Tag Archives: PMP

PMBOK 6 ile Gelecek Değişiklikler

14 Haz

PMBOK® 6. versiyonun 2017 yılı son çeyreğinde çıkması bekleniyor. Yeni kitaba göre güncellenecek olan PMP Sınavlarının ise Ocak 2018’de başlaması ön görülüyor.

Dikkat! Aşağıdaki linklerden yapılan pratikler PMP sınavına hazırlık sürecinde hayat kurtarır:

https://www.projectmanagement.com/PMwars/

https://www.projectmanagement.com/PMchallenge/

  1. BİLGİ ALANI VE SÜREÇ DEĞİŞİKLİKLERİ

1)      47 olan süreç sayısı 49’a çıkıyor.

2)      Üç adet yeni süreç eklenirken bir adet süreç de çıkarılıyor.

3)      İki adet bilgi alanının ve altı adet sürecin adı değişiyor.

Eklenen Yeni Süreçler:

Manage Project Knowledge

Control Resources

Implement Risk Responses

Çıkarılan Süreç:

“Close Procurements”. Bu süreçteki fonksiyonlar, “Close Project or Phase” süreci içinde ele alınıyor.

Adı Değişen Bilgi Alanları:

“Project Human Resource Management” sürecinin adı “Project Resource Management” şeklinde; “Project Time Management” sürecinin adı ise, “Project Schedule Management”şeklinde değişiyor.

Adı Değişen Süreçler:

Eski İsim Yeni İsim
Perform Quality Assurance Manage Quality
Plan Human Resource Management Plan Resource Management
Acquire Project Team Acquire Resources
Control Communications Monitor Communications
Control Risks Monitor Risks
Control Stakeholder Engagement Monitor Stakeholder Engagement
  1. CHAPTER VE İÇERİK DEĞİŞİKLİKLERİ

v  Chapter 1’den 3’e kadar olan kısımdaki bilgiler, 2 ayrı chapter’da ele alınıyor. Yeni Chapter 3’de ise Proje yöneticisinin rolü, PMI® yetenek Üçgeni ile bağlantı kurularak adresleniyor.

v  Kılavuz boyunca, süregelen (Ongoing) süreçler ile devamlı olmayan (Non-Ongoing) süreçleri ayrt etmemize olanak sağlayan notasyonlar kullanılacak. Kılavuzda ilk defa böyle bir konsept kullanılıyor.

v  Project Scope ve Product Scope kavramlarına belirgin bir vurgu yapılıyor.

v  Kazanılmış Değer Araç Kiti (Earned Value tool kit), ““Earned Schedule Management” kavramını da içerecek şekilde güncelleniyor.

v  İletişim (Communication, iki insanın iletişimi vb.) ile İletişimler (Communications, iletişim sonucu ortaya çıkanlar, yayınlanmış epostalar vb.)  arasındaki farklılık anlatılıyor. (Buna gerçekten ihtiyaç vardı, kim düşündüyse eline sağlık…)

v  Yeni stratejide “Escalate Responses” sayesinde PY, riski başka bir partiye eskale edebiliyor. Bu durumda ister riski risk register’dan silecek, isterse de listede bırakıp onu “Escalated/Assigned To” olarak sınıflayacak.

v  “Lessons Learned Register”,  ITTO’nun bir parçası olarak yerini alıyor. Proje yöneticileri, bunu sadece proje veya fazların sonunda değil, proje boyunca istedikleri aralıklarda güncellemeleri adına teşvik ediliyor.

v  Bazı alanlarda, zorunluluk belirtmeden ziyade daha isteğe bağlılığı vurgulayan bir dil kullanılıyor. Örneğin, “Kullanılabilecek araçların bir listesi şöyledir. Siz projenize en uygun olduğunu düşündüklerinizi seçebilirsiniz”…

v  13) The PMBOK® Guide itself is taking on more of a voluntary instead of mandatory tone in some areas. For instance, for Requirements Collection, they might now say something to the effect that, “Here is a list of possible choices of tools. Choose any of these that best might fit your current project.”

v  ITTO tablolarındaki girdi ve çıktılar basitleştiriliyor.  Araç ve teknikler ise ana başlıklar altında gruplanıyor.

Sınav için hangi PMBOK® versiyonuna çalışmalıyım?

 

1 Ocak 2018 tarihine kadar sınava girecekseniz, PMBOK 5 versiyonu üzerinden sınava hazırlanmaya devam edebilirsiniz. Yeni kitap sınava Ocak 2018’den itibaren dahil olacak.

 

Kaynak: http://www.pmpegitimi.com/pmbok6-ile-neler-degisiyor/

Reklamlar

Kalite Evi Nedir? Neden ve Nasıl Kullanılır?

