PROFESYONELLERİN SIRRI

İşinizi yapmayı en çok ne zaman seversiniz? İşinizi sevmek her ne kadar değişen koşullar ve yorucu çalışma temposunda aklınıza çok sık gelmeyen bir kavram olsa da yaptığınız işe devam etmeniz ve başarılı olmanız aslında bu kavramdan geçmektedir. Öyle ki çoğu tecrübe kaynağının aktardığına göre 3 temel unsur yaptığınız işlerde sizi başarıya götürecektir; “Bilgi”, “Beceri” ve “Performans”. Aslında bu 3 temel kriter hem bir birleriyle ilişkili hem de kendi içlerinde başarıyı getiren detayları içeriyor. Bu detayları sebepleriyle anlamak da başarı için zorunlu bir süreçtir.

Öncelikle bilgiyi konuşmak gerekirse bilginin her şeyin temelinde ve her karar anının arka planında olduğunu görmezden gelemeyiz. Öyleyse sağlam işler ve doğru kararlar için doğru, tam ve tutarlı bilgiye sahipsek doğru kararlar verebilir başarılı olabiliriz. Peki, bilgiye sahip olmak, bilgiyi kullanmak ve yönetmek ne kadar kolay? Şüphesiz bilgiye sahip olmak için tecrübe etmek ve öğrenmek gerekli fakat başka tecrübe ve bilgi birikimlerinden yaralanmak daha kolay bir yol. Bu nedenle çok fazla tecrübeye sahip, bilgi birikimi olan toplulukların paylaşımıyla üretilen standart ve en iyi uygulamaların benimsenmesi ve uygulanması bilgiyi kullanmak adına güzel yollardan birisidir diyebiliriz.

Peki, beceri olmadan sahip olduğunuz bilgiyi kullanabilir misiniz? Bu her şeye sahip ve her şeyi bilecek imkâna sahip kişi ve organizasyonların üzerinde en çok düşündükleri, en çok yatırım yaptıkları konudur. İşinizde çok iyisinizdir, bu yeteneğiniz sizi bazı üst pozisyonlara taşımıştır fakat bilgiyi kullanma, iletişimi sağlama ve yönetimi sağlama beceriniz gelişmemiş ise çoğu şey eksik kalır veya yanlış ilerler. İşte bu nedenle çoğu kurumsal firma yöneticilerine bu konularda eğitim aldırmayı tercih eder. O zaman beceriyi kendimizde aramamız normal ve bu yolu da denediysek farklı yollar da bizi becerikli yapabilir mi? Bunun cevabı aslında yine çoğu zaman bir anda kendimizi bulduğumuz bilgi birikimi kılavuzlarında. Yani o kılavuz ve standartlara baktığınızda şunu görürsünüz; “Bir süreci yürütürken kullanılacak girdiler ve üretilecek hedef çıktılar vardır, hedef çıktıları elde etmek için girdileri işleyeceğiniz doğru araç ve teknikleri seçerek hızlı, kolay, doğru ve sağlıklı süreçler yürütebilirsiniz.” Bunu da öğrendiğimizi kabul edersek bize bu standartlar tarafından önerilen araç ve teknikler sahip olduğumuz bilgileri işleyeceğimiz bize beceri kazandıracak yardımcı unsurlardır diyebiliriz. Hatta gelişen teknolojiyle bilgi teknolojileri ürünleri yani yönetim bilgi sistemleri yazılımları neredeyse yeteri kadar becerikli olmamızı sağlayabilir diyebiliriz.

Tüm bunlar tamam ama sahip olduğunuz bilgileri becerilerinizle kullanıyorsunuz ama etkin olamıyorsanız hala eksik olan şey nedir? İşte bu noktada her şeyin üstünde ama her şeyin canlanmasını sağlayarak etkinlik katacak unsura, performansa sahip olmamız gerektiğini söyleyebiliriz. Bilgiye erişmek, beceriye sahip olmak çok kolay olmamalıdır hatta bilgi ve beceriye sahip olan kişinin başarı için önünde çabalaması, ilerlemesi ve engelleri aşması gerekecek uzun bir yol vardır. Bu uzun yolun mümkün olduğunca kısa sürmesi ve kolay geçilebilmesi için de performans göstermek yani çalışmak, konuşmak, dinlemek ve anlatarak ikna etmek gerekecektir.

Başarı için temel kriterler olarak anlattığım bu üç temel kriter artık yeni yapılan araştırmalar ve literatür çalışmalarıyla Yönetişim kavramı içerisinde hayat buluyor. Her konuda yürütülen çalışmalarda ayrı bir yönetişim yapısı söz konusu olabilirken tüm sektörleri ve çalışmaları kapsayacak şekilde yürütülen tüm projeler ve yönetilen kurumlar için Proje Yönetişimi ve Kurumsal Yönetişim kavramlarını artık daha fazla konuşmaya başlıyor ve altlarını her geçen gün daha çok dolduruyoruz.  Tam anlamıyla bizim için yönetişim, sahip olunan bilgi birikimiyle yazılmış kuralların oluşturduğu bir organizasyonda, becerileri geliştirilen insanların sürdürülebilir performanslarıyla başarılı işler gerçekleştirmesidir. Bu ifadenin ideal düzeye gelmesi için geçilecek aşamalar olduğu da aşikârdır. Bilgiye, beceriye sahip olma, beceriyi geliştirme ve performansını doğru şekilde kullanarak artırma konuları bir organizasyon için planlanması ve sistemli bir şekilde aşamalar halinde yürütülmesi gerekli konulardır. Yönetişim kavramının ideale yakın yerlerde uygulandığı yapılarda; tanımlı iş süreçleri işletilmekte, öğrenen, kendini kontrol eden ve sürekli gelişimle önleyici, düzenleyici çalışmaları yapan sistemler çalışmaktadır diyebiliriz.

