Proje Yönetim Ofisi Unsurları

Proje yönetim ofisini hayata geçirmeden önce,  ilk olarak proje yönetim ofisinin ne için var olacağına ve kapsamına karar vermelisiniz. Bu temel unsurlar olmadan geri kalan yapacağınız tüm faaliyetler tehlikeye düşecektir. Bu size yaptıklarınızda ve yapacaklarınızı neden ve niçin yaptığınızı net bir şekilde anlatmanızda  yardımcı olacaktır. Bu bilgiler herkesin (müşteriler, paydaşlar ve kendi personeliniz) ortak beklentisidir.

Aşağıda Proje yönetim ofisini tanımlamakta kullanılan belli başlı bileşenleri göreceksiniz.

Misyonumuz: Proje yönetim ofisinin ne olduğunu nasıl çalıştığını ve kimler için çalıştığını tanımlayın. Proje yönetim ofisine düzen ve mantıklı süreçler kazandırmak işletme için önemli bir değerdir. Proje yönetimi ofisi misyonunuz için şöyle bir örnek verilebilir : “Acme” Proje yönetim ofisi yöneticilerini projelerini daha hızlı ve daha yüksek kaliteyle sunmalarını için desteklemektedir.

Sponsor: Hemen hemen tüm organizasyonlar sponsor desteğinden yararlanamamaktadır ancak proje yönetim ofisi sponsor desteğine sahiptir. Sponsor genellikle proje yönetim ofisi fonlarından sorumlu olan kişidir ve birçok durumda sponsor proje yönetim ofisinin bildirdiği yöneticidir.

Müşteriler: Müşteriler sizin proje yönetim ofisinizin sağladığı servis ve hizmetlerden yaralanan ana bireyler ya da gruplardır.Birçok paydaşınız olmasına rağmen müşterilerinizin kim olduğunu tespit etmek çok önemlidir. Proje yönetim ofisi iş hedeflerini ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için müşterilere gereken önemi vermelidir.

Paydaşlar(Ortaklar): Bunlar proje yönetim ofisinin sağladığı ürün yada hizmetlerin kısmi hisselerine sahip kişi veya kişi gruplarıdır. Organizasyonun içinde çalışabilirler ancak tam olarak proje yönetim ofisi çatısı altındadır diyemeyiz.

Amaç: Amaç kısa süre içinde ya da belirli süreye kadar proje yönetim ofisinin neleri başaracağını gösteren, tanımlayan bir ifadedir. Amaçlar yazılı bir şekilde bulundurulmalıdır ki dönem sonu gelindiğinde bu amaçlara ulaşıp ulaşılmadığı değerlendirilebilsin.

Ürünler / Hizmetler: Ürünler proje yönetim ofisinin ürettiği somut ögelerdir. Servisler ise somut bir öge ile sonuçlanmayan ancak paydaşlara yada müşterilere verilen hizmetleri temsil eder. Hizmetler diğer insanlarla sürekli iletişim halinde kalınarak insanların ihtiyaçlarının karşılanması sonucu ortaya çıkan değerdir.

NOT: Bir organizasyon değerlendirilirken proje yönetimi ofisinin sunduğu ürünler ve hizmetler göz önünde bulundurulmalıdır.

Geçici Faaliyetler: Geçici faaliyetler proje yönetim ofisini uygulamak için gerekli olan belirli faaliyetler ve projelerdir. Eğer proje yönetim ofisi yeni ise bu faaliyetler yeni çalışanlar ve organizasyon için düzenlenmelidir. Bu faaliyetler daha önceden organizasyon değerlendirilirken ortaya konulan ürün ve hizmetleri oluşturmak için tasarlanmıştır.Organizasyonun diğer yönleri ise şöyle tanımlanabilir: proje yönetim ofisi vizyonu , ilkeleri , hedefleri ,becerileri, rolleri ve sorumlulukları.