13 Haz

Blog ziyaretçimden gelen soruyla öğrendiğim ve hoşuma giden bu bilgiyi sizlerle de paylaşmak istedim. Daha önceden BABOK veya PMI Gereksinim Yönetimi kitaplarında görmediğim Kalite eksenli bir konu ve Yazılım çalışmalarında Gereksinim Yönetimi için de kullanılabilecek görünüyor.

Kalite evinin esası müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan ürünlerin tasarlanması düşüncesidir.Japonca’da, “Hinshitsu Kino Tenkai”, İngilizce’de ise “QFD” olarak biliniyor. Türkiye’de ise uygulayan şirketler “Kalite evi” tanımını yapıyor. 1970’li yıllarda Japonya’da geliştirildi. O dönemde büyük ilgi gördü, ABD’li şirketler tarafından da uygulandı. Türkiye’de ise son dönemde yaygınlaşıyor. Çok sayıda şirket, sessiz, ancak derinden gidiyor. İşin özünde ise son müşteriyi dinleyerek, tasarımdan üretime, bütün ürün geliştirme süreçlerini değiştirme var.

Kaynak ve ek bilgi: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

 

Kalite evi fonksiyonlar arası planlama ve iletişimi sağlayan bir tür kavramsal haritadır. Değişik problemleri ve sorumlulukları olan insanlar evin çatısı altındaki bilgi motiflerinden tasarım önceliklerini kolayca belirleyebilirler.

Kalite evi, tanımlanmış müşteri ihtiyaçlarını “NELER” ve buna karşılık gelen mühendislik spesifikasyonlarının “NASILLAR” olarak isimlendirilerek ilişkilendirildiği, matris tarzında bir şemadır. 6 ana bloktan oluşur.

Bu bloklar ise 12 parçadan oluşur. Bu alt bloklar aşağıda sıralanmıştır:

  1. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
  2. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerinin Anlamı
  3. Rakip Karşılaştırmaları
  4. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerine İlişkin Diğer Kriterler
  5. Ürün ya da Proje Özellikleri
  6. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri ile Ürün ya da Proje Özellikleri İlişkisi
  7. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Anlamı
  8. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Rekabet Karşılaştırması
  9. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Diğer Kriterler
  10. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Optimizasyon Yönü
  11. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Karşılıklı Etkileşimi
  12. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Hedef Değerler

Kalite Evinin Oluşturulması

Kalite evinin oluşturulmasını adım adım incelemeden önce bütününe bakacak olursak;

Şimdi kalite evini oluşturan bu birimleri nasıl dolduracağımızı incelersek;

Aşama 1: Müşteri Beklentileri Listesi

Kalite evinin oluşturulmasındaki birinci adım Müşteri Beklentileri Listesinin oluşturulmasıdır. Bu liste müşterinin ihtiyaçları ve üründe bulunmasını beklediği özelliklerden oluşur. Birincil müşteri beklentileri olarak adlandırılan bölümde, özellikler, genel kavramlarla ifade edilir. İkincil müşteri beklentileri bölümünde ise birincil bölümdeki maddeler detaylandırılır.

Müşteri beklentilerinin, hiyerarşik bir yapı içerisinde detaylandırılması, beklentilerin mühendislik aşamasında kullanılabilecek şekilde ifade edilmesini sağlar. Örneğin birincil müşteri beklentisinin “güvenilirlik” olması halinde; ikincil müşteri beklentilerini sağlamlık, uzun kullanım süresi ve iyi bir bakım hizmeti olabilir.

Gerek müşterilerle doğrudan görüşerek gerekse soru formları kullanılarak müşteri önem seviyeleri saptanır. Müşteri beklentileri ve isteklerine, önem seviyesine göre 1 ile 5 arasında not verilir. İşletmenin anket çalışmasından elde ettiği müşteri istekleri bulguları, aynı zamanda NELER’ in yapılması gerektiğini de ortaya koymaktadır.

 

Aşama 2: Teknik Tanımlamalar Listesi

Kalite evinin amacı, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün tasarlamak ya da mevcut tasarımları geliştirmektir. Bu amaca yönelik bir uygulamada en önemli nokta, müşteri beklentilerinin mühendislik aşamasında kullanılabilecek teknik tanımlamalara dönüştürülmesidir. Teknik tanımlamalar, kalite evinin ikinci katını ve tavanını oluşturmaktadır. Yani, pazarlama grubu NELER’ in yapılacağını belirledikten sonra bunların NASIL yapılacağı AR-GE grubu tarafından tanımlanır. Bu aşamada grup üyeleri her bir müşteri beklentisini gerçekleştirecek birkaç ölçülebilir tasarım unsurunu belirleyecek ve bu şekilde kalite evi matrisi hazırlanacaktır.

