Tag Archives: Proje Yönetimi (PMP)

ISO 21500 – Proje Yönetimi Kılavuzu

17 Ara

ISO (International Organization for Standardization), dünyanın en büyük gönüllü uluslararası standart geliştiricisidir.
Uluslararası Standartlar, sanayiyi daha etkin ve verimli hale getirmeye yönelik olarak ürün, hizmet ve iyi uygulamalar için en iyi özellikleri sağlar. Uluslararası ticaretin önündeki engelleri yıkmaya yardımcı olmak için küresel uzlaşma yoluyla geliştirilir.ISO 21500 standardının tarihine kısaca bakalım.
Böylece bu standardın nasıl oluştuğu hakkında bilgi sahibi olabiliriz.İngiltere’nin teklifiyle ISO tarafından, ISO 21500 uluslararası standardının geliştirilmesine Ekim 2007 tarihinde başlandı.

BSI British Standards, ISO 21500’ü geliştirmek için kurulan yeni bir proje komitesine (ISO/PC 236) Londra’daki açılış toplantısında ev sahipliği yaptı. Bu toplantıya, dünyanın dört bir yanından 50’den fazla delege katıldı. Toplantının amacı, temel ilkeleri belirlemek, proje yönetiminde iyi uygulamaları neyin teşkil ettiğini açıklamak ve genel rehberlik sağlamaktı.ISO 21500 mevcut standartlar ile uyumlu olarak ulusal düzeyde çalışması planlanmıştı.

Her sektördeki tüm organizasyonlara uygulanabilir olması, proje yönetimine yeni katılanlar veya daha fazla deneyimli uygulayıcılar için ise bir hatırlatıcı olarak tasarlanması amaçlanmıştı.Aşağıda belirtilen 20 ülkenin ulusal standartlar enstitüleri tarafından seçilen uzmanlardan oluşan heyetler ve gözlemci statüsüne sahip üç ülke ile çalışmalara başlandı.

Katılımcı Ülkeler: Avusturalya (SA), Avusturya (ON), Belçika (NBN), Brezilya (ABNT), Kanada (SCC), Finlandiya (SFS), Fransa (AFNOR), Almanya (DIN), Gana (GSB), Hindistan (BIS), İsrail (SII), Japonya (JISC), Hollanda (NEN), Norveç (SN), Portekiz (IPQ), Güney Afrika (SABS), İspanya (AENOR), İsveç (SIS), Birleşmiş Krallık (BSI), ABD (ANSI)Gözlemci Ülkeler: İrlanda (NSAI), Pakistan (PSQCA) ve Romanya (ASRO)Artı parantez içinde söylemeden geçemeyeceğim.

Görüldüğü üzere maalesef ülkemiz, ISO 21500 Proje Yönetimi Kılavuzu’nun geliştirilmesinde temsil edilmemiştir. Proje yönetimine olan ilginin artmasıyla beraber, gelecekte ülkemizi proje yönetimini en iyi uygulayanlar ve geliştiriciler arasında görmeyi ümit ediyoruz.ISO 21500 standardını geliştirmekle görevli proje komitesi üç gruptan oluşmuştu.
Bunlar sırasıyla;Terminoloji Grubu ANSI (ABD) tarafından organize edildiSüreçler Grubu DIN (Almanya) ve sekretaryası ANSI (ABD) tarafından,Bilgilendirici Rehberlik Grubu ise BSI (İngiltere) ve sekretaryası ANSI (ABD) tarafından organize edilmiştir.Bu komitenin sekreterliği Amerikan Ulusal Standartlar Enstitüsü (ANSI) tarafından, başkanlığı ise Birleşik Krallık ’tan (İngiltere) Dr. Jim Gordon tarafından yürütülerek, ISO 21500:2012 Proje Yönetim Kılavuzu 3 Eylül 2012 tarihinde 36 sayfa olarak yayımlanmıştır.

Sonuç olarak, son yıllarda dünya çapında sektöre özel standartların gelişmesiyle beraber, küresel proje yönetimi prensip ve prosedürlerini kapsayan bir standart mevcut değildi.

Ayrıca, bu özel standartlar ortak kelime diline de sahip değildi. Yani bir terimin karşılığı sektöre göre farklı algılanabiliyordu.Bu problemleri ortadan kaldırmak için Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO), yeni bir standart olan ISO 21500 Proje Yönetim Kılavuzu’nu geliştirme çalışmalarına 2007 yılında başladı ve 2012 yılında yayımladı.

