Tag Archives: Proje yönetimi

Proje ve Program Yönetimi Eğitimlerinin Ardından

13 Ara

Geçtiğimiz dönemlerde yaptığımız Proje ve Program Yönetimi Eğitimlerimizden:

Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumumuzda 1 Yıl Süresince düzenli olarak her hafta yaptığımız eğitimlerle 100’den fazla personele 100 Saat’den fazla Proje Yönetimi anlattık.


Aile ve Sosyal Politikalar Bakanlığında yürüttüğümüz Proje Kapsamında Proje Yöneticilerine 35 Saat PMI Proje Yönetim Metodolojisi anlattık.

DR-xcw0XUAEqZwL

Dicle Kalkınma Ajansında Program Yönetimi eğitimi gerçekleştirdik. Sonuç Odaklı Program Yönetimini uygulamalı olarak anlattık.

Trakya Kalkınma Ajansında Program Yönetimi eğitimi gerçekleştirdik. Sonuç Odaklı Program Yönetimini uygulamalı olarak anlattık.

Zafer Kalkınma Ajansının Koordinasyonunda tüm Kalkınma Ajansı temsilcilerine Program Yönetimi anlattık.

AK Parti Merkez Teşkilat ve Milletvekili Danışmanlarına Proje Yönetimi eğitimi verdik. Tüm çalışmaların daha başarılı olması için Proje Yönetimi çerçevesinde nasıl gerçekleştirileceğini anlattım.

Genç Mühendislerin yetiştiği MİMCE Derneğinde Proje Yönetimi Eğitimi yaptık. Tüm mühendislik branşlarının profesyonel iş hayatında ihtiyaç duyacağı süreçleri anlattık.

Reklamlar

Olmazsa Olmaz 7 Proje Yönetim Becerisi

13 Eyl

İyi bir proje yöneticisi nasıl tanımlanabilir? Projeleri başarılı bir şekilde yönetmek için hangi becerilerin gerekli olduğunu öğrenmek için proje yönetimi uzmanları ve yöneticilerinin görüşleri derlenmiştir.

İyi veya kötü bir IT proje yöneticisi, zamanında ve bütçeyle gelen bir proje arasında fark yaratabilir ve başarısızlıkla sonuçlanabilir. Birinin “Proje yöneticisi” ünvanına sahip olması, projeleri etkin bir şekilde nasıl yönetileceğini bildiğinin anlamına gelmez. Bir çok CIO ve diğer IT yöneticileri tecrübe ederek öğrenirler.

Etkili bir proje yöneticisi olmak için, projeleri ve ekibi yolda tutabilen bir bilgi birikiminden daha fazlasını gerektirir. Aynı zamanda bir takım teknik olmayan becerilere de ihtiyaç duyulur. Çoğunlukla bir proje yöneticisinin ve projesinin başarılı olup olmayacağını belirleyen de bu hassas becerilerdir.

Projeleri başarılı bir şekilde yönetmek için hangi becerilerin gerekli olduğunu öğrenmek için proje yönetimi uzmanlarını ve yöneticileriyle görüştük. İşte proje yöneticileri için teknik olmayan en önemli beceriler.

Liderlik

PC ve mobil aygıtlar için optik karakter tanıma, belge yakalama ve dil yazılımı sağlayan, uluslararası yazılım firması ABBYY’nin Ar-Ge Direktör Yardımcısı Tatiana Danielyan, “İyi bir lider olmak, sadece görevleri ve süreçleri bir yönetici olarak denetlemek ve koordine etmek değil aynı zamanda vizyonu ana hatlarıyla belirtmek ve yol haritasını tanımlamak, motive etmek ve cesaretlendirmek anlamına gelir” diyor.

Ayrıca, proje yöneticisinin veriyi – ya da belirli bir durumu – hızlı analiz edebilme ve iyi kararlar yeteneğine sahip olması çok önemlidir diyor ve ekliyor: “Günün sonunda, son sözü söyleyecek kişi sizsiniz – ve projenin başarılı olup olmadığı konusunda nihai sorumlulukta.

Motivasyon

Mobil uygulama geliştiricisi Clearbridge Mobile’ın Ürün Direktörü Kofi Senaya, “İyi bir proje yöneticisi, zor zamanlarında ekibini mutlu edebilmeli. Projeler zor ve stresli olabilir, genellikle de son teslim tarihi gizli tutulanlarda. Bir proje yöneticisi olarak, işiniz herkesin motive etmesini sağlamak. Sonuç olarak, bu verimliliği ve iş kalitesini artıracaktır” diyor.

“Proje yöneticilerinin kullanabileceği bazı taktikler var. İyi işlerden övgüyle söz etmek, ekip üyeleriyle faaliyetler yapmak ve iş birliğine dayalı bir çevre geliştirmek”

İletişim

B2B pazarlama ajansı Sagefrog Marketing Group’un proje yöneticisi Mike Mills, “Proje yöneticileri, hem ekibiyle hem de müşterileriyle aynı dili konuşmalıdır.” diyor. “Bu biraz klişe ama gerçekten müşteri ilişkileri kurmanıza veya bozmanıza bunlardan en önemli yeteneklerinden biri olduğunu söyleyebilirim” diye ekliyor Mills.

Danielyan, “İletişim becerileri, bir proje yöneticisinin beceri setinin temel parçasıdır” diyor. “İyi bir iletişimci olan bir proje yöneticisi hemen her konuyu açıkça belirtmek suretiyle çözümleyebilir ya da önleyebilir ve engelsiz bir bilgi akışını teşvik eder. Bu da doğru bilgiyi doğru kişiye doğru kanal aracılığıyla tam olarak ihtiyaç duyulduğunda (temin etme) anlamına gelir” diye ekliyor.