Yönetişim kavramının her faaliyet alanı ve detayında, yürütülen işler için entegre bir aktivite olduğu düşünülürse proje veya iş yönetimi süreçlerinde gereksinim, zaman, maliyet, risk ve iletişim süreçlerinin etkin yönetildiği kabul edilebilir. Fakat etkin yönetimin, insanoğlunun hafıza ve kabiliyet limitleri içerisinde tam anlamıyla sağlanması, büyük, karmaşık ve zor işlerde geleneksel yöntemlerin çaresiz kalabileceğini kabul etmemiz gerekir.

Bu nedenle kazanılmış tecrübelerle oluşmuş bilgi birikimi ile tasarlanmış, teknolojinin sunmuş olduğu nimetlerle size üstün beceriler kazandıracak ve hızlı çalışmanızı sağlayacak bir yazılım, araç olarak işinizi kolaylaştıracak, düzenleyecek ve başarılı olmanız için gereken yardımı size sağlayacaktır.

Sonuç olarak; bizler her ne kadar işimizi severek yapıyor olsak da işimizi, en çok yaptığımız işler kolaylaşınca severiz. Kolaylaşan işler bize başarıyı getirir. Bu nedenle de sahip olduğu unsurları doğru yerde ve doğru şekilde kullanarak başarılı olan kişiler, profesyonellerdir. Ve profesyonellerin sırrı doğru araç ve gereçlerle yapılacak işi kolaylaştırmaktır.

Emre ALIÇ, PMP

Profesyonel Proje Yöneticisi

Reklam

Proje Yönetişimi

PROJE YÖNETİŞİMİ

Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzuna göre Proje Yönetişimi, proje hedeflerinin proje takımı ve proje sponsoru ile organizasyonun stratejisiyle uyuşmasıdır.

Yönetişim; karar destek, önceliklendirme ve organizasyon çalışmalarının strateji ve vizyonuna uyumu gibi sorunlarla ilgilidir. Yazılım projeleri için organizasyonel yönetişim proje yönetim ofisi, proje portföy yönetimi veya BT strateji grubu gibi bileşenler içerebilir.

Yazılımın soyut doğası üst seviyede yönetişim modelinin resmiyetinde ve doğuştan görünmeyen ürünü görünür kılma girişiminde sonuçlar çıkarabilir.

 Yazılım projeleri tipik olarak proje gelişimi olarak çevreyi öğrenerek gereksinimleri ve kısıtları keşfetmeye yol açmaktadır. Resmi yönetişim modelleri yazılım geliştirme işini lineer olarak görmektedir, tahmin edilerek geliştirilen süreçler yazılım projesinin uygulandığı organizasyona zararlı etki gösterebilirler. Yönetişimin resmiyetinde farklı tipte projeler farklı seviyelerde isimlendirilerek yönetişim modelleri lineer olmayana, yazılım geliştirme çevresini öğrenmeye uyumlu olmaya yeterlidir.

 

Proje Yönetişimi Kontrol Listesi

Yüksek Lisans tezim için üzerinde çalıştığım Kontrol listesi ve adreslemeli hali aşağıdaki gibidir.

1-Cobit5-EDM01.01:Özellikle projenin hazırlık aşamasında projenin yürütüleceği kurum ve projenin sahibi müşteriler için çevresel etkenler, iç ve dış çevresel faktörler, mevzuat ve yasal düzenlemeler  iyi incelenmeli, projeyle ilgili tüm trendler iyi takip edilmelidir.

Eğer bu kontrol maddesi atlanarak çalışmalarda ilerlenirse ve çevresel faktörlere ters bir sonuç ortaya çıkarılmışsa yapılan tüm çalışmaların boşa gideceği unutulmamalıdır.

Aynı şekilde trendlerden habersiz yapılan çalışmalar güncelliğini yitireceğinden harcanan eforun boşa harcanmasına neden olacaktır.

2-Cobit5-EDM01.02:Kurum yönetişiminin temelinde yer alan karar mekanizmaları, hiyerarşi veya karar kültürü proje içerisine iyi bir şekilde yerleştirilmelidir. Bu sayede projenin herhangi bir aşamasında gerekli kararların proje içi veya proje dışı mekanizmalardan nasıl geçirileceği netleştirilmiş olur. Bu sayede zaman kazanılır ve proje yöneticisinin proje yönetim başarısı sağlayarak itibar kazanması sağlanır.