Kalite evi matrisinde, satırlar müşteri beklentilerini ve bunların göreli önem derecesini, sütunlar ise bu beklentileri gerçekleştirecek mühendislik özelliklerini içerir.

Aşama 3: Müşteri Beklentileri ile Teknik Tanımlamalar Arasındaki İlişkiyi Gösteren Matris

Kalite Evinin hazırlanmasında 3. Adım ise, her bir teknik özelliğin hangi müşteri gereksinimini karşılamaya ne derece etkisi olduğunu gösteren ilişki matrisinin oluşturulmasıdır. Bu kısım kalite evinin gövdesini oluşturur.

Bu amaçla kalite evi matrisinde NE’ler ve NASIL’lar arasındaki ilişkiler genelde sembollerle gösterilir.

İlişki matrisi oluşturulduktan sonra yapılacak işlem boş kalan satır ve sütunların incelenmesidir. Boş bir satır ilgili müşteri beklentisinin herhangi bir teknik tanımla ilişkilendirilmediğinin göstergesidir. Bu durumda yapılması gereken matrise yeni bir teknik tanım eklemek ve karşılanmamış olan müşteri beklentisini en az bir teknik tanımla ilişkilendirmektir.

Matriste boş kalmış olan sütunlar ise, ilgili tanımın hiçbir müşteri beklentisini etkileyemediğini gösterir. Bu teknik tanımlar dikkatli bir inceleme sonrasında hala ilişkilendirilemezlerse matristen çıkarılmalıdırlar.

Her teknik gereksinim için müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaracak ve müşteri için en olumlu nitelikte olan bir gelişim yönü vardır. Geliştirme yönü “daha … olması gerekli” terimindeki boşluk doldurularak belirlenir.

Derecelendirme sembollerinin veya harflerinin sayısal bir değere eşitlenmesi, ileride yapılacak trade-off ve mutlak ağırlık hesaplamaları için gereklidir.

G=9 (güçlü)

M=3 (orta)

V=1 (zayıf)

Aşama 4: Teknik Göstergeler Arasındaki Korelasyon Matrisi

Kalite evinin çatısını oluştururken üçgen biçimindeki korelasyon matrisi, teknik tanımların kendi aralarındaki iç ilişkilerini göstermek amacıyla kullanılır.

+1 = Pozitif

0 = Orta

-1 = Negatif

Aşama 5: Rekabet Matrisleri

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürünü ile rakip kuruluşların ürünleri arasındaki farkı görebilmesi amacıyla oluşturulur. Kalite evinde rekabet ortamının değerlendirilmesi için müşteri ve teknik tanımlar bazında rekabet matrisleri oluşturulur.

  • Müşteri Bazlı Rekabet Matrisi: Kalite evinin sağ tarafına yer alan sütunlardan oluşur. Matristeki hücreler, kuruluşun kendisinin ve rakiplerinin ürünlerinin müşteri beklentilerini karşılama durumunu belirlemek için kullanılır. Bu hücrelere 1-5 arası puanlar verilerek, farklı ürünlerin farklı beklentileri karşılama dereceleri saptanır (1=en kötü, 5=en iyi).
  • Teknik Bazlı Rekabet Matrisi: Teknik tanımların, piyasadaki farklı ürünler üzerindeki etkilerinin gözlenmesi amacıyla oluşturulan matristir. Kalite evinin giriş katını oluşturan bu bölüm, ilişki matrisinin altına çizilen satırlardan meydan gelir. Her teknik tanımın farklı ürünle eşleştirilmesiyle oluşan hücrelere 1-5 arası puanlar verilir.

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürününün piyasadaki yerini görmesi açısından büyük önem taşır. Kalite evinin farklı yerlerinde bulunmalarına rağmen her iki matris de birbirleriyle orantılıdır. Müşteri beklentilerini fazlasıyla karşılayabilen bir ürünün teknik tanımlar bakımından da diğer ürünlere göre üstün olması gerekir. Eğer yapılan değerlendirmeler sonucunda çıkan yorum bu teorinin aksini işaret ediyorsa, değerlendirmenin hatalı olduğu söylenebilir.

Aşama 6: Öncelikli Müşteri İsteklerinin ve Teknik Özelliklerin Belirlenmesi

Önceliklendirilmiş müşteri beklentileri, kalite evinin sağ tarafında müşteri bazlı rekabet matrisine bitiştirilmiş kolonlarda ifade edilir. Bu kolanlar müşteri için önem değeri, hedef değer, scale-up faktörü, satış noktası ve mutlak ağırlık olarak sınıflandırılmıştır.

