PMI TR 5inci Proje Yönetim Zirvesi – KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ

PMI TR tarafından geleneksel olarak her yıl PMSummitmarkası altında düzenlenen Proje Yönetimi Zirvesi’nin 5.sibu yıl Boğaziçi Üniversitesi akademik işbirliği ile 27-28 Eylül 2013 tarihlerinde Boğaziçi Üniversitesi Güney Kampüsü’nde gerçekleştiriliyor.

BU yılki Zirvenin konusu “KENTSEL GELİŞİM İÇİN PROJE YÖNETİMİ (PROJECT MANAGEMENT FOR URBAN DEVELOPMENT)” olarak belirlenmiştir.

Söz konusu Zirvede, Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda Başarılı ve Örnek Projelerin paylaşılması hedeflenmiştir. Bu zirve ile Kentsel Gelişim İçin Proje Yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve bu alanda Başarılı ve Örnek Uygulamaların paylaşılması ve fikir alışverişi hedeflenmiştir.

Akademik ve iş dünyasından alanında uzman konuşmacı ve projelerin katılımları ile gerçekleşecek olan ve farklı sektörleri ilgili tema altında ve proje yönetimi çatısında buluşturabilmek amacı taşıyan Zirve2013, paralel oturumlar, çalıştaylar, ana konuşmacılar ve Boğaziçi Üniversitesi önderliğinde düzenlenen akademik oturumlardan oluşacaktır.

Zirve’ye katılımı kesinleşen konuşmacı firma ve projeleri arasında Türksat, İPKB/İSMEP Projesi, EmbarQ Turkey, Avcı Architects, TCDD, TürkEco, Ericsson, Başakşehir Belediyesi/Living Lab Project, Atos, Siemens, Innova/ESSIS Project, Boğaziçi Üniversitesi, Microsoft, Beyaz Gemi Social Project Agency, Henning Larsen, WYG ve Bio İstanbul bulunmaktadır.

Yeni katılımlarla güncellenen Zirve detayları ile ilgili bilgi ve kayıt için summit.pmi.org.tr adresini ziyaret edebilirsiniz.

PMSummit2013 12 PDU değerindedir.

Reklam

Projelerde Dış Kaynak Yönetimi

Projelerde dış kaynak kullanım oranı hiç olmadığı kadar arttı. Fakat her ne kadar proje işlerini taşere etseniz de, projenizin ilerleyişinin sorunsuz olması sorumluluğu hala sizin omuzunuzdadır. Alt yükleniciniz ile her şey yolunda giderse, size yapacak çok bir şey kalmayabilir.Ne yazık ki, çoğunlukla alt yüklenici beklentileri karşılayacak performans göstermez. Böyle bir durumla karşılaşıp karşılaşmayacağınızı en erken şekilde anlamanız gerekir.Çoğu kişi dış kaynak kullanımını yönetmeleri istendiğinde ne yapacaklarını bilemiyor. Böyle projelerde yüklenici işin direkt yönetimini üstlenir. Proje yöneticisi ise alt yüklenici firmaya işin ilerleyişi ile ilgili durumun nasıl olduğunu sorması gerekir.

İlk akla gelen sorulardan bazıları;

·  Projenin detaylarını belirleyen bir sözleşme var mıdır?

Sözleşme detaylarında iki tarafında çıkarları ve beklentileri, termin tarihleri, ödeme takvimi, kabul kıstasları yer almakta mıdır?

·  Detaylı bir takvim hazırlanmış mıdır?

·  Alt yüklenicinin projeyi yönetirken başvuracağı proje yönetim planı nedir?

·  Alt yüklenici sizin firmanızdan da kaynak kullanmaya ihtiyaç duyacak mıdır? Ne zaman ve ne kadar süre ile?

·  Projede işlerin ilerleyişini izlemek için üzerinde anlaşılmış kilometre taşları tanımlanmış mıdır?

Proje ilerledikçe projenin durumunu anlamak için soru sormaya devam etmeniz gerekecektir. Haftalık durum toplantıları yapabilirsiniz, bununla birlikte her kilometre taşında resmi kalite güvence denetimleri yapılmalıdır. Her kilometre taşında şu şekilde sorular sormak gerekecektir;

·  Teslimatlar üzerinde uzlaşıldı ve kontrol edildi mi?

·  Alt yüklenici bu zamana kadar beklentileri karşıladı ise, herhangi bir ara ödeme yapıldı mı?

