönetim sürecine uygun yönetilmeli
	Proje kapatma;
44	Öğrenilmiş dersler Öğrenilmiş ders bilgi tabanında kayıt altına alınmalı ve kurumla paylaşılmalı
45	Proje sonu tüm zaman, kapsam ve kalite eforu raporu yayımlanmalı
46	Proje teslimatları bittiğinde, riskler kapandığında, kullanıcı ve sponsorlar projeyi kabul ettiğinde proje kapatılarak duyuru yapılmalı
47	Projenin kapatılması sonrası yoksa diğer projeler programın kapatılması sağlanmalı
	Proje Yürütme için BT yazılım veya sistem geliştirme sürecinde;
	Geliştirme hazırlık, başlangıç ve analiz aşaması;
48	Tüm iş fonksiyonları ve teknik gereklilikler iyi tanımlanmalı (Tüm tarafların katılımıyla, sponsor onayıyla, doğrulanmış ve izlenebilir şekilde)
49	Teknik yol için Fizibilite çalışması ve alternatif çözümler için formüller çıkarılmalı
50	Gereksinimlerin teknik bağlantılı riskleri analiz edilmeli ve kontrol için iyi yönetilmeli
51	Hazırlanan gereksinim, çözüm, risk, fizibilite ve diğer çalışmalar için çalışılmaya başlanmadan paydaşlar ve sponsordan yazılı onay alınmalı
52	Kurum IT yönetişim ve mimarisine göre üst seviye çözüm tasarımı hazırlanmalı
53	SLA ve OLA’lerden oluşan detaylı çözüm parçaları ve çözüm teknikleri tasarlanmalı
	Geliştirme, uygulama aşaması;
54	Çözüm parçaları kabul kriterlerine ve kalite unsurlarına göre geliştirilmeli
55	Gerekliyse çözüm parçaları kabul kriterlerine ve kalite unsurlarına göre tedarik edilmeli
56	Çözümler gerekli tüm altyapı ve diğer bileşenlerle birlikte çalışır hale getirilmeli
57	Proje için belirlenen kalite güvence sistemi hazırlanan projeye uygulanmalı
58	Geliştirilen çözüm için teste plan ve senaryolarla hazırlık yapılmalı
	Test ve kapama aşaması;
59	Hazırlanan plan ve senaryolar üzerinden uygun ortamda ve gerçeğe yakın verilerle test yapılmalı, hatalar düzeltilmeli
60	Ortaya çıkan değişiklik talepleri ilgili fizibilite ve onaylardan sonra uygulanmalı
61	Ortaya çıkan çözüm için yaşam döngüsünün devam ettirilmesi için bakım planı hazırlanmalı
62	Ortaya çıkan çözümden dolayı yeni IT servisleri ve servis portföy bakımları dokümante edilerek tanımlanmalı
	Geçiş aşaması;
63	Testten geçen ve kullanıcı kabulü yapılan çözüm için implemantasyon planı hazırlanmalı
64	Proje sonucu geçişi yapılacak çözüm için iş süreçleri, sistem ve data conversion çalışmaları planlanmalı
65	Çözümün gerçek sistemde uygunluğu için kabul testi ve kurtarma planı yapılmalı
66	Test ortamı hazırlanmalı (Pre-Prod)
67	Kabul testleri yapılmalı varsa hatalar düzeltilmeli
68	Canlı sisteme çözüm yetkinlikle onaylı taşınmalı
69	Canlı sisteme yeni çıkan çözüme destek ve dokümantasyon sağlanmalı
70	Canlı sistemdeki çözüme performans ve çıktı gözden geçirmesi yapılmalı