Geliştirilen bu standart proje yönetimi uzmanları için bir referans noktası olacak ve proje yönetimi alanında ortak bir platform sağlayacaktır. Bunlara ek olarak, mevcut ve gelecekteki standartlara yönelik süreçler, kelime dili ve prensiplerin uyumluluğu ve bilgi transferini de kolaylaştıracaktır.

YAŞAR KELEŞ, MBA, PMP

PMI TURKEY CHAPTER -Aralık 2013 Aylık Bülteni

Reklamlar

Proje Yöneticilerinin Süreç ve İnsan Kaynağı Sorumlulukları

22 Kas

Projelerin başarılı olması neye bağlıdır ?

Projenizde en küçük bir kompleksite dahi varsa iyi bir proje yöneticisine ihtiyacınız var demektir. Başarılı olması için, bir proje yöneticisinin hem proje yönetim süreçlerinde hem de insan kaynağı yönetimi için çok iyi yeteneklere sahip olması gerekir.

Proje yönetim süreçleri içerisinde;

· İşi ve projeyi, planlamak, tahmin etmek ve yapılandırmak

· Bir proje takvimi oluşturarak işlerin tanımlandığından, atamasının yapıldığından ve zamanında tamamlandığından emin olmak

· Proje bütçesini tahmin etmek ve yönetmek

· Proje sorunlarını tanımlamak, takip etmek, yönetmek ve çözümlemek

· Proje kapsamını kontrol altında tutarak, onaylı bir değişiklik dışında sadece anlaşılan kapsamın teslim edilmesini sağlamak

· Projede ihtiyaç duyulan bilginin tüm proje paydaşlarına iletilmesini sağlamak

· Proje risklerinin belirlenmesini, yönetilmesini ve karşılanma planlarının hazırlanmasını sağlamak

· Proje teslimatlarının istenen kalitede olmasını sağlamak

· Altyüklenicileri yöneterek, tedarik işlerinin beklentiler içerisinde gerçekleşmesini sağlamak

· Proje paydaşlarını belirlemek ve onlarla ilişkileri yönetmek

Olarak sayılabilir fakat bunlar proje yöneticisinin bu işlerin hepsini fiziksel olarak kendisi gerçekleştirir demek değildir, ama işlerin gerçekleştiğinden emin olur.

Projede bir sorun yaşanırsa, kapsam kontrolden çıkarsa veya riskle karşılaşılırsa proje yöneticisi sorumlu tutulur. Proje yönetim süreçlerini yönetmek için proje yöneticisinin organize olması, takip etmeyi bilmesi, süreç-odaklı olması, birden fazla işle aynı anda çalışabilmesi, sorunların kökenini anlayabilmesi, analitik yeteneklere sahip olması, iyi tahminler yapması ve öz-disipline sahip olması gerekir.

Süreç yeteneklerine ek olarak, proje yöneticisinin insan kaynağı yönetim becerilerinin de iyi olması gerekir.

· Proje yöneticisi disiplinli olmalı ve yönetim becerileri ile herkesin anlaşılmış süreç ve talimatlara uymasını sağlamalıdır.

· Ekibe liderlik etmeli ve onların proje başarısını istemelerini sağlamalıdır.

Bu da ekibe bir vizyonu benimsetmek ile olur.

· Takım üyeleri için mantıklı, zorlayıcı ve net hedefler koymalı ve bu hedeflerine ulaşmalarını takip etmelidir.

· Takım geliştirme yeteneklerine sahip olmalı ve ekibin motivasyonunu yüksek tutmalıdır.

· İyi yazılı ve sözlü iletişim ve dinleme yetenekleri ile iletişimi proaktif olarak kullanmalıdır.

Proje yöneticisi proje ekibinin yönetiminden de sorumludur. İyi yönetim yeteneklerine sahip bir proje yöneticisi ile projenizde başarıya biraz daha yaklaşmış olacaksınız.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com

Projelerde Zaman Yönetimi

26 Eyl

      Proje zaman yönetimi projenin zamanında tamamlanabilmesi için gerekli süreçlerden oluşur. Proje zaman yönetimi süreçleri:

1.       Aktivitelerin Tanımlanması: Proje teslimatlarını üretmek için yerine getirilecek özel eylemlerin belirlenmesi sürecidir. Bu süreçle Aktivite Listesi, Kilometre Taşı Listesi oluşturulur.