·  Alt yüklenici projenin durumunu net bir şekilde ifade edebiliyor mu?

·  Sorunlar, Kapsam ve Riskler, Proje Yönetim Planında yer aldığı şekilde yönetiliyor mu?

·  Alt yüklenici sizin projenin durumu hakkında rahat hissetmeniz için proaktif bilgilendirme yapıyor mu?

Projedeki rolünüzü bildiğiniz zaman her şeyin doğru ve yolunda gitmesi için gereken soruları sormanız daha kolay olacaktır.
Proje yöneticileri dış kaynak işlerin yönetimi için ekstra eğitime ihtiyaç duymazlar fakat projelerinin üst düzey bakış açısıyla izlenmesine ve kendilerinin proje ekosistemindeki rollerini bilmelerine ihtiyaç duyarlar.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi
http://www.projeegitimmerkezi.com

Proje Yönetim Ofisi Ne İşe Yarar?

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) CEO’su Mark A. Langley, bu yılki Pulse of Profession raporunda: “Üst düzey yöneticiler aldıkları tüm stratejik inisiyatiflerin aslında bir proje ya da program olduğunun ve organizasyonlardaki tüm stratejik değişimlerin projeler üzerinden yürütüldüğünün farkına varamazlar” diyor.

Bu söylem üzerinden yola çıktığımızda karşımıza iki önemli olgu çıkıyor. Bunlardan birincisi, organizasyonların küresel rekabetçi ortamda sürekli olarak stratejik kararlar almak zorunda olduklarına, ikincisi ise ilgili stratejik kararların bir takım kurumsal değişimleri beraberinde getirdiğine işaret ediyor.

Stratejik kararlar, şirketlerin sürdürülebilirliği için üst düzey yöneticiler tarafından geminin rotasının belirlenebilmesini sağlıyor. Tabi sonraki süreç alınan bu kararların uygulanmasını gerektiriyor. İşte tam burada uygulamanın nasıl yapılacağı sorusuna cevap verilmesi ihtiyacı doğuyor.Langley’in de belirttiği gibi bu kararlar, genelde proje ve programlar üzerinden hayata geçiriliyor. Çünkü proje ve program yönetimi kullanılarak yönetilen süreçlerde birçok bileşen aynı anda değerlendirilebiliyor. Bu da uygulama tarafındaki risklerinizi azaltmanıza imkân tanıyor.

Buraya kadar hiçbir sorun yok. Şirketiniz küresel pazar gereksinimlerine ve çevresel etmenlere paralel olarak ihtiyaç duyduğu stratejik kararları aldı ve proje-programlar üzerinden uygulamaya başladı.Peki, uygulama sonucunda başarılı olup olamadığınızı nasıl anlayacaksınız? Bunun da iki yolu olduğunu söyleyebiliriz. Çok riskli de olsa eğer gün sonunda şirketimiz hayatta ve kar ediyorsa başarılısınız demektir. İkinci yöntem ise, gün sonunda yapacağınız ölçüm ve değerlendirmeleri bir takım verilere dayandırmak olacaktır. Ancak bu verilerin temin edilebilmesi adına belirli metodolojik süreçleri takip ediyor olmanız gerektiğini unutmamalısınız.

Günümüzde hemen her şirkette proje yönetimi yapıldığı söylenebilir. Ancak proje yönetimi adına gerçekleştirilen bu faaliyetlerin tek başına küresel bir standart takip edilerek yapılıyor olması yeterli olur mu? Örneğin şirketinizde PMI tarafından belirlenmiş olan süreçleri kullanıyor olmanız proje yönetiminde başarılı olduğunuz manasına gelir mi? Bu soruya vereceğiniz cevap “kısmen” olacaktır. Ancak günümüz ekonomik şartlarında “kısmen” cevabının sizi ne kadar tatmin edeceği de bir tartışma konusu olarak kalacaktır.

O halde ne yapmak lazım? Yapılması gereken proje yönetimini organizasyonel bir kültür haline getirmeye çalışmaktır. Dikkat ettiyseniz “getirmektir” ifadesini kullanmıyoruz; çünkü bir şirketin iş yapış şeklinin değiştirilmesi gerçekten de zorlu bir süreçtir. Burada ufak bir ayrıntı üzerinde de durmak lazım. “Değişim” kelimesinin son 10 yılda aşırı kullanımdan dolayı fazla ısındığını bilmeliyiz. Çalışanlarınıza “değişim”, “değişiklik”, “farklılık” gibi söylemlerle yaklaştığınız zaman alacağınız geri dönüş beklediğiniz yönde olmayabilir.