Organizasyon

Bir proje yöneticisinin basmakalıp imajı, mükemmel bir çoklu görev yapan biri olarak tanımlanır. Ancak “tek başına birden fazla görev, proje yöneticilerinin rollerinde karşılaştıkları tüm talepleri yerine getirmesine yardımcı olamaz. Organizasyon önemlidir” diyor Mills. “Bu, görevleri önceliklendirmek, karışıklığı önlemek için projeleri bölümlere ayırmak ve ileride başvurmak ve kolay erişmek için her şeyi düzgün bir biçimde belgelemek anlamına geliyor. Organizasyon sürecinin bir kısmı da projenin ömrü boyunca tüm adımları ve ortaya çıkabilecek sorunları öngörmeyi sağlar” diye ekliyor.

“Bir proje yöneticisi olarak, göreviniz süreçlerin sorunsuz çalışmasını sağlamak ve ortak hedefler doğrultusunda olmasını sağlamak” diyor Danielyan. Bu nedenle “belirsiz koşullarda çok karmaşık süreçleri düzenleme olanağı hayati önemlidir.- ve öncelik sıralaması, planlama ve zamanlama becerileri de kritik. İstediğiniz sonucu hızlı ve verimli bir şekilde elde etmek için her zaman on adım ileride olmalısınız” diye devam ediyor.

Önceliklendirme

Proje yönetimi yazılımının geliştiricisi Wrike’nin CEO’su Andrew Filev, “Aşırı bilgi yükü özellikle modern iş yerlerinin en gerçek olgusudur” diyor. “Aklımızın işleyebileceği şeylerin bir miktarı, yani bilişsel yükümüze göre bir sınırımız var. ” Dolayısıyla önümüzdeki on yılda başarılı olmak için (proje yöneticileri) bu veri yığınını yönetmeli ve kullanışlıları seçip çıkartması gerekiyor.

“Başarılı olmayı planlıyorsa zaman yönetimine öncelik vermekte usta olmaları gerekir” diye devam ediyor. “Ve odaklanmayı sürdürmeye devam etmeli ve yangın söndürmek için koşuşturacak tüm ping’lere ve bildirimlere rağmen stratejik olmalısınız”

Problem çözme

Bir proje yönetimi bağlamında problem çözmenin büyük kısmı, riski tanımlamak ve yönetmektir. Bir IT destek yönetilen hizmetler şirketi olan Virtual Operations’in IT İş Hizmetleri Başkan Yardımcısı Tim Platt, “Birçok proje beklenmedik sürprizlerden dolayı faaliyet alanı, bütçesi veya teslimat zaman çizelgesini gözden kaçırıyor” diyor.

“İyi bir Proje Yöneticisi riske her zaman dikkat eder ve bu riski nasıl hafifletebileceğine de. Ekibin nasıl zor sorular soracağını bilir ve kararları, zaman çizelgelerini ve bağımlılıkları sürekli olarak gözden geçirir. İyi giden bir projede, sürpriz olmamalı. Tüm kalemler için bir risk günlüğü ve hafifletme planları olmalı ve proje yöneticisi bundan emin olmak için en iyi pozisyondur.”

Danielyan “Engellerle ilgilenmek hiç şüphesiz bir proje yöneticisi için çok önemli bir yetenektir” diye belirtiyor. “İyi bir proje yöneticisi riski erkenden belirleyebilir, sorunun nedenlerini bulabilir, farklı seçenekleri tartabilir ve mümkün olan en iyi çözümü tanımlayabilir ve uygulayabilir” diyor.

Uyum yeteneği

Senaya, “Özellikle teknoloji endüstrisi, hızlı ve tempolu bir çevre yaratıyor. Yeni süreçler, standartlar veya teknolojiler olsun – Sürekli bir değişim içinde” diyor ve ekliyor:
“Planlama hayati bir konudur ancak değişikliklere uyum sağlama ve zorlukların üstesinden gelmek için ekibinizle birlikte çalışma olanağı da aynı derecede önemlidir.” Hızla bir geçici çözüm getirme veya rotayı değiştirme kabiliyeti kesinlikle “hızlı ve tempolu bir çevrede başarılı olmak için gereklidir”.

 

Kaynak: http://www.computerworld.com.tr/haberler/olmazsa-olmaz-7-proje-yonetim-becerisi/

PMBOK 6 Yayınlandı!

13 Eyl

Merakla beklenen Proje Yönetim Bilgi Birikim Kılavuzunun 6.Versiyonu yayınlandı.

PMBOK v6’yı PMI üyeleri bu linkten ücretsiz indirebilir veya şu linkten kitaplar satın alınarak sipariş edilebilir.

 

 

PMBOK en çok kabul gören temel Proje Yönetim Referans kitabıdır.

 

Değişen koşullar ve gelişen metodolojiler ile güncellenen PMBOK 6 ilk defa Rehber ve Standart Kısmı ayrı olarak karşımıza çıktı.

Bir yenilik ise Agile Pratikler Rehberi ile PMBOK birlikte yayınlandı.

BİLGİ ALANI VE SÜREÇ DEĞİŞİKLİKLERİ

1)      47 olan süreç sayısı 49’a çıktı.

2)      Üç adet yeni süreç eklenirken bir adet süreç de çıkarıldı.

3)      İki adet bilgi alanının ve altı adet sürecin adı değişti.

Eklenen Yeni Süreçler:

Manage Project Knowledge

Control Resources

Implement Risk Responses

Çıkarılan Süreç:

“Close Procurements”. Bu süreçteki fonksiyonlar, “Close Project or Phase” süreci içinde ele alınıyor.