  • Önem Değeri: Kalite fonksiyon yayılımı ekibinin, müşteri beklentilerinden hangilerinin önemli hangilerinin önemsiz olduğunu belirlemek amacıyla oluşturacağı bu kolon 1’den 10’a en önemsizden çok önemliye doğru puanlandırılır. Beklentilerin önceliklendirilmesi hangi alanlara daha çok ağırlık verilmesi gerektiğini belirler ve trade-off kararlarının alınmasını kolaylaştırır.

 

  • Hedef Değer: Hedef değer kolonunun puanlanma yöntemi müşteri bazlı rekabette olduğu gibi 1-5 arasındadır (1-en kötü, 5-en iyi). Bu bölüm kalite yayılım fonksiyonu ekibinin ürün için yapmayı planladığı değişiklikleri gösterir.
  • Scale-Up Faktörü: Scale-up faktörü hedef değerin, müşteri rekabet matrisindeki ürün puanına oranıdır. Bu değerlendirmenin amacı ürünün şu andaki seviyesiyle hedeflenen seviyesinin arasındaki farkın görülmesi ve geri kalınmış ya da eksik olan karakteristiklerin belirlenmesidir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken husus hedef değerinin gerçekçi olarak tespit edilmesidir. Aksi takdirde ortaya çıkacak olan scale-up faktörü yanıltıcı olacaktır ve bu da kuruluşun yanlış alanlarda zaman kaybetmesine yol açar.

 

  • Satış Noktası: Satış noktası, ürünün piyasadaki satış performansının ve ürüne olan ilginin göstergesidir. Bu değer ürünün satışını etkileyebilecek müşteri beklentilerinin belirlenmesi amacıyla kullanılır. Satış noktası için optimal bir değer tespit edildikten sonra puanlama bu normalize edilmiş değer üzerinden yapılır.
  • Mutlak Ağırlık ve Oran: Bu son kolon; önem değeri, scale-up faktörü ve satış noktası değerlerinin çarpılmasıyla hesaplanır.

Mutlak ağırlık = (önem değeri) * (scale-up faktörü) * (satış noktası)

Mutlak ağırlık değeri tüm müşteri beklentileri için ayrı ayrı hesaplandıktan sonra, beklentiler arasındaki oran rahatlıkla gözlenebilir. Mutlak ağırlık değerleri ve beklentiler arasındaki oranlar planlama aşamasında ve ürünün geliştirilmesinde dikkate alınması gereken en önemli verilerdir.

Anlatılanların genel olarak kalite evi üzerinde gösterimine bakacak olursak daha iyi kavranılabilir.

Teorik bilgi dışında örnek uygulamaların/hesaplamaların olduğu kaynakları ve yazımda yararlandığım kaynakları sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım faydası olur 🙂

Kaynakça : https://industryolog.com/kalite-evi/

Örnek Uygulama 1: http://mmfdergi.uludag.edu.tr/article/viewFile/5000082727/5000076927

Örnek Uygulama 2: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=http://debis.deu.edu.tr/userweb/k.yaralioglu/dosyalar/kal_fonk.doc

Örnek Uygulama 3: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

Profesyonel Proje Yöneticisi

10 Mar

İşinizi yapmayı en çok ne zaman seversiniz? İşinizi sevmek her ne kadar değişen koşullar ve yorucu çalışma temposunda aklınıza çok sık gelmeyen bir kavram olsa da yaptığınız işe devam etmeniz ve başarılı olmanız aslında bu kavramdan geçmektedir. Öyle ki çoğu tecrübe kaynağının aktardığına göre 3 temel unsur yaptığınız işlerde sizi başarıya götürecektir; “Bilgi”, “Beceri” ve “Performans”. Aslında bu 3 temel kriter hem bir birleriyle ilişkili hem de kendi içlerinde başarıyı getiren detayları içeriyor. Bu detayları sebepleriyle anlamak da başarı için zorunlu bir süreçtir.

Öncelikle bilgiyi konuşmak gerekirse bilginin her şeyin temelinde ve her karar anının arka planında olduğunu görmezden gelemeyiz. Öyleyse sağlam işler ve doğru kararlar için doğru, tam ve tutarlı bilgiye sahipsek doğru kararlar verebilir başarılı olabiliriz. Peki, bilgiye sahip olmak, bilgiyi kullanmak ve yönetmek ne kadar kolay? Şüphesiz bilgiye sahip olmak için tecrübe etmek ve öğrenmek gerekli fakat başka tecrübe ve bilgi birikimlerinden yaralanmak daha kolay bir yol. Bu nedenle çok fazla tecrübeye sahip, bilgi birikimi olan toplulukların paylaşımıyla üretilen standart ve en iyi uygulamaların benimsenmesi ve uygulanması bilgiyi kullanmak adına güzel yollardan birisidir diyebiliriz.