3-Cobit5-EDM01.02:Kurum karar mekanizmalarının karar eşiklerinin ve delegasyon şekillerinin proje içerisinde iyi yapılandırılması projede yaşanacak dar boğazların ve zaman kayıplarının önlenmesini sağlayacaktır.

4-Cobit5-EDM01.03:Projenin yürütüldüğü süreçler proje süresince bu süreçlerden herhangi birine ihtiyaç duyulabileceği için önemli ve takip edilmesi gerekli öğelerdendir. Öyle ki projeyle ilişkili süreçlerin proje ekibince önceden bilinmesi ve detaylarının önceden çalışılmış olunması proje yürütme aşamasında yaşanacak birçok iletişim ve zaman sorununu ortadan kaldıracaktır.

5-Cobit5-APO01.01:Her kurumun ayrı bir organizasyon yapısı ve görevlendirme prosedürü olacağından proje içerisinde bu organizasyondaki seviyelere ve bu organizasyonda kişilere verilen rol ve sorumluluklara göre görev atama yapmak, projenin sağlıklı işletilmesi için gereklidir.

6-Cobit5-APO01.02:Projenin en başından başlayarak proje süresince de güncellenecek şekilde Cobit içerisinde RACI (Rol, Sorumluluk matrisi) ile işlerin Sahipleri (Accountable), Sorumluları (Responsible), Danışılanları (Consultant), Bilgi verilenleri (Informed) iyi tespit edilmeli ve ihtiyaç anında bu matris kullanılmalı.

7-Cobit5-APO01.03:Proje planlarının projenin başlangıcında hazır olması ve sürekli güncellenmesi, proje yürütme aşamasında yaşanacakları önceden planlama ve yazılı belgelerle yapılacakları netleştirme açısından önemlidir.

8-Cobit5-APO01.04:Projenin kurumun yönetişiminden ayrı olmaması aynı zamanda projenin amaçlarının kurumun amaçlarından uzak olmaması anlamına gelmektedir. Bu nedenle proje yöneticisinin görevi proje süresince projeyi ve çıktıları kontrol ederek kurum amaçlarıyla karşılaştırmaktır.

9-Cobit5-APO01.06:Özellikle bilgi teknolojileri projelerinde proje süresince kullanılacak ya da proje kapsamında geliştirmeler yapılacak sistemlerin, verilerin sahipliklerinin bilinmesi o kişilerin proje paydaşı olarak projeye dahil edilmesi ve ilgili süreçlerin bilinerek projede öğrenilmiş olması projenin sağlıklı, hızlı ve doğru yürütülmesini sağlayacaktır.

10-Cobit5-APO01.07:İlk kontrol maddesinde belirtilen çalışma sonucu yapılan tespitler özellikle uzun süren projelerde çevresel şartların değişebileceği ve proje kapsamında yapılan çalışmaların bu doğrultudan uzaklaşmaması için, proje başında belirlenen bu bağımlılıklar iyi takip edilerek iyileştirilmelidir.

Kurum portföy yönetiminin uygulanması

 

Portföy, bir bütün halinde yönetilen projeler, programlar, alt portföyler ve operasyonlar anlamına gelir. Portföy yönetimi, stratejik hedeflere ulaşmak için bir ya da daha fazla portföyün merkezi yönetimi anlamına gelir. Program, tek tek yönetildiğinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içerisinde yönetilen bağlantılı bir projeler grubudur. Program yönetimi, program gereklerini karşılamak ve projelerin tek tek yönetilmesiyle elde edilemeyecek faydaları ve kontrolü sağlamak üzere programa yönelik bilgiler, beceriler, araçlar ve tekniklerin uygulanmasıdır (PMBOK 5, 2013). Bu tanımlar doğrultusunda projelerin varsa bağlı oldukları portföyle ve programla olan ilişkileri ve bağımlılıkları aşağıdaki kontrol maddeleri üzerinden takip edilmelidir.

11-Cobit5-APO05.01:Bütçelerin portföy genelinden projelere dağıtıldığı unutulmamalı ve eğer organizasyonda bütçe portföy yöneticisinin kontrolündeyse bunla ilgili kontroller düzenli takip edilmelidir.

12-Cobit5-APO05.02:Proje program veya portföye bağlı olabileceğinden program veya portföyün diğer projelerle ortak kullandırttığı kaynaklar proje özelinden program ve portföy geneline kontrol edilerek proje süresince kaynak çakışması veya maliyet sapması yaşanması engellenmelidir.

13-Cobit5-APO05.06:Program ve portföyün üst çerçevede fayda ve kazançları takip ettiği ve bu takiplere göre projelere yön verdiği bilindiği için projenin fayda ve kazançları sağlıklı raporlanarak projenin süreç sürekliliği sağlanmalıdır.

14-Cobit5-APO06, PMBOK5 Maliyet Yönetimi 7:Maliyet yönetimi, projenin genelinde kendi maliyet yönetim planı üzerinden düzenli ve sürekli takip edilmesi gerekli bir konu olup, kar yani kazanç için yapılan projelerin en önemli performans parametresinin maliyet olduğu ve projenin bütçe dahilinden bitirilmesi gerektiğinin önemli olduğu unutulmamalıdır.