2.       Aktivitelerin Sıralanması: Proje aktiviteleri arasındaki ilişkileri belirleme ve belgeleme sürecidir. Bu sürecin aktiviteler arası bağımlıkların belirlenmesi çalışmasıyla işletilmesi gerekmektedir.

3.       Aktivite Kaynaklarının Tahmin Edilmesi: Her bir aktiviteyi yerine getirmek için gerekli malzeme, insan, araç ya da gereçlerin türünü ve miktarlarını tahmin etme sürecidir.

4.       Aktivite Sürelerinin Tahmin Edilmesi: Tahmin edilen kaynaklarla her bir aktivitenin tamamlanması için gerekli çalışma sürelerini yaklaşık olarak tahmin etme sürecidir. Tahmin etme teknikleri (Parametrik, 3 Nokta, Örneksel vb..) kullanılarak yapılır.

5.       Zaman Çizelgesinin Geliştirilmesi: Proje zaman çizelgesini oluşturmak üzere aktivite sıralamalarını, sürelerini, kaynak gereksinimlerini ve zaman çizelgesi kısıtlarını analiz etme sürecidir. Kritik Yol Metodu, Kaynak Dengeleme, Zaman Sıkıştırma teknikleri kullanılarak yapılır.

6.       Zaman Çizelgesinin Kontrolü: Projedeki ilerlemeyi güncellemek üzere projenin durumunun izlenmesi ve zaman çizelgesi temel çizgisindeki değişiklerin yönetilmesi sürecidir. Varyans Analizi, Önden Gitme ve Beklemelerin yönetilmesi teknikleri uygulanır.

Bu süreçler birbirleriyle ve diğer bilgi alanlarındaki süreçlerle etkileşim halindedir. Her süreç, projenin ihtiyaçlarına bağlı olarak, bir ya da birkaç kişinin çalışmasını gerektirebilir. Her süreç her projede en az bir kez gerçekleştirilir ve proje fazlara ayrılıyorsa bir ya da birkaç fazda gerçekleştirilebilir.

PMI TR 5inci Proje Yönetim Zirvesi – KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ

18 Eyl

PMI Summit 2013

PMI TR tarafından geleneksel olarak her yıl PMSummitmarkası altında düzenlenen Proje Yönetimi Zirvesi’nin 5.sibu yıl Boğaziçi Üniversitesi akademik işbirliği ile 27-28 Eylül 2013 tarihlerinde Boğaziçi Üniversitesi Güney Kampüsü’nde gerçekleştiriliyor.

BU yılki Zirvenin konusu “KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ (PROJECT MANAGEMENT FOR URBAN DEVELOPMENT)” olarak belirlenmiştir.

Söz konusu Zirvede, Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda Başarılı ve Örnek Projelerin paylaşılması hedeflenmiştir. Bu zirve ile Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve bu alanda Başarılı ve Örnek Uygulamaların paylaşılması ve fikir alışverişi hedeflenmiştir.

Akademik ve iş dünyasından alanında uzman konuşmacı ve projelerin katılımları ile gerçekleşecek olan ve farklı sektörleri ilgili tema altında ve proje yönetimi çatısında buluşturabilmek amacı taşıyan Zirve2013, paralel oturumlar, çalıştaylar, ana konuşmacılar ve Boğaziçi Üniversitesi önderliğinde düzenlenen akademik oturumlardan oluşacaktır.

Zirve’ye katılımı kesinleşen konuşmacı firma ve projeleri arasında Türksat, İPKB/İSMEP Projesi, EmbarQ Turkey, Avcı Architects, TCDD, TürkEco, Ericsson, Başakşehir Belediyesi/Living Lab Project, Atos, Siemens, Innova/ESSIS Project, Boğaziçi Üniversitesi, Microsoft, Beyaz Gemi Social Project Agency, Henning Larsen, WYG ve Bio İstanbul bulunmaktadır.

Yeni katılımlarla güncellenen Zirve detayları ile ilgili bilgi ve kayıt için summit.pmi.org.tr adresini ziyaret edebilirsiniz.

PMSummit2013 12 PDU değerindedir.