Adı Değişen Bilgi Alanları:

“Project Human Resource Management” sürecinin adı “Project Resource Management” şeklinde; “Project Time Management” sürecinin adı ise, “Project Schedule Management”şeklinde değişti.

 

 

 

PMSummit İstanbul ’17 15-16 Eylül’de Boğaziçi Üniversitesinde Gerçekleşti!

13 Eyl

PMI (Project Management Institute, www.pmi.org/ ), dünya üzerinde Proje Yönetimi alanında standartları belirleyen, lider, kar amacı gütmeyen, küresel bir kuruluştur. Dünya üzerinde 700 bini aşkın üyesi ve 190 ülkede 260 “Chapter” ile yerel faaliyetlerde bulunmaktadır.

PMI Türkiye “Chapter” (PMI TR- www.pmi.org.tr/ ), ülkemizde proje yönetimi farkındalığının artırılması, proje yönetim alanındaki sertifikaların yaygınlaştırılması, Proje Yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve Proje Yönetimi’nin değerini mevcut projelere de yansıtmak ve rekabet kabiliyetlerimizi artırabilmek için profesyonel gelişim faaliyetleri yürüten ve tamamen gönüllülerden oluşan; kar amacı gütmeyen mesleki bir Sivil Toplum Kurumudur.

PMI-TR tarafından 15-16 Eylül 2017 tarihlerinde Boğaziçi Üniversitesi’nde düzenlenecek olan Avrupa’nın en büyük Proje Yönetim Zirvesinin teması “Organizasyonel Proje Yönetimi” olarak belirlenmiştir. Zirve teması ile bağlantılı olarak Agile Proje Yönetimi, Ar-Ge Projeleri, Uluslararası Projelerin Yönetimi, Startup Şirketler ve Girişimcilik, Proje Yönetim Ofisi, Sanal Takımlar, Liderlik ve başarılı proje örnekleri konuları zirvede yer alacaktır.

Zirve hakkında detaylı bilgiye web sitesinden ulaşabilirsiniz. (http://www.pmi.org.tr/summit/istanbul/ )

 

 

Harika bir deneyimi yaşadık. Seçkin katılımcılar ve sunumlarıyla kıymetli konuşmacılar, her şey çok güzeldi. Eş zamanlı oturumlarla 2 Günde toplam 34 oturumda 36 Konuşmacı ve 400 katılımcı ile her şey muhteşemdi. 10.yılında olarak yaptıklarımızın dışında Ankara Şube olarak neler yaptığımızı ‘da anlatma fırsatı buldum.

Canvas (Kanvas) İş Modeli Nedir?

13 Haz

Kanvas İş Modeli Alex Osterwalder tarafından geliştirilmiş ve Eric Ries‘in önderlik ettiği “Yalın Girişimcilik” akımında kendine çok önemli yer edinmiş bir İş Planı hazırlama aracıdır. Çok basit olması ve her şeyi bir arada görmeye imkan tanıması kullanılabilirliğine büyük katkılar sağlamaktadır. Haftalarca hatta aylarca üzerinde çalışılmış ve ardından çöpe atılacak (gerçekçi olmadığı için) kapsamlı bir iş Planı hazırlamak yerine basit ama koşullar değiştikçe veya yeni bilgiler elde edildikçe uyarlamalar yapılacak bir model bir çok girişimciye çok daha kullanışlı gelmeye başlamıştır.

Bir iş fikrini hayata geçirmeden önce modellemek oldukça önemlidir. Birincisi fikir olgunlaşmamıştır, değişime açıktır ve zaman içerisinde uyarlamaya gidilmelidir. İkincisi fikri standartlara bağlı bir kağıda dökmek ve diğer insanlarla olabilirliğini tartışmak olanağını tanır. Bunu onlarca sayfa sürecek bir iş planı üzerinden yapmak oldukça zordur. Kanvas iş modeli, Yalın Girişimcilik akımında önemli yere sahip bir iş modelidir. Tüm bileşenleri tek bir sayfa üzerinden görebilmeniz büyük esneklik sağlar.

Değer Önerileri:

Hangi müşteri kriterlerine hangi sıklıkta nasıl fayda sağlıyor? Birden fazla müşteri kriteri olması durumunda farklı öneriler olacaktır.

Acıları nedir, kazanımları ne olabilir, iyi düşünülmelidir. (pain & gain) Acılarını dindirici ağrı kesiciler sunmak vitamin vermekten her zaman daha iyidir, çünkü vitaminler ilk kısılacak kalemlerdir.

Müşteri Kesitleri:

Farklı amaçla, dağıtım kanalıyla, farklı sorunlara çözüm getirmeyle gibi durumlarda farklı segmentler oluşur. Herkese hitap eden bir ürün muhtemelen hiç kimseye hitap etmiyordur, bu nedenle müşteri iyi tanımlanmalıdır. (get out of building)

Kanallar:

Ürün nasıl ulaştırılacak? Mesela kitap satışı internet üzerinden yapılacak. Ya da kozmetik ürünleri AVON modeliyle müşteriye ulaşacak gibi. Ancak burada üzerinde durulması gereken Pareto ilkesine bağlı olarak satışların %80’i ürünlerin %20’sini oluşturmaktadır. Bu %20’lik kısım kolay ulaşılabilir yerde olmalıdır. Müşteriye ulaşmaya diğer örnekler online satış, reklamlar (bilboard, sms, tv reklam vb) verilebilir.

Google reklam hizmeti ile kaç kişinin örneğin sitenizi ziyaret ettiğini, bunlardan kaçı ne kadar kaldığı, kaçı müşteriniz oldu gibi hizmetler alınabilir.