 

Proje yönetim sürecinde Program yönetiminin uygulanması

 

15-Cobit5-BAI01.01:Proje yönetim planı projenin tüm yazılı belgelerini içermektedir. Bu nedenle bu kontrol listesinde belirtilen her şeyin olduğu plan olarak kabul edilebilir. Süreçten bağımsız yönetim planı oluşturulmalı, takip edilmeli ve güncellenmelidir. Amaç, proje dâhilindeki her konuya ait bir plan veya belgeyle geleceğe ve karşılaşılacak her soruna hazırlıklı olmaktır.

16-Cobit5-BAI01.03, PMBOK5 Paydaş Yönetimi 13:Proje başlangıcında projenin paydaşlarından ve müşterilerinden beklentilerin alınması en önemli aşamalardandır. Proje yöneticisi kendisine sponsor tarafından iletilen bilgilerle yetinmez kapsam dahilinde projenin başarısı ve hedefin tutturularak tüm paydaşların memnun edilmesi için paydaş beklentilerini kayıt altına alır ve gerekiyorsa müşterinin sesi denilen müşteri geri beslemelerini de beklenti olarak kayıt altına alır.

17-Cobit5-BAI01.03 PMBOK5 Paydaş Yönetimi 13.3:Proje beklentileri alındıktan sonra bu beklentilerin yeterli düzeyde karşılandığından emin olmak için KPI (Key Performance Indicator) yani anahtar performans göstergeleri tanımlanarak bu beklentilerin proje süresince ve proje sonunda karşılanıp karşılanmadığı kontrol edilmelidir.

18-Cobit5-BAI01.010:Projenin geneli düşünülerek en temel proaktif işlemlerden olan güvenlik kontrolleri planlanarak, projenin sonuna kadar testlerle uygulanması sağlanmalıdır.

19-Cobit5-BAI01.06:Portföy yönetiminde olduğu gibi projenin bağımsız olmadığı bir programa bağlı olduğu durumlarda bu bağımlılığın gerekliliği olarak programın yönetim parametreleri çerçevesine proje bilgileri programa yansıtılarak projeye etkisi takip edilmelidir.

 

Proje başlatma aşaması

 

20-Cobit5-BAI01.07:Proje başlatma belgesi kapsamı ve diğer proje temelini oluşturan bilgilerle hazırlanmalı ve proje yöneticisinin proje süresince tanınması ve ilgili tüm kurum çalışanlarının projeye destek vermesi için kurum genelinde yayımlanmalıdır.

21-Cobit5-BAI01.07:Proje kapsamının başlatma belgesiyle netleştirilmesi neticesinde tüm proje gereksinimleri bu kapsama uygun konsolide edilmelidir.

22-Cobit5-BAI01.08:6’nolu kontrol maddesiyle bağlantılı ve proje veya ekip bazında olacak şekilde proje iletişim yönetiminin sağlıklı olması için hazırlanmalı, yönetilmeli.

 

Proje planlama aşaması

 

23-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6.2:Yaklaşan dalga planlaması, gelecekteki işin daha yüksek bir seviyede planlanırken yakın vadede yapılacak işin detaylı olarak planlandığı tekrara dayalı planlama tekniğidir (PMBOK5, 2013). Bu teknik PMBOK’da belirtildiği şekliyle uygulanmalı İş kırılım yapısı işlerin tamamının tespit edilmesi ve görünür olması için hazırlanmalıdır.

24-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Kapsam Yönetimi 5.4:PMBOK’da belirtildiği gibi teslimat ve işleri en küçük paraçlara ayrıştırma tekniği uygulanarak yine PMBOK’da belirtilen tekniklerle kaynaklar, süreler, maliyetler beklenmedik durum yedekleriyle detaylı tanımlanmalıdır.

25-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Proje İnsan Kaynakları Yönetimi 5.2:Proje ekipleri uygun kaynaklardan proje aktivitelerine göre oluşturulup mümkün olduğu durumlarda sinerji sağlanması için birlikte çalışılacak şekilde projeye dedike konumlandırılmalıdır.

26-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6:Proje zaman çizelgesi belirli aşamaların bittiğini gösterici olacak milestone’lar kullanılarak hazırlanmalıdır.

27-Cobit5-BAI01.08, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.4:Proje zaman, kapsam ve maliyet planlarının nihai hallerinin baseline’ları alınarak proje süresince yaşanacak değişikliklerin sapma etkisi takip edilmelidir.

28-Cobit5-BAI01.09, PMBOK5 Kalite Yönetimi 8.1:Proje aktiviteleri hatta tüm proje çıktıları için kalite planlaması projenin kalite anlayışı için oluşturulmalı ve proje süresince takip edilerek yönetilmesi sağlanmalıdır.

29-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 İletişim Yönetimi 10.1:Proje iletişim planı proje ekibindeki tüm kişilerin arasındaki kanallar tanımlı olacak şekilde hazırlanmalı ve kullanılması için en erken zamanda yayımlanmalıdır.