Projelerde Dış Kaynak Yönetimi

12 Eyl

Projelerde dış kaynak kullanım oranı hiç olmadığı kadar arttı. Fakat her ne kadar proje işlerini taşere etseniz de, projenizin ilerleyişinin sorunsuz olması sorumluluğu hala sizin omuzunuzdadır. Alt yükleniciniz ile her şey yolunda giderse, size yapacak çok bir şey kalmayabilir.Ne yazık ki, çoğunlukla alt yüklenici beklentileri karşılayacak performans göstermez. Böyle bir durumla karşılaşıp karşılaşmayacağınızı en erken şekilde anlamanız gerekir.Çoğu kişi dış kaynak kullanımını yönetmeleri istendiğinde ne yapacaklarını bilemiyor. Böyle projelerde yüklenici işin direkt yönetimini üstlenir. Proje yöneticisi ise alt yüklenici firmaya işin ilerleyişi ile ilgili durumun nasıl olduğunu sorması gerekir.

İlk akla gelen sorulardan bazıları;

·  Projenin detaylarını belirleyen bir sözleşme var mıdır?

Sözleşme detaylarında iki tarafında çıkarları ve beklentileri, termin tarihleri, ödeme takvimi, kabul kıstasları yer almakta mıdır?

·  Detaylı bir takvim hazırlanmış mıdır?

·  Alt yüklenicinin projeyi yönetirken başvuracağı proje yönetim planı nedir?

·  Alt yüklenici sizin firmanızdan da kaynak kullanmaya ihtiyaç duyacak mıdır? Ne zaman ve ne kadar süre ile?

·  Projede işlerin ilerleyişini izlemek için üzerinde anlaşılmış kilometre taşları tanımlanmış mıdır?

Proje ilerledikçe projenin durumunu anlamak için soru sormaya devam etmeniz gerekecektir. Haftalık durum toplantıları yapabilirsiniz, bununla birlikte her kilometre taşında resmi kalite güvence denetimleri yapılmalıdır. Her kilometre taşında şu şekilde sorular sormak gerekecektir;

·  Teslimatlar üzerinde uzlaşıldı ve kontrol edildi mi?

·  Alt yüklenici bu zamana kadar beklentileri karşıladı ise, herhangi bir ara ödeme yapıldı mı?

·  Alt yüklenici projenin durumunu net bir şekilde ifade edebiliyor mu?

·  Sorunlar, Kapsam ve Riskler, Proje Yönetim Planında yer aldığı şekilde yönetiliyor mu?

·  Alt yüklenici sizin projenin durumu hakkında rahat hissetmeniz için proaktif bilgilendirme yapıyor mu?

Projedeki rolünüzü bildiğiniz zaman her şeyin doğru ve yolunda gitmesi için gereken soruları sormanız daha kolay olacaktır.
Proje yöneticileri dış kaynak işlerin yönetimi için ekstra eğitime ihtiyaç duymazlar fakat projelerinin üst düzey bakış açısıyla izlenmesine ve kendilerinin proje ekosistemindeki rollerini bilmelerine ihtiyaç duyarlar.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi
http://www.projeegitimmerkezi.com

Proje Yönetim Ofisi Ne İşe Yarar?

8 Ağu

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) CEO’su Mark A. Langley, bu yılki Pulse of Profession raporunda: “Üst düzey yöneticiler aldıkları tüm stratejik inisiyatiflerin aslında bir proje ya da program olduğunun ve organizasyonlardaki tüm stratejik değişimlerin projeler üzerinden yürütüldüğünün farkına varamazlar” diyor.

Bu söylem üzerinden yola çıktığımızda karşımıza iki önemli olgu çıkıyor. Bunlardan birincisi, organizasyonların küresel rekabetçi ortamda sürekli olarak stratejik kararlar almak zorunda olduklarına, ikincisi ise ilgili stratejik kararların bir takım kurumsal değişimleri beraberinde getirdiğine işaret ediyor.

Stratejik kararlar, şirketlerin sürdürülebilirliği için üst düzey yöneticiler tarafından geminin rotasının belirlenebilmesini sağlıyor. Tabi sonraki süreç alınan bu kararların uygulanmasını gerektiriyor. İşte tam burada uygulamanın nasıl yapılacağı sorusuna cevap verilmesi ihtiyacı doğuyor.Langley’in de belirttiği gibi bu kararlar, genelde proje ve programlar üzerinden hayata geçiriliyor. Çünkü proje ve program yönetimi kullanılarak yönetilen süreçlerde birçok bileşen aynı anda değerlendirilebiliyor. Bu da uygulama tarafındaki risklerinizi azaltmanıza imkân tanıyor.