Kaynak: Proje Eğitim Merkezi-PEM

http://www.projeegitimmerkezi.com/bdetail-d-122-proje-yonetim-ofisinipmo-tanimlayan-7-element

Reklam

Proje Yönetim Ofisi Ne İşe Yarar?

Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) CEO’su Mark A. Langley, bu yılki Pulse of Profession raporunda: “Üst düzey yöneticiler aldıkları tüm stratejik inisiyatiflerin aslında bir proje ya da program olduğunun ve organizasyonlardaki tüm stratejik değişimlerin projeler üzerinden yürütüldüğünün farkına varamazlar” diyor.

Bu söylem üzerinden yola çıktığımızda karşımıza iki önemli olgu çıkıyor. Bunlardan birincisi, organizasyonların küresel rekabetçi ortamda sürekli olarak stratejik kararlar almak zorunda olduklarına, ikincisi ise ilgili stratejik kararların bir takım kurumsal değişimleri beraberinde getirdiğine işaret ediyor.

Stratejik kararlar, şirketlerin sürdürülebilirliği için üst düzey yöneticiler tarafından geminin rotasının belirlenebilmesini sağlıyor. Tabi sonraki süreç alınan bu kararların uygulanmasını gerektiriyor. İşte tam burada uygulamanın nasıl yapılacağı sorusuna cevap verilmesi ihtiyacı doğuyor.Langley’in de belirttiği gibi bu kararlar, genelde proje ve programlar üzerinden hayata geçiriliyor. Çünkü proje ve program yönetimi kullanılarak yönetilen süreçlerde birçok bileşen aynı anda değerlendirilebiliyor. Bu da uygulama tarafındaki risklerinizi azaltmanıza imkân tanıyor.

Buraya kadar hiçbir sorun yok. Şirketiniz küresel pazar gereksinimlerine ve çevresel etmenlere paralel olarak ihtiyaç duyduğu stratejik kararları aldı ve proje-programlar üzerinden uygulamaya başladı.Peki, uygulama sonucunda başarılı olup olamadığınızı nasıl anlayacaksınız? Bunun da iki yolu olduğunu söyleyebiliriz. Çok riskli de olsa eğer gün sonunda şirketimiz hayatta ve kar ediyorsa başarılısınız demektir. İkinci yöntem ise, gün sonunda yapacağınız ölçüm ve değerlendirmeleri bir takım verilere dayandırmak olacaktır. Ancak bu verilerin temin edilebilmesi adına belirli metodolojik süreçleri takip ediyor olmanız gerektiğini unutmamalısınız.

Günümüzde hemen her şirkette proje yönetimi yapıldığı söylenebilir. Ancak proje yönetimi adına gerçekleştirilen bu faaliyetlerin tek başına küresel bir standart takip edilerek yapılıyor olması yeterli olur mu? Örneğin şirketinizde PMI tarafından belirlenmiş olan süreçleri kullanıyor olmanız proje yönetiminde başarılı olduğunuz manasına gelir mi? Bu soruya vereceğiniz cevap “kısmen” olacaktır. Ancak günümüz ekonomik şartlarında “kısmen” cevabının sizi ne kadar tatmin edeceği de bir tartışma konusu olarak kalacaktır.

O halde ne yapmak lazım? Yapılması gereken proje yönetimini organizasyonel bir kültür haline getirmeye çalışmaktır. Dikkat ettiyseniz “getirmektir” ifadesini kullanmıyoruz; çünkü bir şirketin iş yapış şeklinin değiştirilmesi gerçekten de zorlu bir süreçtir. Burada ufak bir ayrıntı üzerinde de durmak lazım. “Değişim” kelimesinin son 10 yılda aşırı kullanımdan dolayı fazla ısındığını bilmeliyiz. Çalışanlarınıza “değişim”, “değişiklik”, “farklılık” gibi söylemlerle yaklaştığınız zaman alacağınız geri dönüş beklediğiniz yönde olmayabilir.