30-Cobit5-BAI01.10, PMBOK5 Risk Yönetimi 11:Proje riskleri projenin gidişatını ya da çıktılarını olumlu veya olumsuz etkileyebileceği için projenin en başından sonuna kadar takip edilmeli, tanımlanmalı ve yanıt planları hazırlanarak olumsuz risklerden kaçınarak olumlu riskler yani fırsatlardan yararlanılarak riskler yönetilmelidir.

 

Proje yürütme, izleme ve kontrol aşaması

 

31-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje tedarikleri zaman ve maliyet unsurları göz önüne alınarak planlanmalı ve temini kabul kriterleri de göz önüne alınarak yönetilmelidir.

32-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje tedariklerinde RQ, RFI, IFB ve RFP(PMBOK5, 2013 Sayfa 368) süreçleri proje karakteristiğine göre uygulanarak tedarik süreçlerinin sağlıklı ve hızlı olması sağlanmalıdır.

33-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Tedarik Yönetimi 12:Proje için gerekli olan tedarik dahil tüm maliyet odaklı sözleşmeler için FFP (PMBOK5, 2013 Sayfa 362)uygulanması proje yönetimi maliyet performansı açısından avantajlı olacağından tercih edilmelidir.

34-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.2: Aşamalı olgunlaşma, daha fazla bilgi ve daha net tahminler bulundukça proje yönetim planındaki detay seviyesinin tekrarlayan artış sürecidir. Bu teknik tanımına göre proje süresince uygulanarak başarı ihtimali artırılmalıdır.

35-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.4: Değişiklik yönetim süreci proje başarısı açısından çok önemli olduğundan öncesinde tanımlı hale getirilmeli ve değişiklik onayları için bir değişiklik yönetim kurulu kurgulanmalıdır. Proje süresince ortaya çıkan kapsamda, zamanda veya bütçede sapma yaratacak değişiklikler bu süreçle takip edilmelidir.

36-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6.4: Proje planı izleme aşamasında sorun olma ihtimali görülme anında kaynak dengeleme, kaynak ekleme ve sıkıştırma teknikleri (PMBOK5, 2013 Sayfa 179) PMBOK’da belirtildiği şekilde uygulanmalıdır.

37-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Kapsam Yönetimi 5: Proje gereksinimlerinin karşılandığından emin olunması için bir matris şeklinde bu gereksinimlerin karşılandığından emin olunmalıdır.

38-Cobit5-BAI01.09, PMBOK5 Kalite Yönetimi 8.3: Proje yürütme, izleme ve kontrol aşamasında kalite yönetim planı doğrultusunda kabul kriterleri üzerinden kalite kontrolü proje yöneticisi tarafından sağlanmalıdır.

39-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Zaman Yönetimi 6: Proje yürütme süresince proje kritik yolu kritik yol metodlarıyla gözlenmeli ve kritik yolu kontrol altında tutacak önlemler alınmalıdır.

40-Cobit5-BAI01.12, PMBOK5 Proje İnsan Kaynakları Yönetimi 5.2: Proje süresince proje ekibi yönetimi anlamında ekip üyelerinin projeyle veya kendi aralarındaki sorunları takip edilmeli bu sorunlarla yüzleşilerek çözülmelidir. Proje ekibinin motivasyonu ve projeye katkısı olması için proje ekibine eğitimler planlanmalıdır.

41-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 İletişim Yönetimi 10.1:Proje iletişim planı kapsamında proje süresince projenin takip edilen tüm unsurları rapor muhattabının türüne göre değişen detayda belirli periyotlarla raporlarla bilgilendirme ve aksiyon alınması için paylaşılmalıdır.

42-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4:Proje entegrasyon yönetiminin gerekliliği olarak projenin genelinde projenin tüm parçaları birbirine entegre değerlendirilerek bu entegrasyonun yönetimi proje başarısı açısından önemli görülmelidir. Proje süreci yinelemeli işletildiğinde dâhil projenin tüm süreçlerinin tekrarlı ve diğer tüm süreçlerle bağlantılı işletileceği unutulmamalıdır.

43-Cobit5-BAI01.11, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4:Proje izleme ve kontrol aşamasında proje değişikliklerinin sapmaya yol açması durumunda tanımlanan değişiklik yönetim süreci etkin işletilmeli gerekli tedbir ve güncellemeler yapılmalıdır. Bu çalışma proje yöneticisinin sapmaları izah edebilme açısından kendi avantajına olacak bir durumdur.

 

Proje kapatma aşaması

 

44-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Proje kapatma aşamasında projenin olumlu, olumsuz öğrenilmiş dersleri daha önceden oluşturulmuş olması gerekli bilgi tabanında kayıt altına alınır ve yararlanılması için kurum genel erişimine açık olacak şekilde yayımlanır.

45-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Proje sonunda daha sonraki projelerde yararlanılması için projenin nihai tüm planları ve gerçekleşen tüm metrikleri ilgililere raporlanmalıdır.

46-Cobit5-BAI01.13, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Projenin teslimatları tamamlandığında, tüm riskler kapatıldığında ya da transfer edildiğinde ve proje kabul edildiğinde proje kapatılarak projenin bitirildiği bilgisi ve varsa proje kapsamında geçişi yapılan sistemlerin bilgileri duyuruyla kurumda ilgililerin bilgilenmesi ve aksiyon alması için yayımlanır.