Aslında bu durumun biraz da başarısız uygulamalardan kaynaklı bir algı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir.Bu noktada “gelişim” kelimesi personelin bilgi ve kabiliyetlerinin geliştirilmesine ve organizasyonun karlılığını artırabilmesine vurgu yaptığından daha pozitif bir algı oluşturabilecek gibi duruyor. Zira insanlar artık günlük mesailerinde kendilerine ekstra yazılımsal ve bürokratik süreçler zorlayan değişimlerden hoşlanmıyor ve adaptasyon aşamasında direnç gösteriyorlar.

Özetle şirketinizi götürmek istediğiniz hedeflere doğru ilerlerken personelinizin de buna paralel olarak mesleki yeteneklerini geliştirebiliyor ve bunu minimum iş yükü ile yapabiliyor olmaları gerekiyor.Rekabetçi pazara ilişkin gereksinimler, bunlara bağlı stratejik kararlar, projelerin bu stratejik kararların uygulanması noktasındaki rolü, proje yönetimine ilişkin standartlar, organizasyonel kültürün başarıyla ilişkisi ve “değişim-gelişim” konularından bahsettik.

Sonuç olarak proje yönetim ofislerinin varlık sebebi bu olgular arasındaki ilişkilerin etkin bir şekilde yönetimi ve organizasyonel kültürün geliştirilmesi demek oluyor.

Ömer Faruk ÇÖLLÜOĞLU, MBA, PMP

Proje Yönetimi ve Değişim

Gün geçmiyor ki yeni bir şeyler keşfedilip kullanıma çıkarılmasın. Her an her saniye piyasaya yeni bir ürün veya hizmet sunuluyor. Cep telefonları daha eskimeden yeni modelleri alınıyor. Bankalar sürekli daha farklı ve daha önce hiç ihtiyacını hissetmemiş olabildiğimiz daha iyi hizmetleri seçenek olarak müşterilerine veriyor. Kullanıcı dostu ürünler birbiri ardı sıra ortaya çıkıyor. Bir marka yeni bir ürün piyasaya çıkarınca diğer markalar kısa bir süre içinde benzer ürünleri daha farklı koşullarda pazara çıkarıyor.

Ortada ciddi bir yarış var. Firmalar, organizasyonlar, örgütler bu yarışa katılmak zorunda, çünkü katılmazsan yanarsın. Tom Peter bunu daha da ileri götürüp “Change or die” diyor.Amaç ne olursa olsun; karı arttırmak, daha iyi hizmet vermek, ürün/hizmet kalitesini arttırmak, rakipleri geride bırakmak, performansı arttırmak, organizasyondaki problemleri çözmek, belirli bir noktaya ulaşmak, ayakta kalmak… bunların hepsi şimdiye kadar yapmakta olduğu şeyleri amaca uygun olarak değiştirmeyi gerekli kılıyor. Donmuş kalıplardan kurtulup yeni ve işe yarayan bir yöntem bulup bunu uygulamak gerekiyor.

Kalıplardan kurtulmak kolay değil, en başta değişim ihtiyacının farkına varılmasını gerektiriyor. Proje Yönetimi de sürekli bir gelişim içerisinde. Henry Gantt 1915’de proje yönetimi üzerine çalıştı ve zaman çizelgeleri oluşturdu. Oluşturduğu çizelge Gantt Şeması olarak anılmaktadır. İkinci dünya savaşının tetiklemesi ile araştırma ve geliştirme büyük hız kazandı. Normandiya çıkarması, Manhattan Projesinde kullanılan proje yönetim teknikleri daha sonra da kullanılmaya ve geliştirilmeye başlandı. PERT (Project Evaluation and Review Technique) 1957 yılında Amerikan Donanması tarafından bulundu. NASA 1962 yılında yayınladığı PERT/COST dokümanında ilk kez İş Kırılım Yapısı (Work Breakdown Structure) ını tanımladı.Project Management Institute (PMI) 1987 yılında bu tekniklerin gelişmesini sivil organizasyonlarda da kullanılmak üzere dokümante etti. Yine 1980’lerde kişisel bilgisayarlar gelişmiş karmaşık Gantt Şemaları oluşturma kabiliyeti kazandığında birçok proje yöneticisi tarafından kullanılmaya başlandı. Gantt şemaları 1990 lı yıllarda internetin ilerlemesi ile web tabanlı uygulamalarda ana özellikler arasına girdi.