Buraya kadar hiçbir sorun yok. Şirketiniz küresel pazar gereksinimlerine ve çevresel etmenlere paralel olarak ihtiyaç duyduğu stratejik kararları aldı ve proje-programlar üzerinden uygulamaya başladı.Peki, uygulama sonucunda başarılı olup olamadığınızı nasıl anlayacaksınız? Bunun da iki yolu olduğunu söyleyebiliriz. Çok riskli de olsa eğer gün sonunda şirketimiz hayatta ve kar ediyorsa başarılısınız demektir. İkinci yöntem ise, gün sonunda yapacağınız ölçüm ve değerlendirmeleri bir takım verilere dayandırmak olacaktır. Ancak bu verilerin temin edilebilmesi adına belirli metodolojik süreçleri takip ediyor olmanız gerektiğini unutmamalısınız.

Günümüzde hemen her şirkette proje yönetimi yapıldığı söylenebilir. Ancak proje yönetimi adına gerçekleştirilen bu faaliyetlerin tek başına küresel bir standart takip edilerek yapılıyor olması yeterli olur mu? Örneğin şirketinizde PMI tarafından belirlenmiş olan süreçleri kullanıyor olmanız proje yönetiminde başarılı olduğunuz manasına gelir mi? Bu soruya vereceğiniz cevap “kısmen” olacaktır. Ancak günümüz ekonomik şartlarında “kısmen” cevabının sizi ne kadar tatmin edeceği de bir tartışma konusu olarak kalacaktır.

O halde ne yapmak lazım? Yapılması gereken proje yönetimini organizasyonel bir kültür haline getirmeye çalışmaktır. Dikkat ettiyseniz “getirmektir” ifadesini kullanmıyoruz; çünkü bir şirketin iş yapış şeklinin değiştirilmesi gerçekten de zorlu bir süreçtir. Burada ufak bir ayrıntı üzerinde de durmak lazım. “Değişim” kelimesinin son 10 yılda aşırı kullanımdan dolayı fazla ısındığını bilmeliyiz. Çalışanlarınıza “değişim”, “değişiklik”, “farklılık” gibi söylemlerle yaklaştığınız zaman alacağınız geri dönüş beklediğiniz yönde olmayabilir.

Aslında bu durumun biraz da başarısız uygulamalardan kaynaklı bir algı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir.Bu noktada “gelişim” kelimesi personelin bilgi ve kabiliyetlerinin geliştirilmesine ve organizasyonun karlılığını artırabilmesine vurgu yaptığından daha pozitif bir algı oluşturabilecek gibi duruyor. Zira insanlar artık günlük mesailerinde kendilerine ekstra yazılımsal ve bürokratik süreçler zorlayan değişimlerden hoşlanmıyor ve adaptasyon aşamasında direnç gösteriyorlar.

Özetle şirketinizi götürmek istediğiniz hedeflere doğru ilerlerken personelinizin de buna paralel olarak mesleki yeteneklerini geliştirebiliyor ve bunu minimum iş yükü ile yapabiliyor olmaları gerekiyor.Rekabetçi pazara ilişkin gereksinimler, bunlara bağlı stratejik kararlar, projelerin bu stratejik kararların uygulanması noktasındaki rolü, proje yönetimine ilişkin standartlar, organizasyonel kültürün başarıyla ilişkisi ve “değişim-gelişim” konularından bahsettik.

Sonuç olarak proje yönetim ofislerinin varlık sebebi bu olgular arasındaki ilişkilerin etkin bir şekilde yönetimi ve organizasyonel kültürün geliştirilmesi demek oluyor.

Ömer Faruk ÇÖLLÜOĞLU, MBA, PMP

Proje Yönetimi ve Değişim

8 Ağu

Gün geçmiyor ki yeni bir şeyler keşfedilip kullanıma çıkarılmasın. Her an her saniye piyasaya yeni bir ürün veya hizmet sunuluyor. Cep telefonları daha eskimeden yeni modelleri alınıyor. Bankalar sürekli daha farklı ve daha önce hiç ihtiyacını hissetmemiş olabildiğimiz daha iyi hizmetleri seçenek olarak müşterilerine veriyor. Kullanıcı dostu ürünler birbiri ardı sıra ortaya çıkıyor. Bir marka yeni bir ürün piyasaya çıkarınca diğer markalar kısa bir süre içinde benzer ürünleri daha farklı koşullarda pazara çıkarıyor.