47-Cobit5-BAI01.14, PMBOK5 Entegrasyon Yönetimi 4.6:Projenin kapanması akabinde ilgili bilgilerin bağlı programa ve dolaylı olarak diğer projelere iletilmesi sağlanarak bu projelerin ve programların da ilerlemesi veya kapatılması sağlanmalıdır.

 

Proje Yürütme için BT yazılım veya sistem geliştirme aşaması

 

48-Cobit5-BAI02.01:Teknik gereklilikler yapılacak çalışmaların sağlıklı olması için tüm tarafların katılımıyla iyi bir şekilde tanımlanmalı ve sponsor onayıyla doğrulanmış olarak geliştirme çalışmalarına girdi olarak kabul edilmelidir.

49-Cobit5-BAI02.02:BT teknik çözümleri için fizibilite çalışmalarını içeren alternatifler konuşularak geliştirmelere başlanmalıdır. Burada önemli olan doğru platformu, doğru kaynakları ve doğru zamanlamayı seçmektir.

50-Cobit5-BAI02.03:Gereksinimlerle ilişkili riskler teknik yanıt planlarıyla iyi analiz edilmeli ve tüm BT aktivitelerine paralel yönetilmelidir.

51-Cobit5-BAI02.04:BT geliştirme, uygulama çalışmalarına başlanmadan önce yapılacak çalışmaların tanımını içeren gereksinim, çözüm, risk ve diğer çalışmaların onayı yazılı olarak alınmalıdır.

52-Cobit5-BAI03.01:Çözüm için kurum IT yönetişimine ve mimarisine uygun üst seviye tasarım hazırlanmalıdır.

53-Cobit5-BAI03.02:Çözüm parçaları ve çözüm teknikleri SLA ve OLA’lerle detaylı tanımlanarak hazırlanmalı ve proje süresince bu bilgileri içeren çözüm yolları takip edilmelidir.

BT Geliştirme hazırlık, başlangıç ve analiz aşaması

 

54-Cobit5-BAI03.03:Çözüm parçalarının geliştirme ve teslim süreçlerinde kalite yönetim planındaki kalite kabul kriterlerine uygunluk kontrol edilmelidir.

55-Cobit5-BAI03.04:Tedarik öğeleri varsa da tedarik kontrolleri kalite kabul kriterleri kontrol edilerek gerçekleştirilmelidir.

56-Cobit5-BAI03.05:Çözümler bir bütün olarak alt yapı ve diğer bileşenlerle birlikte uyumlu tasarlanılarak çalışır hale getirilmeli, geliştirilmelidir.

57-Cobit5-BAI03.06:Daha önceden belirlenmiş olan Kalite güvence sistemi proje çözüm çıktıları üzerine uygulanmalıdır.

58-Cobit5-BAI03.07:Kalite güvence için yapılacak testler için planlar ve senaryolar hazırlanmalıdır.

 

BT Test ve kapama aşaması

 

59-Cobit5-BAI03.08:Kalite kontrol testlerinde sistem gerçeğe uygun verilerle test edilerek gerçek hayatta karşılaşılacak problemlerle karşılaşılmaya çalışılmalıdır. Bu süreçte karşılaşılan sorunlar çözülerek her defasında baştan sona tekrarlanan test süreçleri işletilmelidir.

60-Cobit5-BAI03.09:Proje sonunda çıktı memnuniyetsizliği vb. nedenlerle ortaya çıkan değişiklik talepleri fizibilite çalışması yapılarak değişiklik yönetim sürecinde değerlendirilmelidir.

61-Cobit5-BAI03.10:Ortaya çıkan çözümün yaşam döngüsünü tanımlayacak ve bakım unsurlarını ortaya koyacak dokümantasyon hazırlanmalıdır.

62-Cobit5-BAI03.11:Ortaya çıkan çözümden oluşan ya da etkilenen IT servisleri ve servis portföyleri için bakım tanımları dokümante edilmelidir.

 

BT Geçiş aşaması

63-Cobit5-BAI07.01:Testten başarıyla geçen ve kullanıcı kabulu yapılan çözüm için geçiş yani implemantasyon planı tüm gereklilikleri içerecek şekilde hazırlanmalıdır.

64-Cobit5-BAI07.02:Proje sonucu geçişi yapılacak sistem veya çözüm (yazılım) için iş süreçleri, sistem ve data conversion çalışmaları planlanmalıdır.

65-Cobit5-BAI07.03:Çözümün gerçek sistemde çalışma uygunluğu için gerekli kabul kriterleri ve uyumsuzluk anında yapılacak kurtarma işi için planlar geçiş öncesinde hazırlanmalıdır.

66-Cobit5-BAI07.04:Canlı ortamla aynı özelliklere sahip bir pre-prod ortamı hazırlanarak canlı sistem öncesi sorunları görmek için çözüm veya sistem mümkünse bu ortama taşınmalıdır.

67-Cobit5-BAI07.05:Pre-Prod ortamında kabul testleri uygulanmalı varsa oluşan sorunlar giderilerek diğer aşamaya geçilmelidir.