Müşteri İlişkisi:

How do you get, keep and grow it (CRM)

Bazı örneklerde müşteri ilişkisi çok kısıtlıdır. Örn: Simitçi, müşterisi ile ilgili pek bilgiye ihtiyacı yok

Banka örneğinde ise farklı şekillerde müşteri ilişkisi bulunmaktadır. ATM üzerinden müşteri ilişkisi oldukça sınırlıyken özel bankacılık adında şubede yürütülen ilişki kapsamlıdır. Bu beraberinde kuruma ek maliyette getirir. Big Data konseptinde müşteriye özel indirimlerde burada tanımlanabilir.

How do you get – Vitrin, reklam, billboard üzerinden ulaşmak. Ayrıca, Yeni müşteri elde etme maliyeti, bir müşteriyi tutma maliyeti ile kıyaslanır. Genelde düzenli müşterilerin getirdiği gelir ile müşteri tutma maliyeti hesaplandığında bu hesap yeni müşteri elde etme maliyetinden düşüktür. Bu nedenle var olan müşteriye yönelik kampanyalar fayda sağlayabilir.

How to you keep – loyalty card, promosyon, indirim kuponları, otomize işlemler (bebek bezinin düzenli postalanması gibi) işler müşteriyi tutmak içindir.

How to you grow – Müşterilerin aynı zamanda satış temsilcisi gibi kullanıldığı model buna bir örnek olabilir. Dropbox’ta her müşteri getirene yeni bir alan tanımlanması buna örnek verilebilir.

Gelir Kaynakları:

Klasik ve evrilen gelir kaynakları olmak üzere ikiye ayrılabilir. 1000 tane A ürününü birim fiyatı 10 liradan satacağım demek sabit gelir kaynağıdır. Evrilen gelir kaynağına gmail örneği verilebilir. 1GB altı bedava iken üzerine ek ücret ödemek gerekiyor. Yada yine Google’ın arama motoru örneğinde olduğu gibi geliri doğrudan kullanıcı yerine reklam firmalarından elde etmesi gibi.

Fiyatlandırma yaparken maliyetim bu, üzerine %10 gibi kar koyup satarım demek her zaman mantıklı değil, bunun yerine aralık vermek daha akıllıca olabilir. Maliyetim bu, alt sınırımda bu denebilir. Üst sınır ise müşteriye kattığınız değere göre belirlenip fiyatlandırılabilir.

Kilit Kaynaklar:

İş modelinin çalışabilmesi için gerekli kilit kaynaklardır.

Kilit Etkinlikler:

Yazılım, tasarım, AR-GE, Pazarlama gibi öğelerdir. Hangisi önemli, hangisi iyi yapılmalı sorusunun cevabıdır. Nelerin yapılması zorunludur?

Kritik Ortaklar:

Eğer ürününüz Migros gibi bir market üzerinden kullanıcıya sunulacaksa burada Migros sizin için kritik ortağı oluşturmaktadır. İşin bir kısmının outsource olarak yaptırılmasıdır bir yerde denebilir.

Maliyet Yapısı:

İşi yapmanın sabit maliyeti yanında değişken maliyetide vardır. Eğer bir iş satış yaptıkça maliyet çıkartıyorsa tercih edilir ve değişken maliyet olarak adlandırılır. Böylece satış yaptıkça maliyet karşılanır. Hatta maliyetde outsource ile başkasına yaptırılabiliyorsa bu hiçte fena bir model değildir. SecureDrive örneğinde araçların temini buna örnek verilebilir. Bankalar ise bu fonun karşılanmasında kritik ortaklardır. Hem de bedava reklam kaynağı.

GENEL İŞ MODELLERİ

1. Yem ve Kanca Modeli

İlk önce tanıştırma amaçlı ucuz veya ücretsiz ürün kullanıma sunulur. Müşterisi olduktan sonra fiyat artırılır ve kar elde edilmeye başlanır. Fiyatı 70 lira olup kartuşu bir o kadar olan yazıcılar, tıraş bıçakları (makinesi ve jiletlerin ayrı satışı) bu modele örnek verilebilir.

2. Fremium Modeli (Free + Premium)

Ücretsiz ve ayrıcalıklı modeli tanımlar. Bilgisayar oyunlarının ücretsiz kurulup oynanmaya başlanması, ancak belirli seviyeleri geçebilmek için (ayrıcalık kazanmak için) ücret talep edilmesi buna örnektir. Ücret yerine oyunun sosyal medyada reklamı veya yeni bir müşterinin kazandırılması ise ücret yerine elde dilecek diğer gelirlerdir.

3. Bağlantı Platformu

Farklı müşteri grupları arasında bağlantıyı tanımlar. Örneğin Facebook modelinde iki kullanıcı grubu vardır, biri doğrudan hesabı kullanıcılardır, diğeri ise reklam verici firmalardır. Kullanıcılara hizmet ücretsiz verilirken reklam isteyenlere kullanıcı bilgileri ücretli hizmet verilerek bir iş modeli oluşturulur.

İş modeli oldukça önemlidir, çünkü buna göre tüm tasarım ve süreç baştan sona yenilenir. Dropbox, Skype, Linkedin gibi ürünlerin günümüzden farklı bir iş modeliyle yapıldığını düşünün. Üründeki değişimleri kolayca hayal edebilirsiniz. Bu yüzden başarıya ulaşmak için iş modeli oldukça önemli.

YALIN GİRİŞİMCİLİK

Bir işletmede faaliyetleri değer yaratan/ değer yaratmayan diye ikiye ayırıp yaratmayanları atmak, yaratanları ise kaynakları verimli kullanarak yapmaktır. “Müşterinin istediği şeyi yap” dayanak noktasıdır. Bu noktada girişimcinin sunmak istediği hizmet veya ürünle ilgili kendisine aşağıda ki soruları sorması gerekmektedir.