2000 lerde Proje Yönetimi mesleği standartlaşma ve belgelendirme aşamalarına geçti. Başarısız projelerin neden olduğu kayıplar azımsanamayacak kadar fazla. Değişen teknolojik ortamda, iş yöntemlerinin de değişmesi, global projelerin oluşması, bilgi paylaşımının öneminin anlaşılması ile beraber PMI sayesinde Proje Yönetimi Teknikleri ve Proje Yönetimi Mesleği sürekli bir gelişim içerisinde. Aynı hatalar tekrarlanmak istenmiyor, başka bir şirkette, başka bir projede ve Dünya nın başka bir yerinde olsa da aynı başarılar benzer yöntemlerle yakalanmak isteniyor.Değişen iş ortamında projeleri yönetmek için denenmiş ve araştırılmış en iyi yöntemleri bulup dünya ile paylaşan Project Management Institute (PMI) da değişim ve gelişim gerekliliğinin farkında ve proje yönetimini daha ileriye götürmek, daha başarılı teknikleri bulmak ve paylaşmak üzere sürekli bir çalışma içerisinde. Dünyanın dört bir yanından üyelerini organize ediyor ve bir fikir paylaşımı çerçevesinde bir araya getirip değişimi belirliyor. Buna göre Project Management Book of Knowledge (PMBOK) dördüncü sayısına gelen geri dönüşler ve geliştirme çalışmalarının sonucunda beşinci baskısı çıktı. Aynı şekilde The Standard for Portfolio Management ve The Standard for Program Management üçüncü baskıları PMI üyeleri ile 2013’de buluştu.PMI-Tr proje yönetimi mesleğine ait ilerlemeleri, yeni ve başarılı uygulamaların anlatıldığı kişisel ve organizasyonel gelişim aktiviteleri ve organizasyonları düzenleyerek dünya çapındaki değişimi Türkiye’ deki PMI üyeleri ile paylaşmaktadır.

Derya MİLNER 

Kaynaklar

Haugan, Gregory T., The Work Breakdown Structure in Government Contracting, Management Concepts, 2003Fleming, Quentin W., Joel M. Koppelman “Earned Value Project Management” CROSSTALK: The Journal of Defense Software Engineering July 1998, p 20DOD and NASA Guide, PERT/COST System Design, June 1962Morris,Peter W G “The Management of Projects”, 1994

KAYNAKLARIN PLANLANMASI İÇİN 5 İPUCU

Projeler genelde bir grup kişi tarafından yapılır. Bir proje yöneticisi olarak ekibinizdeki kişilere görevlerini dağıtırsınız. Hepsini kendiniz yapmaya kalkarsanız veya doğru kişilere doğru göreve atamazsanız, ciddi biçimde projeniz yavaşlayacaktır. Bundan kaçınmak ve kaynaklarınızın zaman programını daha etkin yapabilmeniz için 5 ipucundan yararlanabilirsiniz;

İpucu 1: Kaynakları görevlere atayın.

 İlk yapmanız gereken iş projenizde yapılması gereken işleri ekip üyelerine atamaktır. Burada önemli nokta doğru işi doğru kişiye atayabilmek için önceden kaynakların profillerini ve yeteneklerini belirleyip görevleri buna dikkat ederek atamanızdır. Bunun için kişilerin kendileriyle ya da birim yöneticileri ile görüşün. Yanlış bir atama yaparsanız, üyeler sizi uyarabilmeli ve hızlıca başka birine atama yapabilmelisiniz

 İpucu 2: Kimin yeterli zamanı olduğunu kontrol edin.

Görevlendirmeleri yaparken, her bir görev için ne kadar uygun /boş zamanı olduğunu bilmeniz gerekecektir. Bunun için kurumsal ölçekte bir kaynak takvimine ihtiyaç duyabilirsiniz. Ya da Microsoft Project veya Primevera gibi planlama yazılımları ile kimlerin uygun olduğunu görerek atamalarınızı yapabilirsiniz.

 İpucu 3: Kimin çok fazla işi olduğunu kontrol edin.

Görevlendirilen kaynakların bazıları birkaç göreve aynı anda atanmış olabilirler. Belirlenen çalışma zamanının üzerinde çalışması beklenen kaynaklarda stres artabilir ve bu da tüm ekibin moralini düşürebilir. Yine Microsoft Project veya Primevera gibi zaman planlama yazılımları yardımıyla fazla yükleme yapılmış kaynakları görüp düzeltmeler yapabilirsiniz.