Aslında bu durumun biraz da başarısız uygulamalardan kaynaklı bir algı olarak karşımıza çıktığı söylenebilir.Bu noktada “gelişim” kelimesi personelin bilgi ve kabiliyetlerinin geliştirilmesine ve organizasyonun karlılığını artırabilmesine vurgu yaptığından daha pozitif bir algı oluşturabilecek gibi duruyor. Zira insanlar artık günlük mesailerinde kendilerine ekstra yazılımsal ve bürokratik süreçler zorlayan değişimlerden hoşlanmıyor ve adaptasyon aşamasında direnç gösteriyorlar.

Özetle şirketinizi götürmek istediğiniz hedeflere doğru ilerlerken personelinizin de buna paralel olarak mesleki yeteneklerini geliştirebiliyor ve bunu minimum iş yükü ile yapabiliyor olmaları gerekiyor.Rekabetçi pazara ilişkin gereksinimler, bunlara bağlı stratejik kararlar, projelerin bu stratejik kararların uygulanması noktasındaki rolü, proje yönetimine ilişkin standartlar, organizasyonel kültürün başarıyla ilişkisi ve “değişim-gelişim” konularından bahsettik.

Sonuç olarak proje yönetim ofislerinin varlık sebebi bu olgular arasındaki ilişkilerin etkin bir şekilde yönetimi ve organizasyonel kültürün geliştirilmesi demek oluyor.

Ömer Faruk ÇÖLLÜOĞLU, MBA, PMP

Agile mı Olur acaba Banka PMO?

Agile konusunda yaptığım araştırmalar, okuduğum kaynaklar ve dinlediğim uzmanlar sonucunda artık olaya kendi etki ve ilgi alanım çerçevesinden bakmaya başladım.
​Agile’ın söylemlerinin isabet ettiği güven, kalite, hız ve çeviklik kavramları gerçek anlamda mevcut banka proje yönetim süreçlerinde sorun olarak zaten karşımıza çıkıyor. ​Fakat burada sorunlara çözüm gözüyle bakarak yeni söylemler geliştirmenin dışında mevcut duruma, ihtiyaçlara, zorunluklara ve stratejiye uygun agile yöntemi uygulamak gerektiği yaşanılan tecrübeler incelendiğinde görülebiliyor.
​
​Agile’ın sunduğu süreç modeli, kuralları ve kültürü gerekli imkanların sağlanması durumunda uygulanabilir ve karşılığı da alınabilir görülüyor. Bankalardaki proje yönetim süreci düşünüldüğünde projelerin planlanmasının, risklerinin belirlenmesinin ve tedariklerle ilgili planlamanın yapılmasının ve tüm bunların belirli bir disiplin içinde yönetilerek raporlanmasının çok önemli olduğu görülüyor. Bu hem yaşanan tecrübelerle hem de yaşanmış tecrübelerle oluşturulmuş dış mevzuat düzenlemeleriyle zorunlu olarak uygulanmaktadır. ​Bu nedenle Yorumlarla farklılaşmamış bir scrum iş modeli uygulanmaya çalışıldığı zaman bir banka içerisinde proje yönetim sürecinde çözümüne ihtiyaç duyulacak konular aşağıdaki gibidir:
​
​Agile portföy yönetimi:

Konu ile ilgili olarak bazı yazılı ve farklı çalışmalar olsa da agile çalışma yöntemi tüm projelere çok kısa zamanda uygulanamayacağından mevcut portföy yönetiminin devam etmesi gerektiği önerilmektedir. Bu durum planlama ile gerçekleşen arasındaki farkı göze almayı gerektiriyor.

​Risk, tedarik ve maliyet yönetimi konusu:

Agile yöntemler geliştirme çalışmalarına odaklandığından alışılmış proje yönetim uzmanlık alanlarını kapsamına almamaktadır. Kurulacak yeni düzende bu çalışmaların yapılması için bu tür sorumlulukları üstlenecek pasif bir proje yöneticisine ihtiyaç duyulmaktadır. Disiplin olarak da pmbok gibi bir kılavuz rehber alınmaya devam edilecektir.