– emin misin?

– nereden biliyorsun?

– kanıtların var mı?

İş fikrine ait Kanvas modelini oluştur. Varsayımları üret. Önem sıralamasını yap. En önemlileri test et. Modeli güncelle. Varsayımları, fikrin uzun bir süre sonra ortaya çıkacak ürün oluşmadan test etmenin pekçok yöntemi vardır. Bunları aşağıda sıralamadan evvel bu model aslında hızlı başarısızlık olarak adlandırılır. Hızlı başarısız olmanın neresinde fayda var demeyin, onca emek ve para harcadıktan sonra ürünü elde ettikten sonra başarısız olmasını hiç tercih etmezsiniz. Süreç boyunca farklı başarısızlıkları yaşayarak iş modelinizi güncellemeniz ve sonunda başarılı bir modele ulaşmanız çok daha mantıklıdır. Gelelim test etme yöntemlerinden bazılarına.

1. Minimum Value Product (MVP): Bir ürünü/servisi yansıtacak minumum özelliklere sahip prototip diye tanımlanabilir sanırım. Doğrulama yapmak için bir prototip yeterli olabilir. İnternette farklı ürünlere ait pekçok MVP videosu bulunabilir. Örn: Dropbox Hem ürüne olan ilgiyi test etmek, hemde ürün ortaya çıkmadan gösterilen ilgiye göre yatırım almaya çalışmak dropbox örneğinde çalışmıştır. Doğrudan yatırım alamayan bu iş fikri, MVP videosu hazırlandıktan sonra yüzbinlerce insanın birkaç günde izlemesi ve ürünle ilgili gelişmelerden haberdar olmak istemesi başta yatırım alamayan bir iş fikrinin yatırım alabilmesini sağlamıştır.

2. Wizard of OZ: Varmış gibi bir sistem yapıp insanlara kullandırıp doğrulamaya çalışılır. Akıllı alışverişlistesi buna örnek verilebilir. Sanki sistem tüm marketlerdeki kampanyaları tarıyormuş ve ona göre bir liste oluşturuyormuş gibi simule edilir, ancak aslında yapılan tüm iş manueldir (concierge). Kullanıcının davranışı incelenerek böyle bir iş fikrinin tutup tutmayacağı ürün ortaya çıkmadan test edilmiş olunur.

3. A-B Sınamaları: Satışı artıran ürünün özelliğini bulmakta kullanılabilir. Her defasında temel üründen birşey değiştirilip satışa sunulur. Test edilir ve hangisinin daha iyi olduğu bulunmaya çalışılır.

Kaynakça:

http://emrahakkoyun.com/kanvas-is-modeli/

http://www.adiloran.com/kanvas/

Ek Kaynaklar:

Kanvas İş Modeli-Sade

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

 

View at Medium.com

Kalite Evi Nedir? Neden ve Nasıl Kullanılır?

13 Haz

Blog ziyaretçimden gelen soruyla öğrendiğim ve hoşuma giden bu bilgiyi sizlerle de paylaşmak istedim. Daha önceden BABOK veya PMI Gereksinim Yönetimi kitaplarında görmediğim Kalite eksenli bir konu ve Yazılım çalışmalarında Gereksinim Yönetimi için de kullanılabilecek görünüyor.

Kalite evinin esası müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan ürünlerin tasarlanması düşüncesidir.Japonca’da, “Hinshitsu Kino Tenkai”, İngilizce’de ise “QFD” olarak biliniyor. Türkiye’de ise uygulayan şirketler “Kalite evi” tanımını yapıyor. 1970’li yıllarda Japonya’da geliştirildi. O dönemde büyük ilgi gördü, ABD’li şirketler tarafından da uygulandı. Türkiye’de ise son dönemde yaygınlaşıyor. Çok sayıda şirket, sessiz, ancak derinden gidiyor. İşin özünde ise son müşteriyi dinleyerek, tasarımdan üretime, bütün ürün geliştirme süreçlerini değiştirme var.

Kaynak ve ek bilgi: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

 

Kalite evi fonksiyonlar arası planlama ve iletişimi sağlayan bir tür kavramsal haritadır. Değişik problemleri ve sorumlulukları olan insanlar evin çatısı altındaki bilgi motiflerinden tasarım önceliklerini kolayca belirleyebilirler.

Kalite evi, tanımlanmış müşteri ihtiyaçlarını “NELER” ve buna karşılık gelen mühendislik spesifikasyonlarının “NASILLAR” olarak isimlendirilerek ilişkilendirildiği, matris tarzında bir şemadır. 6 ana bloktan oluşur.

Bu bloklar ise 12 parçadan oluşur. Bu alt bloklar aşağıda sıralanmıştır:

  1. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
  2. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerinin Anlamı
  3. Rakip Karşılaştırmaları
  4. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerine İlişkin Diğer Kriterler
  5. Ürün ya da Proje Özellikleri
  6. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri ile Ürün ya da Proje Özellikleri İlişkisi
  7. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Anlamı
  8. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Rekabet Karşılaştırması
  9. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Diğer Kriterler
  10. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Optimizasyon Yönü
  11. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Karşılıklı Etkileşimi
  12. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Hedef Değerler

Kalite Evinin Oluşturulması

Kalite evinin oluşturulmasını adım adım incelemeden önce bütününe bakacak olursak;

Şimdi kalite evini oluşturan bu birimleri nasıl dolduracağımızı incelersek;

Aşama 1: Müşteri Beklentileri Listesi

Kalite evinin oluşturulmasındaki birinci adım Müşteri Beklentileri Listesinin oluşturulmasıdır. Bu liste müşterinin ihtiyaçları ve üründe bulunmasını beklediği özelliklerden oluşur. Birincil müşteri beklentileri olarak adlandırılan bölümde, özellikler, genel kavramlarla ifade edilir. İkincil müşteri beklentileri bölümünde ise birincil bölümdeki maddeler detaylandırılır.