İpucu 4: İlerlemeyi düzenli olarak gözlemleyin. 

Projenizde sürekli olarak ilerleme ve değişiklikler yaşanacaktır. Çok fazla iş yükü olan bir kişi ilerleme sağlayıp daha sonrasında görevlerini dengeli biçimde yapıyor hale gelebilir veya az iş yükü olan bir kişi de birden çok fazla iş ile mücadele ediyor duruma gelebilir.Takvim ve görevlendirme raporlarınızı düzenli olarak kontrol ederek herkesin iş yükü dengesinin düzgün olduğundan emin olun. Aynı zamanda kimlerin yeni görevler almaya uygun hale geldiğini de takip edebilirsiniz.

İpucu 5: Gerekli durumlarda yeniden görevlendirme yapın. 

Çok fazla görev atanmış bir kaynağın işlerinin tamamını veya bir kısmını aynı yeteneklere sahip başka bir kaynağa atayabilirsiniz. Bazı durumlarda işler başladıktan sonra kaynağın ilerleme performansının istediğiniz gibi olmadığını da fark edebilirsiniz. Bu gibi durumlarda yeteneklerine en uygun başka bir kaynağı görevlendirmek herkesin en uygun şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Tabi bu noktada her iki kaynağı da durumdan önceden haberlendirmeniz sürprizlerle karşılaşmalarını engelleyecektir.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com

Proje Yönetiminde Tedarik Yönetimi

Tedarik Yönetimi 

Tedarik şirket dışından ürün veya hizmet almak anlamında kullanılmaktadır. Bu şirketler genelde tedarikçileri ve üreticileri belirtir. Şirket içindeki başka bir yapılanmayı belirtmez.
Bu alan genelde Proje Yöneticilerinin kesinlikle bir seviyeye kadar anlaması gereken fakat çoğu şirkette ise hiç sahiplenmediği bir alandır.
Proje yöneticileri genellikle şirket adına sözleşme imzalamaya yetkileri olmadığı gibi, imzalanan sözleşmeleri yönetmeleri de istenmez. Eğer projenizde bir ürün veya hizmet kullanıyorsanız, şirketiniz tarafından tedarik yönetimi için oluşturulmuş süreç veya standartlara uyup uymadığınızı kontrol etmelisiniz.
Ör;
 ·  Donanım almak için daha önceden anlaşmalı olduğunuz bir donanım tedarikçisiyle çalışıyor olabilirsiniz.
·  Satıcıyı (tedarikçiyi) belirlemek için onaylı bir tedarikçi listesi kullanıyor olabilirsiniz.Bazı projelerde ise satın alma işlemi kurum bünyesinde genel olarak yürütülüyor olabilir.
Ör; Bir CRM yazılımı için şirket üst seviyedeki ihtiyaçlara göre bir üreticiden yazılımı alıp, tüm projelerde bu yazılımın kullanılmasını isteyebilir.

Eğer proje takımınız gerçekten tedarikçi belirleme ve seçim sürecini yürütüyor ise ne zaman yapılacağı konusunda biraz esnekliğe sahip olabilirsiniz.
Çoğu proje takımı tedarikçi belirleme ve seçim sürecini Proje Analiz safhasında yürütür. Eğer tedarikçi seçimi için müşteri ihtiyaçlarını net bir şekilde belirlemeniz gerekiyor ise bu şekilde yapabilirsiniz.

Bir tedarikçi seçildikten sonra ise İzleme ve Kontrol süreç grubu içerisinde yapılacak olan süreçler bulunmaktadır.
Ör; tedarikçi ilerlemesinin izlenmesi, soruların yanıtlanması, faturaların doğrulanması, ödemelerin yapılması, sözleşme üzerindeki sorunların giderilmesi vb.