Ortada ciddi bir yarış var. Firmalar, organizasyonlar, örgütler bu yarışa katılmak zorunda, çünkü katılmazsan yanarsın. Tom Peter bunu daha da ileri götürüp “Change or die” diyor.Amaç ne olursa olsun; karı arttırmak, daha iyi hizmet vermek, ürün/hizmet kalitesini arttırmak, rakipleri geride bırakmak, performansı arttırmak, organizasyondaki problemleri çözmek, belirli bir noktaya ulaşmak, ayakta kalmak… bunların hepsi şimdiye kadar yapmakta olduğu şeyleri amaca uygun olarak değiştirmeyi gerekli kılıyor. Donmuş kalıplardan kurtulup yeni ve işe yarayan bir yöntem bulup bunu uygulamak gerekiyor.

Kalıplardan kurtulmak kolay değil, en başta değişim ihtiyacının farkına varılmasını gerektiriyor. Proje Yönetimi de sürekli bir gelişim içerisinde. Henry Gantt 1915’de proje yönetimi üzerine çalıştı ve zaman çizelgeleri oluşturdu. Oluşturduğu çizelge Gantt Şeması olarak anılmaktadır. İkinci dünya savaşının tetiklemesi ile araştırma ve geliştirme büyük hız kazandı. Normandiya çıkarması, Manhattan Projesinde kullanılan proje yönetim teknikleri daha sonra da kullanılmaya ve geliştirilmeye başlandı. PERT (Project Evaluation and Review Technique) 1957 yılında Amerikan Donanması tarafından bulundu. NASA 1962 yılında yayınladığı PERT/COST dokümanında ilk kez İş Kırılım Yapısı (Work Breakdown Structure) ını tanımladı.Project Management Institute (PMI) 1987 yılında bu tekniklerin gelişmesini sivil organizasyonlarda da kullanılmak üzere dokümante etti. Yine 1980’lerde kişisel bilgisayarlar gelişmiş karmaşık Gantt Şemaları oluşturma kabiliyeti kazandığında birçok proje yöneticisi tarafından kullanılmaya başlandı. Gantt şemaları 1990 lı yıllarda internetin ilerlemesi ile web tabanlı uygulamalarda ana özellikler arasına girdi.

2000 lerde Proje Yönetimi mesleği standartlaşma ve belgelendirme aşamalarına geçti. Başarısız projelerin neden olduğu kayıplar azımsanamayacak kadar fazla. Değişen teknolojik ortamda, iş yöntemlerinin de değişmesi, global projelerin oluşması, bilgi paylaşımının öneminin anlaşılması ile beraber PMI sayesinde Proje Yönetimi Teknikleri ve Proje Yönetimi Mesleği sürekli bir gelişim içerisinde. Aynı hatalar tekrarlanmak istenmiyor, başka bir şirkette, başka bir projede ve Dünya nın başka bir yerinde olsa da aynı başarılar benzer yöntemlerle yakalanmak isteniyor.Değişen iş ortamında projeleri yönetmek için denenmiş ve araştırılmış en iyi yöntemleri bulup dünya ile paylaşan Project Management Institute (PMI) da değişim ve gelişim gerekliliğinin farkında ve proje yönetimini daha ileriye götürmek, daha başarılı teknikleri bulmak ve paylaşmak üzere sürekli bir çalışma içerisinde. Dünyanın dört bir yanından üyelerini organize ediyor ve bir fikir paylaşımı çerçevesinde bir araya getirip değişimi belirliyor. Buna göre Project Management Book of Knowledge (PMBOK) dördüncü sayısına gelen geri dönüşler ve geliştirme çalışmalarının sonucunda beşinci baskısı çıktı. Aynı şekilde The Standard for Portfolio Management ve The Standard for Program Management üçüncü baskıları PMI üyeleri ile 2013’de buluştu.PMI-Tr proje yönetimi mesleğine ait ilerlemeleri, yeni ve başarılı uygulamaların anlatıldığı kişisel ve organizasyonel gelişim aktiviteleri ve organizasyonları düzenleyerek dünya çapındaki değişimi Türkiye’ deki PMI üyeleri ile paylaşmaktadır.

Derya MİLNER 

Kaynaklar

Haugan, Gregory T., The Work Breakdown Structure in Government Contracting, Management Concepts, 2003Fleming, Quentin W., Joel M. Koppelman “Earned Value Project Management” CROSSTALK: The Journal of Defense Software Engineering July 1998, p 20DOD and NASA Guide, PERT/COST System Design, June 1962Morris,Peter W G “The Management of Projects”, 1994