Müşteri beklentilerinin, hiyerarşik bir yapı içerisinde detaylandırılması, beklentilerin mühendislik aşamasında kullanılabilecek şekilde ifade edilmesini sağlar. Örneğin birincil müşteri beklentisinin “güvenilirlik” olması halinde; ikincil müşteri beklentilerini sağlamlık, uzun kullanım süresi ve iyi bir bakım hizmeti olabilir.

Gerek müşterilerle doğrudan görüşerek gerekse soru formları kullanılarak müşteri önem seviyeleri saptanır. Müşteri beklentileri ve isteklerine, önem seviyesine göre 1 ile 5 arasında not verilir. İşletmenin anket çalışmasından elde ettiği müşteri istekleri bulguları, aynı zamanda NELER’ in yapılması gerektiğini de ortaya koymaktadır.

 

Aşama 2: Teknik Tanımlamalar Listesi

Kalite evinin amacı, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün tasarlamak ya da mevcut tasarımları geliştirmektir. Bu amaca yönelik bir uygulamada en önemli nokta, müşteri beklentilerinin mühendislik aşamasında kullanılabilecek teknik tanımlamalara dönüştürülmesidir. Teknik tanımlamalar, kalite evinin ikinci katını ve tavanını oluşturmaktadır. Yani, pazarlama grubu NELER’ in yapılacağını belirledikten sonra bunların NASIL yapılacağı AR-GE grubu tarafından tanımlanır. Bu aşamada grup üyeleri her bir müşteri beklentisini gerçekleştirecek birkaç ölçülebilir tasarım unsurunu belirleyecek ve bu şekilde kalite evi matrisi hazırlanacaktır.

Kalite evi matrisinde, satırlar müşteri beklentilerini ve bunların göreli önem derecesini, sütunlar ise bu beklentileri gerçekleştirecek mühendislik özelliklerini içerir.

Aşama 3: Müşteri Beklentileri ile Teknik Tanımlamalar Arasındaki İlişkiyi Gösteren Matris

Kalite Evinin hazırlanmasında 3. Adım ise, her bir teknik özelliğin hangi müşteri gereksinimini karşılamaya ne derece etkisi olduğunu gösteren ilişki matrisinin oluşturulmasıdır. Bu kısım kalite evinin gövdesini oluşturur.

Bu amaçla kalite evi matrisinde NE’ler ve NASIL’lar arasındaki ilişkiler genelde sembollerle gösterilir.

İlişki matrisi oluşturulduktan sonra yapılacak işlem boş kalan satır ve sütunların incelenmesidir. Boş bir satır ilgili müşteri beklentisinin herhangi bir teknik tanımla ilişkilendirilmediğinin göstergesidir. Bu durumda yapılması gereken matrise yeni bir teknik tanım eklemek ve karşılanmamış olan müşteri beklentisini en az bir teknik tanımla ilişkilendirmektir.

Matriste boş kalmış olan sütunlar ise, ilgili tanımın hiçbir müşteri beklentisini etkileyemediğini gösterir. Bu teknik tanımlar dikkatli bir inceleme sonrasında hala ilişkilendirilemezlerse matristen çıkarılmalıdırlar.

Her teknik gereksinim için müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaracak ve müşteri için en olumlu nitelikte olan bir gelişim yönü vardır. Geliştirme yönü “daha … olması gerekli” terimindeki boşluk doldurularak belirlenir.

Derecelendirme sembollerinin veya harflerinin sayısal bir değere eşitlenmesi, ileride yapılacak trade-off ve mutlak ağırlık hesaplamaları için gereklidir.

G=9 (güçlü)

M=3 (orta)

V=1 (zayıf)

Aşama 4: Teknik Göstergeler Arasındaki Korelasyon Matrisi

Kalite evinin çatısını oluştururken üçgen biçimindeki korelasyon matrisi, teknik tanımların kendi aralarındaki iç ilişkilerini göstermek amacıyla kullanılır.

+1 = Pozitif

0 = Orta

-1 = Negatif

Aşama 5: Rekabet Matrisleri

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürünü ile rakip kuruluşların ürünleri arasındaki farkı görebilmesi amacıyla oluşturulur. Kalite evinde rekabet ortamının değerlendirilmesi için müşteri ve teknik tanımlar bazında rekabet matrisleri oluşturulur.

  • Müşteri Bazlı Rekabet Matrisi: Kalite evinin sağ tarafına yer alan sütunlardan oluşur. Matristeki hücreler, kuruluşun kendisinin ve rakiplerinin ürünlerinin müşteri beklentilerini karşılama durumunu belirlemek için kullanılır. Bu hücrelere 1-5 arası puanlar verilerek, farklı ürünlerin farklı beklentileri karşılama dereceleri saptanır (1=en kötü, 5=en iyi).
  • Teknik Bazlı Rekabet Matrisi: Teknik tanımların, piyasadaki farklı ürünler üzerindeki etkilerinin gözlenmesi amacıyla oluşturulan matristir. Kalite evinin giriş katını oluşturan bu bölüm, ilişki matrisinin altına çizilen satırlardan meydan gelir. Her teknik tanımın farklı ürünle eşleştirilmesiyle oluşan hücrelere 1-5 arası puanlar verilir.