Tedarik sürecinin kapanması ise proje bittiğinde ve tüm sözleşmeler kapandığında gerçekleşecektir.Genelde tedarik süreç ve teknikleri zor olmamasına rağmen bu alan proje yöneticilerinin çoğunlukla tecrübeli olmadığı bir alan.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

http://www.projeegitimmerkezi.com

Agile Turkey Summit 27 Eylül Cuma 2013, İstanbul

2008 yılından beri Türkiye’nin Agile hakkındaki en önemli sektörel etkinlikleri düzenleyen Agile Turkey’den dünya çapında, önemli ve yepyeni bir etkinlik…

Agile Turkey Summit 27 Eylül Cuma 2013, İstanbul

Agile Turkey, Agile yaklaşımları uygulayan dünyanın önde gelen şirketlerinden profesyonelleri ve konusundan uzmanlaşmış konuşmacıları, Türk bilişim sektörü ile 27 Eylül’de, İstanbul’da bir araya getiriyor.
2013 yılında Türkiye’de ilk kez gerçekleşecek olan Agile Turkey Summit 2013, Agile yaklaşımları başarıyla uygulayan dünyanın en önde gelen şirket profesyonellerini ve konusunda uzmanlaşmış konuşmacıları Türk ve çevre ülkelerdeki bilişim sektörü  çalışanlarıyla bir araya getirmeye hazırlanıyor. Zengin içeriği ve dünya çapındaki önemli konuşmacılarıyla birlikte Agile Turkey Summit 2013 sadece Türkiye içinde değil, Türkiye ve yakın coğrafyası içerisinde gerçekleştirilecek olan bu büyüklükteki ilk Agile etkinliği olarak öne çıkıyor.

Agile Turkey’nin kar amacı gütmeyen bir organizasyon olarak düzenlediği etkinlikte bilişim dünyası profesyonellerine Agile felsefesi ve bu felsefeyi kurumlarının IT birimlerinden başlayarak, tüm organizasyonlarına nasıl başarılı bir şekilde adapte edebilecekleri dünyadan yaşanmış örneklerle birlikte anlatılacak.   Program detaylarının çok büyük oranda belirlendiği zirvede Amerika, Avrupa ve Türkiye’nin önde gelen şirketlerinden konuşmacılar yaşanmış tecrübelerini paylaşacak!

Agile Turkey Summit 2013’ün programı 2 keynote, 8 paralel oturum, Salesforce.com, ING Bank, Roche, Avea gibi şiketlerden 11 konuşmacı ile sektör profesyonelleri için oldukça dikkat çekici nitelikte.

Salesforce.com Başarısının İpuçları Agile Turkey Summit ile Türkiye’de 2006 yılında IT birimlerindeki 200 kişi ile başlayan ve hali hazırda 2000 kişi ile devam eden Salesforce.com’un Agile dönüşümü çalışmalarını yürüten Nicola Dourambeis, etkinlik katılımcılarına bu süreçte çıkardıkları dersleri, kaçınılması gereken yanlışlıkları ve organizasyonlarda sürüdürelebilir çevikliği nasıl yakalayabileceklerini aktaracak.

Zirvenin Programı Dopdolu

Salesforce.com’un yanı sıra Agile yaklaşımları başarıyla uygulayan şirketlerden ve Agile dünyasından tanınmış isimlerin konuşmacı olarak yer alacağı etkinlikte dikkat çeken isimlerden birisi de 1980’li yıllarda zaman yönetimi metodu olarak geliştirilmiş ve günümüzde özellikle yazılım dünyasından insanları kullandığı bir teknik olan Pomodoro Tekniği’nin yaratıcısı Francesco Cirillo.

Etkinliğin bir diğer önemli konuşmacısı ise ING Bank Global’de Kıdemli Agile/Lean Koç olarak görev alan David Bogaerts. Şu ana dek 100’den fazla Agile takımına Agile koçluğu yapan David Bogaerts, sunumunda kendi gözünden Agile dönüşüm hikayelerini ve ING Bank Global bünyesinde elde etmiş olduğu tecrübeleri  anlatacak.

Etkinlikte konuşmacı olarak yer alacak diğer isimler ise ACM’den Ahmet Akdağ, Avea’dan İlker Kınacı, Kadir Has Üniversitesi’nden Mehmet N. Aydın, Roche’dan Nurullah Battal, Jonathan Clark, Sebastian Hermida ve Ralph Jocham. Erken kayıt, akademisyen ve grup indirim avantajlarının da olduğu zirve, aynı zamanda katılımcılarına geniş bir networking ortamı da sağlayacak.