Peki, beceri olmadan sahip olduğunuz bilgiyi kullanabilir misiniz? Bu her şeye sahip ve her şeyi bilecek imkâna sahip kişi ve organizasyonların üzerinde en çok düşündükleri, en çok yatırım yaptıkları konudur. İşinizde çok iyisinizdir, bu yeteneğiniz sizi bazı üst pozisyonlara taşımıştır fakat bilgiyi kullanma, iletişimi sağlama ve yönetimi sağlama beceriniz gelişmemiş ise çoğu şey eksik kalır veya yanlış ilerler. İşte bu nedenle çoğu kurumsal firma yöneticilerine bu konularda eğitim aldırmayı tercih eder. O zaman beceriyi kendimizde aramamız normal ve bu yolu da denediysek farklı yollar da bizi becerikli yapabilir mi? Bunun cevabı aslında yine çoğu zaman bir anda kendimizi bulduğumuz bilgi birikimi kılavuzlarında. Yani o kılavuz ve standartlara baktığınızda şunu görürsünüz; “Bir süreci yürütürken kullanılacak girdiler ve üretilecek hedef çıktılar vardır, hedef çıktıları elde etmek için girdileri işleyeceğiniz doğru araç ve teknikleri seçerek hızlı, kolay, doğru ve sağlıklı süreçler yürütebilirsiniz.” Bunu da öğrendiğimizi kabul edersek bize bu standartlar tarafından önerilen araç ve teknikler sahip olduğumuz bilgileri işleyeceğimiz bize beceri kazandıracak yardımcı unsurlardır diyebiliriz. Hatta gelişen teknolojiyle bilgi teknolojileri ürünleri yani yönetim bilgi sistemleri yazılımları neredeyse yeteri kadar becerikli olmamızı sağlayabilir diyebiliriz.

Tüm bunlar tamam ama sahip olduğunuz bilgileri becerilerinizle kullanıyorsunuz ama etkin olamıyorsanız hala eksik olan şey nedir? İşte bu noktada her şeyin üstünde ama her şeyin canlanmasını sağlayarak etkinlik katacak unsura, performansa sahip olmamız gerektiğini söyleyebiliriz. Bilgiye erişmek, beceriye sahip olmak çok kolay olmamalıdır hatta bilgi ve beceriye sahip olan kişinin başarı için önünde çabalaması, ilerlemesi ve engelleri aşması gerekecek uzun bir yol vardır. Bu uzun yolun mümkün olduğunca kısa sürmesi ve kolay geçilebilmesi için de performans göstermek yani çalışmak, konuşmak, dinlemek ve anlatarak ikna etmek gerekecektir.

Başarı için temel kriterler olarak anlattığım bu üç temel kriter artık yeni yapılan araştırmalar ve literatür çalışmalarıyla Yönetişim kavramı içerisinde hayat buluyor. Her konuda yürütülen çalışmalarda ayrı bir yönetişim yapısı söz konusu olabilirken tüm sektörleri ve çalışmaları kapsayacak şekilde yürütülen tüm projeler ve yönetilen kurumlar için Proje Yönetişimi ve Kurumsal Yönetişim kavramlarını artık daha fazla konuşmaya başlıyor ve altlarını her geçen gün daha çok dolduruyoruz.  Tam anlamıyla bizim için yönetişim, sahip olunan bilgi birikimiyle yazılmış kuralların oluşturduğu bir organizasyonda, becerileri geliştirilen insanların sürdürülebilir performanslarıyla başarılı işler gerçekleştirmesidir. Bu ifadenin ideal düzeye gelmesi için geçilecek aşamalar olduğu da aşikârdır. Bilgiye, beceriye sahip olma, beceriyi geliştirme ve performansını doğru şekilde kullanarak artırma konuları bir organizasyon için planlanması ve sistemli bir şekilde aşamalar halinde yürütülmesi gerekli konulardır. Yönetişim kavramının ideale yakın yerlerde uygulandığı yapılarda; tanımlı iş süreçleri işletilmekte, öğrenen, kendini kontrol eden ve sürekli gelişimle önleyici, düzenleyici çalışmaları yapan sistemler çalışmaktadır diyebiliriz.

Yönetişim kavramının her faaliyet alanı ve detayında, yürütülen işler için entegre bir aktivite olduğu düşünülürse proje veya iş yönetimi süreçlerinde gereksinim, zaman, maliyet, risk ve iletişim süreçlerinin etkin yönetildiği kabul edilebilir. Fakat etkin yönetimin, insanoğlunun hafıza ve kabiliyet limitleri içerisinde tam anlamıyla sağlanması, büyük, karmaşık ve zor işlerde geleneksel yöntemlerin çaresiz kalabileceğini kabul etmemiz gerekir.