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürününün piyasadaki yerini görmesi açısından büyük önem taşır. Kalite evinin farklı yerlerinde bulunmalarına rağmen her iki matris de birbirleriyle orantılıdır. Müşteri beklentilerini fazlasıyla karşılayabilen bir ürünün teknik tanımlar bakımından da diğer ürünlere göre üstün olması gerekir. Eğer yapılan değerlendirmeler sonucunda çıkan yorum bu teorinin aksini işaret ediyorsa, değerlendirmenin hatalı olduğu söylenebilir.

Aşama 6: Öncelikli Müşteri İsteklerinin ve Teknik Özelliklerin Belirlenmesi

Önceliklendirilmiş müşteri beklentileri, kalite evinin sağ tarafında müşteri bazlı rekabet matrisine bitiştirilmiş kolonlarda ifade edilir. Bu kolanlar müşteri için önem değeri, hedef değer, scale-up faktörü, satış noktası ve mutlak ağırlık olarak sınıflandırılmıştır.

  • Önem Değeri: Kalite fonksiyon yayılımı ekibinin, müşteri beklentilerinden hangilerinin önemli hangilerinin önemsiz olduğunu belirlemek amacıyla oluşturacağı bu kolon 1’den 10’a en önemsizden çok önemliye doğru puanlandırılır. Beklentilerin önceliklendirilmesi hangi alanlara daha çok ağırlık verilmesi gerektiğini belirler ve trade-off kararlarının alınmasını kolaylaştırır.

 

  • Hedef Değer: Hedef değer kolonunun puanlanma yöntemi müşteri bazlı rekabette olduğu gibi 1-5 arasındadır (1-en kötü, 5-en iyi). Bu bölüm kalite yayılım fonksiyonu ekibinin ürün için yapmayı planladığı değişiklikleri gösterir.
  • Scale-Up Faktörü: Scale-up faktörü hedef değerin, müşteri rekabet matrisindeki ürün puanına oranıdır. Bu değerlendirmenin amacı ürünün şu andaki seviyesiyle hedeflenen seviyesinin arasındaki farkın görülmesi ve geri kalınmış ya da eksik olan karakteristiklerin belirlenmesidir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken husus hedef değerinin gerçekçi olarak tespit edilmesidir. Aksi takdirde ortaya çıkacak olan scale-up faktörü yanıltıcı olacaktır ve bu da kuruluşun yanlış alanlarda zaman kaybetmesine yol açar.

 

  • Satış Noktası: Satış noktası, ürünün piyasadaki satış performansının ve ürüne olan ilginin göstergesidir. Bu değer ürünün satışını etkileyebilecek müşteri beklentilerinin belirlenmesi amacıyla kullanılır. Satış noktası için optimal bir değer tespit edildikten sonra puanlama bu normalize edilmiş değer üzerinden yapılır.
  • Mutlak Ağırlık ve Oran: Bu son kolon; önem değeri, scale-up faktörü ve satış noktası değerlerinin çarpılmasıyla hesaplanır.

Mutlak ağırlık = (önem değeri) * (scale-up faktörü) * (satış noktası)

Mutlak ağırlık değeri tüm müşteri beklentileri için ayrı ayrı hesaplandıktan sonra, beklentiler arasındaki oran rahatlıkla gözlenebilir. Mutlak ağırlık değerleri ve beklentiler arasındaki oranlar planlama aşamasında ve ürünün geliştirilmesinde dikkate alınması gereken en önemli verilerdir.

Anlatılanların genel olarak kalite evi üzerinde gösterimine bakacak olursak daha iyi kavranılabilir.

Teorik bilgi dışında örnek uygulamaların/hesaplamaların olduğu kaynakları ve yazımda yararlandığım kaynakları sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım faydası olur 🙂

Kaynakça : https://industryolog.com/kalite-evi/

Örnek Uygulama 1: http://mmfdergi.uludag.edu.tr/article/viewFile/5000082727/5000076927

Örnek Uygulama 2: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=http://debis.deu.edu.tr/userweb/k.yaralioglu/dosyalar/kal_fonk.doc

Örnek Uygulama 3: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

Profesyonel Proje Yöneticisi

10 Mar

İşinizi yapmayı en çok ne zaman seversiniz? İşinizi sevmek her ne kadar değişen koşullar ve yorucu çalışma temposunda aklınıza çok sık gelmeyen bir kavram olsa da yaptığınız işe devam etmeniz ve başarılı olmanız aslında bu kavramdan geçmektedir. Öyle ki çoğu tecrübe kaynağının aktardığına göre 3 temel unsur yaptığınız işlerde sizi başarıya götürecektir; “Bilgi”, “Beceri” ve “Performans”. Aslında bu 3 temel kriter hem bir birleriyle ilişkili hem de kendi içlerinde başarıyı getiren detayları içeriyor. Bu detayları sebepleriyle anlamak da başarı için zorunlu bir süreçtir.

Öncelikle bilgiyi konuşmak gerekirse bilginin her şeyin temelinde ve her karar anının arka planında olduğunu görmezden gelemeyiz. Öyleyse sağlam işler ve doğru kararlar için doğru, tam ve tutarlı bilgiye sahipsek doğru kararlar verebilir başarılı olabiliriz. Peki, bilgiye sahip olmak, bilgiyi kullanmak ve yönetmek ne kadar kolay? Şüphesiz bilgiye sahip olmak için tecrübe etmek ve öğrenmek gerekli fakat başka tecrübe ve bilgi birikimlerinden yaralanmak daha kolay bir yol. Bu nedenle çok fazla tecrübeye sahip, bilgi birikimi olan toplulukların paylaşımıyla üretilen standart ve en iyi uygulamaların benimsenmesi ve uygulanması bilgiyi kullanmak adına güzel yollardan birisidir diyebiliriz.