Agile Turkey Hakkında: Agile Turkey, kar amacı gütmeyen bir kuruluş olarak, etkinliği tüm dünyada kanıtlanmış olan Agile yazılım geliştirme yaklaşımlarının ülkemizde de kullanımının yaygınlaştırılarak, ülkemiz bilişim sektörünün uluslararası standartlara ulaşmasına katkı sağlamayı amaçlamaktadır. Agile Turkey faaliyetlerini, Agile yaklaşımlar kullanılarak Türkiye’nin teknoloji alanında ilerleyebilmesi ve dünyanın teknoloji üreten önemli ülkeleri arasında yer alabilmesi için yürütmektedir.

Agile Turkey

Agile Turkey Summit 2013

Zirve Programına buradan ulaşabilirsiniz!

Kapsam Değişikliklerinin Yönetiminde 3 Teknik

1. Kapsam Yönetiminden herkesi sorumlu tutun. Çoğu kapsam değişiklik süreçleri proje yöneticisi seviyesinde gayet etkili olur fakat takım üyeleri tarafından suiistimal edilebilir. Proje yöneticisi kapsam değişikliği kurallarını uygulamada çok detaycı ve zorlayıcı olduğunda müşteriler genelde doğrudan takım üyelerine gitmeyi deneyebilirler.Buradaki temel nokta herkesin bu değişikliklerden sorumlu tutulması gerekliliğidir. Takım üyelerinin de kapsam değişikliği süreçlerini ve neden önemli olduklarını anlamaları gerekmektedir. Hatta müşterinizin de süreçleri ve neden önemli olduklarını anlamaları gerekir. Bu süreçlerin sadece sponsorun ve proje yöneticisinin ilgisinde kalmasını engelleyin. Tüm takıma ve müşteriye yayılmasını sağlayın.

2. Büyük projeler için Değişiklik Kontrol Kurulu ( Komitesi) Kullanın. Bazı zamanlar büyük projelerde sponsorlar kapsam değişikliği kararlarını almakta rahat olamayabilirler. Bu durumlar genelde değişikliklerin diğer organizasyonları etkileyeceği durumlarda olur. Bazı durumlarda da birden fazla organizasyon değişiklik kararlarına katılmakta, katkı sağlamakta veya projeye fon saplamaktadırlar, ve değişiklik konusunda söz sahibidirler. Bu gibi durumlar için kapsam değişikliği onaylaması için bir grup kişiye ihtiyaç duyulacaktır.Bu grubun genel olarak adına Değişiklik Kontrol Kurulu(Komitesi) denir. Bir Kurul ile çalışmak genelde karışıklık yaratabilir. Buna rağmen genel değişiklik yönetim sürecinin çok fazla değişmesi gerekmeyebilir. Örneğin değişiklik talebi halen bir doküman ile alınacaktır. Proje ekibinin değişikliğin etki ve maliyet analizini yapması gerekecektir. Kurulun ise değişikliğin projeye etkisini, proje değerlerine katkısını zamanlamayı vb, değerlendirmeleri yapıp bir karara vararak değişikliği kabul veya ret etmesi gerekecektir.Diğer bir yanda ise değişiklik yönetim süreçlerinin karmaşıklığına ihtiyaç duyulan yerler olacaktır. Kuruluda kimlerin olması gerektiği, ne kadar sıklıkla toplanılacak, acil durumlarda nasıl haberleşilecek, karara nasıl varılacak( çoğunluk, oy birliği vb..) ek işler nasıl ödenecek vb..·

3. Kapsam Değişikliklerini Doğru kişinin onayladığından emin olun. Bir projedeki tipik problem, takımın değişiklik yönetimindeki rolleri, ör, sponsorun, müşterinin veya son kullanıcının, anlayamamasıdır. Genelde sponsor projenin fonlamasını sağlayan kişidir. Yönetim kademesinde üstlerdedir ve günlük operasyonlarda karşılaşmanız olası değildir.Proje takım üyelerinin genelde çoğunlukla çalışması gerekeceği kişiler müşteriler ve son kullanıcılar olacaktır. Son kullanıcılar projenin oluşturduğu çözümü kullanacak kişilerdir.Bir değişikliğin son kullanıcıya ne kadar önem arz ettiği önemli değildir. Son kullanıcılar kapsam değişikliği kararı veremezler ve takım üyelerinize kapsam değişikliklerini yapmaları için onay veremezler. Sponsor onayı verir. Son kullanıcılar değişiklik isteği yapabilirler ama onaylayamazlar, çünkü son kullanıcılar değişikliklerin etkisini hesaplayıp sizin organizasyonunuz için ek bir fon oluşturamazlar.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi
http://www.projeegitimmerkezi.com

Proje Yönetimi ve Daha Fazlası

Proje yönetimi, belirli bir projenin hedef ve amaçlarına ulaşıp bitirilmesi için kaynakların planlanması, organize edilmesi, tedarik edilmesi ve yönetilmesi disiplinidir.