68-Cobit5-BAI07.06:Canlı sisteme çözüm gerekli geçiş altyapısının hazırlanması akabinde ilgili makamlardan alınacak onaylarla etki analizi sunularak geçirilmelidir.

69-Cobit5-BAI07.07:Canlı sisteme yeni çıkan çözüme destek ve dokümantasyon sağlanarak geçişin ve kullanımın sorunsuz olması sağlanır.

70-Cobit5-BAI07.08:Geçiş sonrası canlı sistemde çözüm veya sistemler belirli bir süre rutin izlemelerden farklı olarak takip edilerek performans ve çıktı incelemesi yapılmalı ve gerekli aksiyonlar sorun görülmesi durumunda alınmalıdır.

No	Kontrol İfadesi	Yapıldı	Yapılmadı	Açıklama
	Kurum yönetişim sistemini göz önüne alarak süreçten bağımsız genel olarak;
1	İç ve dış çevresel faktörleri (iç ve dış mevzuat, yasalar, anlaşmalar) ve trendlerin proje etkisi incelenmeli
2	Kurum karar verme mekanizmasına göre proje için gerekli karar mekanizmaları belirlenmeli
3	Kurumda tanımlı olan karar eşikleri ve delegasyonları proje planlarına yansıtılmalı
4	Yukarda belirtilen çalışmalar için kurumda bulunan süreçler projede takip edilerek gerekli gözden geçirmeler ve raporlamalar periyodik yapılmalı
5	Kurum organizasyon yapısına uygun proje organizasyonu ve görev atama yöntemi izlenmeli
6	Proje içindeki tüm personel için Roller ve Sorumlular net belirlenmeli ve yazılı hale getirilerek takip edilmeli
7	Proje için hazırlanan tüm planlar için düzenli gözden geçirme ve iyileştirme çalışmaları planlanmalı
8	Kurumun belirlenmiş yönetim hedeflerine göre proje amaçları her aşamada kontrol edilmeli
9	Projede kullanılacak ve kullanılan veri ve bilgi sistemlerinin sahiplikleri ve ilgili süreçler proje ekibine duyurulmalı
10	İç ve dış çevresel faktörlere (iç ve dış mevzuat, yasalar, anlaşmalar) ve trendlere göre belirlenen kuralların iyileştirilmesi rutin yapılmalı
	Kurum portföy yönetimi göz önüne alınarak süreçten bağımsız genel olarak;
11	Hedef bütçe proje genelinde maliyet takip edilerek kontrol altında tutulmalı
12	Projenin ait olduğu program veya portföyler için kaynakların durumu ve maliyet durumu düzenli raporlanmalı
13	Projeden elde edilen fayda ve kazançlar düzenli raporlanarak üst yönetim bilgilendirilmeli
14	Maliyet yönetim planı proje ilerlemesine paralel takip edilmeli ve bütçe durumu raporlanmalı
	Proje yönetim sürecinde;
	Program yönetimi göz önüne alınarak süreçten bağımsız genel olarak;
15	Proje başlangıcında program amaçları ve tanımlı proje yönetim sürecine göre proje yönetim planı hazırlanmalı
16	Proje başlangıcında proje paydaşlarının beklentileri (gerekiyorsa müşterinin sesi dinlenerek) kayıt altına alınarak yönetimi planlanmalı
17	Proje paydaş beklentilerine göre KPI’lar tanımlanmalı
18	Proje sonucu ortaya çıkacak çözüm için gerekli güvenlik kontrolleri yaptırılmalı, yönetilmeli
19	Projenin altında yürütüldüğü bir programı varsa bu programa olan etkileri düzenli raporlanmalı
	Başlatma aşaması;
20	Proje başlatma belgesi kapsam belirlenerek hazırlanmalı ve yayımlanmalı
21	Proje gereksinimleri tüm paydaşlardan kapsam çerçevesinde toplanmalı
22	Proje geneli için rol ve sorumluluk matrisi hazırlanmalı ve proje süresince kullanılarak revize edilmeli
	Planlama;
23	Yaklaşan dalga planlaması göz önüne alınarak İş Kırılım Yapısı oluşturulmalı
24	Proje aktiviteleri ayrıştırma uygulandıktan sonra (örnekleme, parametrik vb teknikle) kaynakları, süreleri, maliyetleri ve tanımlarıyla beklenmedik durum yedekleriyle sıralanarak hazırlanmalı
25	Projede çalışacak kaynaklardan proje ekip/ekipler kurulmalı mükünse birlikte çalışılmalı ve ekip etkin yönetilmeli
26	Proje Zaman çizelgesi iş planı şeklinde gerekli aşamalarda milestone’larla hazırlanmalı
27	Başta Proje zaman çizelgesi (iş planı) ve diğer tüm planların (Zaman, Kapsam ve Bütçe ) nihai hali üzerinden Baseline alınmalı
28	Proje kapsamındaki tüm aktivite veya işler için kalite planlaması yapılmalı
29	Proje iletişim planı hazırlanıp yönetilerek yayımlanmalı
30	Proje Riskleri tanımlanmalı ve yönetilmeli
	Proje Yürütme, izleme ve kontrol