Bu nedenle kazanılmış tecrübelerle oluşmuş bilgi birikimi ile tasarlanmış, teknolojinin sunmuş olduğu nimetlerle size üstün beceriler kazandıracak ve hızlı çalışmanızı sağlayacak bir yazılım, araç olarak işinizi kolaylaştıracak, düzenleyecek ve başarılı olmanız için gereken yardımı size sağlayacaktır.

Sonuç olarak; bizler her ne kadar işimizi severek yapıyor olsak da işimizi, en çok yaptığımız işler kolaylaşınca severiz. Kolaylaşan işler bize başarıyı getirir. Bu nedenle de sahip olduğu unsurları doğru yerde ve doğru şekilde kullanarak başarılı olan kişiler, profesyonellerdir. Ve profesyonellerin sırrı doğru araç ve gereçlerle yapılacak işi kolaylaştırmaktır.

Emre ALIÇ, PMP

Profesyonel Proje Yöneticisi

Mock Up ve WireFrame Araç Önerileri

16 Şub

difference-wireframe-between-mockup

 

Yazılım projelerinde arayüz gereksinimlerini dokümante etmek gerektiğinde uzun zaman alan sayfalarca analiz dokümanı üretmek yerine geliştirme çalışmalarında yaşanacak değişiklikleri de en aza indirecek ekran tasarımı taslak çizim programları kullanmak benim önerimdir. İşte araştırmalarımla ulaştığım araçlar öneri sırasına göre aşağıdaki gibidir.

 

https://www.axure.com/

 

https://balsamiq.com/

 

http://mockupbuilder.com/

 

https://mockflow.com/

 

https://www.lucidchart.com

 

https://gomockingbird.com/home

 

https://www.invisionapp.com/

 

https://www.uxpin.com/

 

https://proto.io/

 

https://moqups.com/

 

https://www.mockplus.com

 

https://www.justinmind.com/

 

https://marvelapp.com/

 

http://origami.design/

Proje Yöneticisinin Güçlendirmesi Gerekli Beceriler

9 Şub

ekran-alintisi

Proje Yönetimi konusunda yıllarımızı harcadıktan sonra yeni bulunduğumuz her yerde proje yöneticisini anlatırken özellikle anlattığımız unsur Proje Yöneticisinin sadece Bilgiye değil gerekli Becerilere ve Performansa sahip olması gerektiğidir. Öyle ki yapılan araştırmalar Proje Yöneticisinin sadece Proje Yönetimini nasıl yapacağını bilmesiyle projenin başarılı olmadığını göstermektedir. Bu doğrultuda Proje Yöneticisinin geliştirmesi gereken Kişiler arası iletişim becerilerini PMI’ın da ifade ettiği gibi şu şekilde sıralayabiliriz:

Liderlik

Proje Yöneticisi, projenin ve ekibinin lideridir.

Takım Kurma

Proje Yöneticisi, doğru işe doğru insanı seçen kişidir.

Motivasyon

Proje Yöneticisi, tüm proje ekibi ve muhataplarını motive edebilendir.

İletişim

Proje Yöneticisi, tüm paydaş ve muhataplarıyla sağlıklı, etkili iletişim kurabilendir.

Etkileme

Proje Yöneticisi, başkalarının kararlarına ikna olmasını sağlayan kişidir.

Karar Verme

Proje Yöneticisi, her durumda tüm parametreleri değerlendirerek doğru kararlar verebilen kişidir.

Politik ve Kültürel Farkındalık

Proje Yöneticisi, çevresel etkenlerin farkında olan tüm etkenlere göre projesini yönlendiren ve etkenlerden olumsuz değil olumlu etkilenendir.

Müzakere

Proje Yöneticisi, farklı görüşlerin söz konusu olduğu durumda çözümü bulabilendir.

Güvenilirlik

Proje Yöneticisi, ekibinin ve muhataplarının kendisine özüyle ve sözüyle güvendiği kişidir.

Çatışma Yönetimi

Proje Yöneticisi, anlaşmazlığın veya sorunun olduğu yerde sorunu bitirendir.

Yönlendiricilik

Proje Yöneticisi, ekibini örnek olarak ve sorularla yönlendirendir.

Peki bu konuda PMI’ın görüşünü ifade eden PMI Talent Triangle – Yetenek Üçgeni kavramı nedir ?