Projeler belirli özgün hedef ve amaçlara ulaşmak amaçlı uygulanır,genellikle faydalı bir değişim getirmek ya da değer katmak için. Projelerin esneklik payı ile birlikte belirli başlangıç ve bitiş tarihi vardır. Projelerin geçici olması; onları kalıcı, sürekli tekrarlanan, üretim ve servis amaçlı her zamanki işletme operasyonlarından farklı yapar. Pratikte, bu iki tür sistemin yönetimi oldukça farklıdır ve farklı teknik beceriler gerektirmektedir.

Proje yönetiminde gösterilen temel çaba, proje hedef ve amaçlarına ulaşmaya çalışırken önceden belirlenmiş proje kısıtlarının da dışına çıkmamaktadır. Tipik proje kısıtları kapsam, zaman ve bütçedir.

Bu kısıtlar proje yöneticisi tarafından iyi kontrol edilmeli amaç edinilerek proje paydaşlarının proje katkıları engellenmemelidir.

Bir disiplin olarak proje yönetimi, inşaat, mühendislik ve ağır savunma aktivitelerinin uygulamalarından geliştirilmiştir. Proje yönetiminin en önemli fikir babalarından biri, Gantt çizelgesini  tasarlamış olması ile ünlü olan Henry Gantt’tır. Diğer bir önemli fikir babası ise proje yönetiminde 5 yönetim fonksiyonunu kullanan Henri Fayol’dur.

1950’li yıllar, temel mühendislik alanlarının birlikte yürütüldüğü modern proje yönetimi döneminin başlangıcını oluşturmuştur. Proje yönetimi disiplini mühendislik modeli üzerine kurulu yönetim disiplininden ayrı bir disiplin olarak tanınmaya başlanmıştır. 1950’li yıllara kadar projeler resmi olmayan araçlar ve teknikler ile yürütülüyordu, Gantt çizelgesi de proje yönetiminden bağımsız özel amaçlar için kullanılıyordu. Bu dönemde ayrıca iki matematiksel proje zamanlama tekniği geliştirilmiştir. Kritik Yol Yöntemi, tesis bakımı projelerini yönetmek için DuPont ve Remington Rand Şirketleri tarafından geliştirilmiştir. Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT) ise Amerikan Donanması’nın bir deniz altı programı sırasında Booz Allen Hamilton tarafından geliştirilmiştir. Bu matematiksel teknikler hızla özel girişimlere de yayılmıştır. Proje zamanlama modelleri geliştirilirken, aynı zamanda proje maliyeti tahmini, maliyet yönetimi ve mühendislik ekonomisi gibi alanlar için teknoloji oluşmaktaydı.

Proje Yönetiminde başarı kriterleri olarak gösterilen maliyet, performans, zaman
ve kapsam faktörleri ise birbirlerine bağlı değişkenlerdir.
Maliyet(C)= f (Performans(P), Zaman(T), Kapsam(S)

Genellikle müşteriler ve üst yönetim bir projenin hem ucuz, hem kaliteli, hem kısa zamanda hem de geniş kapsamlı olmasını isterler. Proje tarafları, bir proje uygulamasında bütün bu faktörlerin birbirlerine bağımlı olarak değişkenlik göstereceği bilincinde olmalıdır.

Günümüzde çeşitli Proje Yönetim metodolojileri vardır. PMI metodolojisi Bunlardan son zamanlarda en çok talep gören yöntemdir. Project Managment Instutue (PMI) tarafından geliştirilen bu metodolojiye hakim olan proje yöneticileri sınavla PMP(Project Management Proffessional) ünvanına sahip olurlar.

Bir kurum bünyesinde projeler programlar altındaki portföyler kapsamında yönetilir. Benzer veya bir birini kapsayan projeler aynı portföy dahilinde ele alınırken aynı hedefe hizmet eden portföylerde bir program kapsamında ele alınır. Projelerin portföyler ve programlar şeklinde yukardan takip edilmesi risklerin minumum seviyeye düşmesini sağlar ve yapılacak işte harcnacak zaman ve kaynak’tan tasarruf edilerek, yapılan işlerin birbiriyle konuşması da sağlanarak kurum için verimlilik sağlanır.