Peki, beceri olmadan sahip olduğunuz bilgiyi kullanabilir misiniz? Bu her şeye sahip ve her şeyi bilecek imkâna sahip kişi ve organizasyonların üzerinde en çok düşündükleri, en çok yatırım yaptıkları konudur. İşinizde çok iyisinizdir, bu yeteneğiniz sizi bazı üst pozisyonlara taşımıştır fakat bilgiyi kullanma, iletişimi sağlama ve yönetimi sağlama beceriniz gelişmemiş ise çoğu şey eksik kalır veya yanlış ilerler. İşte bu nedenle çoğu kurumsal firma yöneticilerine bu konularda eğitim aldırmayı tercih eder. O zaman beceriyi kendimizde aramamız normal ve bu yolu da denediysek farklı yollar da bizi becerikli yapabilir mi? Bunun cevabı aslında yine çoğu zaman bir anda kendimizi bulduğumuz bilgi birikimi kılavuzlarında. Yani o kılavuz ve standartlara baktığınızda şunu görürsünüz; “Bir süreci yürütürken kullanılacak girdiler ve üretilecek hedef çıktılar vardır, hedef çıktıları elde etmek için girdileri işleyeceğiniz doğru araç ve teknikleri seçerek hızlı, kolay, doğru ve sağlıklı süreçler yürütebilirsiniz.” Bunu da öğrendiğimizi kabul edersek bize bu standartlar tarafından önerilen araç ve teknikler sahip olduğumuz bilgileri işleyeceğimiz bize beceri kazandıracak yardımcı unsurlardır diyebiliriz. Hatta gelişen teknolojiyle bilgi teknolojileri ürünleri yani yönetim bilgi sistemleri yazılımları neredeyse yeteri kadar becerikli olmamızı sağlayabilir diyebiliriz.

Tüm bunlar tamam ama sahip olduğunuz bilgileri becerilerinizle kullanıyorsunuz ama etkin olamıyorsanız hala eksik olan şey nedir? İşte bu noktada her şeyin üstünde ama her şeyin canlanmasını sağlayarak etkinlik katacak unsura, performansa sahip olmamız gerektiğini söyleyebiliriz. Bilgiye erişmek, beceriye sahip olmak çok kolay olmamalıdır hatta bilgi ve beceriye sahip olan kişinin başarı için önünde çabalaması, ilerlemesi ve engelleri aşması gerekecek uzun bir yol vardır. Bu uzun yolun mümkün olduğunca kısa sürmesi ve kolay geçilebilmesi için de performans göstermek yani çalışmak, konuşmak, dinlemek ve anlatarak ikna etmek gerekecektir.

Başarı için temel kriterler olarak anlattığım bu üç temel kriter artık yeni yapılan araştırmalar ve literatür çalışmalarıyla Yönetişim kavramı içerisinde hayat buluyor. Her konuda yürütülen çalışmalarda ayrı bir yönetişim yapısı söz konusu olabilirken tüm sektörleri ve çalışmaları kapsayacak şekilde yürütülen tüm projeler ve yönetilen kurumlar için Proje Yönetişimi ve Kurumsal Yönetişim kavramlarını artık daha fazla konuşmaya başlıyor ve altlarını her geçen gün daha çok dolduruyoruz.  Tam anlamıyla bizim için yönetişim, sahip olunan bilgi birikimiyle yazılmış kuralların oluşturduğu bir organizasyonda, becerileri geliştirilen insanların sürdürülebilir performanslarıyla başarılı işler gerçekleştirmesidir. Bu ifadenin ideal düzeye gelmesi için geçilecek aşamalar olduğu da aşikârdır. Bilgiye, beceriye sahip olma, beceriyi geliştirme ve performansını doğru şekilde kullanarak artırma konuları bir organizasyon için planlanması ve sistemli bir şekilde aşamalar halinde yürütülmesi gerekli konulardır. Yönetişim kavramının ideale yakın yerlerde uygulandığı yapılarda; tanımlı iş süreçleri işletilmekte, öğrenen, kendini kontrol eden ve sürekli gelişimle önleyici, düzenleyici çalışmaları yapan sistemler çalışmaktadır diyebiliriz.

Yönetişim kavramının her faaliyet alanı ve detayında, yürütülen işler için entegre bir aktivite olduğu düşünülürse proje veya iş yönetimi süreçlerinde gereksinim, zaman, maliyet, risk ve iletişim süreçlerinin etkin yönetildiği kabul edilebilir. Fakat etkin yönetimin, insanoğlunun hafıza ve kabiliyet limitleri içerisinde tam anlamıyla sağlanması, büyük, karmaşık ve zor işlerde geleneksel yöntemlerin çaresiz kalabileceğini kabul etmemiz gerekir.

Bu nedenle kazanılmış tecrübelerle oluşmuş bilgi birikimi ile tasarlanmış, teknolojinin sunmuş olduğu nimetlerle size üstün beceriler kazandıracak ve hızlı çalışmanızı sağlayacak bir yazılım, araç olarak işinizi kolaylaştıracak, düzenleyecek ve başarılı olmanız için gereken yardımı size sağlayacaktır.

Sonuç olarak; bizler her ne kadar işimizi severek yapıyor olsak da işimizi, en çok yaptığımız işler kolaylaşınca severiz. Kolaylaşan işler bize başarıyı getirir. Bu nedenle de sahip olduğu unsurları doğru yerde ve doğru şekilde kullanarak başarılı olan kişiler, profesyonellerdir. Ve profesyonellerin sırrı doğru araç ve gereçlerle yapılacak işi kolaylaştırmaktır.

Emre ALIÇ, PMP

Profesyonel Proje Yöneticisi