PMI Talent Triangle – Yetenek Üçgeni, günümüzün rekabetçi koşullarında sektörel ihtiyaçlara  göre daha etkin ve verimli  proje yönetiminin gerçekleştirilebilmesi için proje yöneticisinin   sahip olması gereken  3 temel yetkinliğin oluşturduğu bir kavramdır. Bu yetkinlikler:

  • Technical Project Management  (Proje Yönetim Tekniği )
  • Leadership (Liderlik)
  • Strategic and Business Management ( Strateji ve İş Yönetimi ) Olarak tanımlanmıştır.
  • Technical Project Management  (Proje Yönetim Tekniği ) :

Proje yönetiminin kullanılan metodolojinin gerekleri doğrultusunda doğru proje yönetim teknikleri  uygulanarak yapılması, bilgi alanlarına ve süreçlere hakimiyet becerisi.

  • Leadership (Liderlik) :

Proje yöneticisinin güvenilen, mentorluk ve koçluk meziyetlerinin olduğu, sorunları ve çatışmaları diplomatik bakış açısıyla  çözebilen, ekip ruhunu oluşturan ve geliştirebilen özetle “soft skills” olarak adlandırılan “kişiler arası iletişim” becerisi.

  • Strategic and Business Management ( Strateji ve İş Yönetimi ) :

Proje yönetiminde çalışılan organizasyonun stratejik ve iş yönetimi gereksinimlerine uygun iş zekasına sahip olarak endüstriyel gereksinimler doğrultusunda paydaş ve organizasyon beklentilerine cevap verebilme becerisi.

 

Kurumsal Proje Yönetişimine Çağrımdır

1 Oca

Geleneksel iş yapış şekillerimiz, takip çabalarımız ve kontrol amaçlı raporlama taleplerimiz aslında dünayda çok uzun süredir, bizde ise malesef yakın zamanda geride kaldı. Hatta Dünyada çoğu gelişmiş ülkede kurumsal organizasyonlar yeni düzenli yapılarının eksiklerini sorgulayarak yeni kavramları tartışmaya açıyorlar. Bu kavramlardan en dikkat çekeni ise YÖNETİŞİM. Öyle ki klasik yönetim anlayışımızdaki yönetim talimatları, kuralları ve kontrol dayatması verimli ve kaliteli iş süreçleri için terk edilme noktasına geldi. Şimdi konuşmamız gereken olgu ise sosyalleşen insanın, iş birliği, mükemmellik ve otonom yapıya alışabilme gücüdür. Bu doğrultuda insanın insanı, işin önünde tutarak güvensiz bir kurguyla takip etmesinden ziyade sistemin bir dişlinin çarkları şeklinde en iyisi için kendiliğinden çalışabilmesi, insanın kendisine verilen görevi yenilik vizyonuyla güvenli, tutarlı, doğru ve kaliteli yönetebilmesini sağlamak gerekiyor. İşte bu şartlarla sağlayacağımız olguya Yönetişim diyebiliyoruz. Bu olguyu Proje Yönetim Süreçlerinden fotoğrafın bütününe uyguladığımızdaysa Proje Yönetişimini konuşabiliyoruz.

Benim için Proje Yönetişiminin olmazsa olmazları organizasyonun stratejik hedeflerinin belirli olması, bu hedeflerle ilişkili yapılanma ve bu yapıyla doğrudan organik bağlantılı iş yapış şeklidir. Bu kavramları daha net ifade edersek Stratejik hedeflerle ilişkili Portföylerin yapılandırılarak bu portföyler altında Program veya Projelerin yönetimiyle diğer işlerin etkin takibinin sağlanması, yine aynı şekilde Programların, Portföylerin altında konumlandırılarak gerekli yönetici desteği sürece yansıtılarak program altında da yönetilecek projelerin başlatılması önemlidir.

Bu yapının faydası organizasyon kaynaklarının öncelikli portföylere ayrılması, portföy içinde de öncelikli program ve projelerin kaynaklara ulaşmasının sağlanması olarak görülür. Yine uçtan uca bakıldığında da tüm yapının mantıksal kırılımlar şeklinde ayrıştırılarak planlanabilir, kontrol edilebilir yani yönetilebilir yapıya kavuşturulduğu görülebilir.

Eskalasyon ve delegasyon işlemlerinin sağlıklı işletildiği organizasyonlarda proje hedefleri haricinde proje dışındaki rutin işler yani operasyonel işlerin de kaynak ve sorun bazlı olarak takip edilmesi mümkün olabilecektir.

Bu doğrultuda yapabileceğimiz şeyleri, tanımlı kurallarla; prosedür çalışmaları, etkili içerik ürettirecek şablon geliştirmeleri ve yapıyı güçlendirecek teknolojik araç ve destekleyici eğitim çalışmaları olarak sıralayabiliriz. Tüm bu çerçeve içerisinde tabi ki yeniliğe açık olma, sürekli iyileştirme prensibine hazır olma ve en iyisi için tüm çalışmalara lider olunması gerektiği unutulmamalıdır.