31	Proje kapsamında gerekli olan tedarikler planlanmalı ve temini yönetilmeli
32	Proje tedarikleri için gerekli durumlarda RQ, RFI, IFB ve RFP süreçleri uygulanmalı
33	Proje için gerekli sözleşmelerde FFP uygulanmalı
34	Proje yönetiminde projeyle ilgili detay bilgilere ulaşıldıkça aşamalı olgunlaşma uygulanmalı
35	Değişiklikler için süreç belirlenmeli, değişiklik onayları için Değişiklik yönetim kurulu tanımlanmalı
36	Proje planında gerektiğinde dengeleme, kaynak ekleme ve sıkıştırma teknikleri uygulanmalı
37	Proje süresince gereksinimler çıktılarla gereksinim matrisi üzerinden takip edilmeli
38	Proje kalite yönetim planına uygun kabul kriterleri üzerinden kalite kontrolü sağlanmalı
39	Proje süresince kritik yol metoduyla kritik aktiviteler takip edilmeli ve yönetilmeli
40	Proje ekibi üyeleri eğitim ve motivasyon unsurlarıyla etkin yönetilmeli
41	Proje iletişim planı kapsamında proje süresince haftalık zaman, kapsam, risk ve diğer takip unsurları statüleri proje paydaşları, sponsorlar ve ilgililerle paylaşılmalı
42	Proje süresince projenin tüm aşamaları birbiriyle ilişkilendirilerek gerektiğinde iteratif ve entegre işletilmeli
43	Proje izlenirken planların varyansları baseline’lara göre takip edilerek değişiklikler tespit edilmeli ve değişiklik yönetim sürecine uygun yönetilmeli
	Proje kapatma;
44	Öğrenilmiş dersler Öğrenilmiş ders bilgi tabanında kayıt altına alınmalı ve kurumla paylaşılmalı
45	Proje sonu tüm zaman, kapsam ve kalite eforu raporu yayımlanmalı
46	Proje teslimatları bittiğinde, riskler kapandığında, kullanıcı ve sponsorlar projeyi kabul ettiğinde proje kapatılarak duyuru yapılmalı
47	Projenin kapatılması sonrası yoksa diğer projeler programın kapatılması sağlanmalı
	Proje Yürütme için BT yazılım veya sistem geliştirme sürecinde;
	Geliştirme hazırlık, başlangıç ve analiz aşaması;
48	Tüm iş fonksiyonları ve teknik gereklilikler iyi tanımlanmalı (Tüm tarafların katılımıyla, sponsor onayıyla, doğrulanmış ve izlenebilir şekilde)
49	Teknik yol için Fizibilite çalışması ve alternatif çözümler için formüller çıkarılmalı
50	Gereksinimlerin teknik bağlantılı riskleri analiz edilmeli ve kontrol için iyi yönetilmeli
51	Hazırlanan gereksinim, çözüm, risk, fizibilite ve diğer çalışmalar için çalışılmaya başlanmadan paydaşlar ve sponsordan yazılı onay alınmalı
52	Kurum IT yönetişim ve mimarisine göre üst seviye çözüm tasarımı hazırlanmalı
53	SLA ve OLA’lerden oluşan detaylı çözüm parçaları ve çözüm teknikleri tasarlanmalı
	Geliştirme, uygulama aşaması;
54	Çözüm parçaları kabul kriterlerine ve kalite unsurlarına göre geliştirilmeli
55	Gerekliyse çözüm parçaları kabul kriterlerine ve kalite unsurlarına göre tedarik edilmeli
56	Çözümler gerekli tüm altyapı ve diğer bileşenlerle birlikte çalışır hale getirilmeli
57	Proje için belirlenen kalite güvence sistemi hazırlanan projeye uygulanmalı
58	Geliştirilen çözüm için teste plan ve senaryolarla hazırlık yapılmalı
	Test ve kapama aşaması;
59	Hazırlanan plan ve senaryolar üzerinden uygun ortamda ve gerçeğe yakın verilerle test yapılmalı, hatalar düzeltilmeli
60	Ortaya çıkan değişiklik talepleri ilgili fizibilite ve onaylardan sonra uygulanmalı
61	Ortaya çıkan çözüm için yaşam döngüsünün devam ettirilmesi için bakım planı hazırlanmalı
62	Ortaya çıkan çözümden dolayı yeni IT servisleri ve servis portföy bakımları dokümante edilerek tanımlanmalı
	Geçiş aşaması;
63	Testten geçen ve kullanıcı kabulü yapılan çözüm için implemantasyon planı hazırlanmalı
64	Proje sonucu geçişi yapılacak çözüm için iş süreçleri, sistem ve data conversion çalışmaları planlanmalı
65	Çözümün gerçek sistemde uygunluğu için kabul testi ve kurtarma planı yapılmalı
66	Test ortamı hazırlanmalı (Pre-Prod)
67	Kabul testleri yapılmalı varsa hatalar düzeltilmeli
68	Canlı sisteme çözüm yetkinlikle onaylı taşınmalı
69	Canlı sisteme yeni çıkan çözüme destek ve dokümantasyon sağlanmalı
70	Canlı sistemdeki çözüme performans ve çıktı gözden geçirmesi yapılmalı