​SDLC süreci aşamaları olarak dokümantasyona çok ağırlık verilmemesi konusu:

Agile, geliştirme ve üretim odaklı olduğu için yapılacak çalışmalarda iş planı ve zorunlu ve yararlı dokümantasyon için ekip üyelerine telkinde bulunmak gerekmektedir. Geliştirme sonrası da olsa yaşanan örneklerde bu işlerin eski süreçlerde olduğu gibi hazırlandığı görülmektedir.

​Dış kaynak ağırlıklı proje yönetim konusu:

Agile, başarı için tüm ekip üyelerinin öngördüğü süreç modelinde hep bir arada ve aynı disiplinde çalışması gerektiğini vurguluyor. Bu nedenle uzmanlar, dış kaynaklı işlerin ya paket iş teslim alma modeliyle yürütülmesini ya da outsource firmanın personelinin agile takım içinde çalışması gerektiğini vurguluyorlar. Yine bu doğrultuda teslim edilecek ürünün kapsamı net olmadığından anahtar teslim çalışma modelinin agile sürecine uymayacağı da dile getiriliyor.

​Dedike kaynak kullanım konusu:

Başarı için uzmanlar, takım üyelerinin dedike olarak tüm mesailerini o proje için harcamaları gerektiğini söylüyorlar. Ekip üyelerinin günlük mesaileri oranlara ayrılarak da bu çalışma gerçekleştirilebilse de başarı için riskli bir çözüm olduğu ifade ediliyor.
​
​Öğrendiğimiz ve duyduğumuz kadarıyla Akbank, ING, AVEA, TURKCELL gibi kurumlar uygun gördükleri bazı projelerinde agile yöntemleri bir süredir uyguluyormuş. ​Zaten yukardaki detaylar ve alternatif çözümler de bu kurumlarda geliştirilmiş süreçlerin sonucu olarak anlatılmaktadır.
​
​Daha detaylı ve sağlıklı bir analiz yapabilmek için 2 günlük bir agile scrum foundation eğitimi almak gerektiğini de düşünerek bir bankada özellikle kapsamı belirsiz yeni ürün projelerinde uygulanabilecek bir agile için görüşlerimse şu şekilde:
​
​-Scrum Masterlar ya pyo kadrosundan ya da bt içerisindeki tecrübeli personel arasından olmalıdır.

-​Product Owner mevcut proje müşterisi rolü olarak görülse bile bu kişilerin hızlı karar alabilmesi için yetkilerinin artırılması veya yöneticiler arasından seçilmesi gerekmektedir.

​-Agile yöntem en az %80 seviyelerinde iç kaynakla geliştirilecek ve dış kaynak kullanımı agile yöntemlere uygun olabilecek projelerde uygulanmalıdır.

​-Proje süresi tahmini veya hedef bitiş tarihine göre projenin süresi 6 ay ile 8 ay arasında olmalıdır.

​-Yukarda belirttiğim gibi diğer proje yönetim faliyetlerini gerçekleştirecek kişi; scrum master pyo içindense yine scrum master olur veya scrum master pyo içinden değilse iş yükü açısından pyo py içerisinden atanmalıdır.

​-Agile eğitimini tüm ilgililerin alması ve kültürün oturması için bu hareketin üst yönetim tarafından desteklenmesi gerekmektedir.

​-Yapılacak projelerde agile uygulanmasını hem bt biriminin hem de iş biriminin kabul etmesi, tarafların bir birine güvenmesi ve bu işe dedike olmayı kabul etmesi gerekmektedir.
​
​Sonuç olarak şimdilik agile bir banka pmo biraz uzak görünse de agile’ın uygulanarak projelerde başarı yüzdesinin artırılabileceğini düşünmek çok da yanlış görünmüyor.