Sonuç olarak en alt seviyede uluslararası kabul görmüş en iyi uygulamaların süreçlere dahil edilerek yapının işletilmesi dışında organizasyonun tüm uzuvlarının bütünleşik olarak tanımlı kurallarla etkileşimli olarak yönetiminin sağlanması yani kurumsal proje yönetişimine geçilmesi önemli bir atılımdır.

Gerçek Sorunlara Kalıcı Çözümler

1 Oca

Çözümü nasıl bulacağımızı, şimdi daha iyi anlamak için biraz daha geriye, biraz daha detaya inmemiz gerektiğini anlatmak istiyorum. Ama bunu anlatırken ne çok teknik ne de çok basit ifadeler kullanmalıyım. Çünkü çözümler ne kadar zor olursa olsun zihniniz ne çok karışık, ne kadar kolay olursa olsun  ne de çok rahat olmamalı.

Öncelikle çözüm istediğimiz için soruna odaklanmamız gerekmektedir. Yani ilk soru, gerçek sorun veya sorunlarımız nedir? olmalıdır. Öyle ki çoğu tecrübemiz göstermektedir ki, organizasyonlar çoğu zaman yanlış iş, yanlış insan, yanlış teknoloji, yanlış araç veya yanlış süreç seçimi yaptıklarını düşünürler. Bu seçeneklerden bazen biri söz konusu olurken bazen bir kaçının varlığı bizi soruna götürmektedir. Ama doğru sorunu bulmak için en başta sorun aradığımız organizasyonu iç ve dış mevzuatıyla, kültürüyle ve mevcut işleyişiyle tanımamız gerekmektedir. Bu incelemeyle görülür ki dış veya iç mevzuat eksik veya anlaşılmaz veya da yanlış anlaşılmış, amaçlanan işler yanlış düşünen personel ile farklı süreçlerle yürütülmüş ve yanlış araçlar bizi çıkmaza sürüklemiş durumda olabilir. Bu tür durumlar en sık karşılaşılan durumlar olarak her zaman karşımıza çıkıyor. Bu noktada artık gerçek sorunları kalem kalem listeleyip, bu sorunlarla ilişkili ihtiyaçlarımızı belirlemeye geçebiliriz. Öyle ki iç, dış mevzuat çalışması öncesinde sektör araştırması, yapılacak işin analizi çalışması tüm paydaşlarla çözüm bulunacak şekilde ortaya koyulmalıdır. İç ve Dış Mevzuat, yapılan analizlerle sağlam dayanaklarla güçlendirilmeli akabinde iç süreç işleyişleri kaliteli ve verimli olacak şekilde en iyi uygulamalarla geliştirilmelidir.

Peki geldiğimiz noktada sürdürülebilir kalıcı çözümlere nasıl ulaşabiliriz? Her iyi sistemin sürdürülebilir bir yapıya kavuşması için şüphesiz doğru insanlara sahip olması gerektiği ortadadır. Peki nasıl bir insan doğru başlanan işi doğru devam ettirebilir? İşte bu hususta da 3 kriterle olması gerekeni ifade edebiliriz. BİLGİ, BECERİ ve PERFORMANS. Gerekli bilgiye ve tecrübeye sahip insan neyi nasıl yapacağını ve hangi durumda neyi yapmanın doğru olduğunu bilir. Kişiler arası iletişim becerisine sahip insan yani insanları dinleyebilen, anlayabilen ve anlatanbilen insan çözüm ve sorunsuzluk konusunda katkısı olan insandır. Bilginiz ve beceriniz olsa da çabanız olmadıkça organizasyonunuz için hiç bir öneminiz olmayacaktır. O yüzden çabalayan yani fedakarlıkla ve ciddi bir şuurla çalışan insan sistemin sürdürülebilirliği için vazgeçilmezdir.

Gelmek istediğimiz yerse artık ortadadır. Mevcut durumu iyi bir analizle ortaya koyarak olması durumu tarif edip kurumsal olgunlaşma ile o amaca doğru tüm unsurlarımızla gelişimi desteklememiz gerekmektedir. Gerçek sorunların tespit edilip olması gereken durumların örnek alınıp gerekli geliştirmelerin yapılması kalıcı çözüme giden ilk yoldur. Sistemin iyi ve doğru araçlarla, hafızayı güncel ve geleceğe aktarabilir duruma geldiği anlaşıldığından kaliteli işler için kaliteli insanlara zaman ve kaynak ayrılabilir ve döngü bu şekilde verim alınacak şekilde idame ettirilebilir.