http://nordicprojectzone.com
1.Gün
İlk gün MasterClass oturumlarından “What is Innovation?” konulu session’a katılındı. Bu sunumda CSC kurumu CEO’su Lemuel Lasher İnovasyon hakkında bildiklerimizi ve bilmediklerimizi değişik örnek ve verilerle aktardı, ekteki sunum dışında oturumun önemli notları aşağıdaki gibidir.
· İnovasyon yapmak için sorunu ve çözüm bulunacak problemi iyi tanımak önemlidir
· Yaratıcı çözümler üretilmelidir
· Çözüm için çok sıkı çalışılmalıdır, bu konuda uzman olunmalıdır.
· İnavosyon yapan kişi bir politikacı gibi düşünmelidir.· İnovasyonu bulmak zor olsa da denemekten vazgeçilmemelidir.
· İnovasyonu yapabilmek için gerekirse Fotosentez sistemini düşünerek ideal bir sistem için sistem değiştirilmelidir.
Sunumda İnovasyonun ajandasından bahsedilerek inovasyonun usurları üzerinde duruldu ve CEO’nun her inovasyon ortamında gereken Inovasyon liderliğini üstlenmesi gerektiği belirtildi.
· Six sigma gibi süreç kalitesi odaklı çalışmaların inovasyona zarar verebileceği belirtildi.
· Örneklerle ve verilerle fonlamanın ve gerekli bütçenin inovasyonun büyüklüğü ve getirisiyle ters orantılı olduğu vurgulandı.· İnovasyon için büyük şirketlerin kaynaklarını doğru kullanmaya çalışması gerektiği vurgulandı.
· İnovasyon için Key süreçlerin belirlenmesi gerektiği bunlardan birinin de kaynak ayırma süreci olduğu bu süreçlerin üzerinde çalışılması gerektiği belirtildi.
· İnovasyon için inovasyonu sağlayan müşteri, çalışan ortaklar ve yöneticiler için bazı motivasyon unsurları olduğu bunların tespit edilerek geliştirilmesi gerektiği belirtildi. Bu motivasyon unsurlarının başında işinin anlamlı ve kendisinin tanınabilir olması isteğininse önlerde geldiği belirtildi.
· İnovasyonun sürdürülebilir, etkili ve yaygın olması için bazı networklere ve komitelere katılımın kurum ve kişiler için önemli olduğu belirtildi.
· Kurum veya kişilerin bu konuda dünyada bilinen ödüllere de başvurarak motivasyon oluşturulabileceği belirtildi.
Consumerization:İnovasyon için müşterileşmek için diye çevirebileceğimiz bu kelimeyi sunumu yapan Lemuel Lasher’in ekibi üretmiş.
http://en.wikipedia.org/wiki/Consumerizationİnovasyonun en çok müşteri ve kullanıcılardan geldiği verilerle açıklanarak consumerization yapılarak inovasyon yapılabileceği vurgulandı.
2.Gün
How to Deliver Sustainable Results Across the Globe, a UNOPS Case Study –Ricardo VargasRicardo Vargas sunumunda birleşmiş milletlerin UNOPS organizasyonu adına yürütülen projelerinde sürdürülebilirliği nasıl sağladıklarını örnekleriyle anlattı.Dünyanın geri kalmış ve hala büyük sorunlarla boğuşan Afganistan ve Filipinler gibi ülkelerde yapılan yol, hastane ve eğitim yatırımları büyüklükleriyle ve çeşitleriyle değerler vererek sıraladı. Buralarda projelerin sürdürülebilir olması için halkla iç içe olunması gerektiğinin önemi vurgulandı.Sürdürülebilir proje yönetimi için Stratejik Portföy Ofisinin planlama, analiz ve koordinasyonu görevi olduğundan, en iyi uygulamalardan ve eğitimle projeler için gerekli araçların kullanıldığından bahsedildi. Proje yönetiminde sürdürülebilirliği anlamak için amacımızı ve nasıl yapabileceğimizi bilmemiz gerektiği söylendi.Projeleri karmaşık kılan etkenler de; Felaket şartları, uzak lokasyonlar, zorlu çalışma koşulları, istikrarsızlık, kültür farklılığı, personel güvenliği, lojistik ve yerel altyapı sorunu, yoksulluk olarak sıralandı. Bu karmaşıklığı da işlerinde her zaman mükemmeli olamasa da iyisini yapmaya çalışarak, durgunluğu beklemeden çalışmaya hemen başlayarak, problemlerin onları durdurmaya çalıştığınızda yaşanabileceğini bilerek, uzun dönemli düşünüp kısa vadede aksiyon alınarak, sınırlı kaynakları iyi kullanarak çözebildiklerini gördüklerini belirtti.
Beyond Budgeting – A Management Model For New Business and People Realities –Bjarte Bogsnes
Sunum statoil firmasının değişimde problemin ne olduğu?, bütçeleme prensiplerinin ne olduğu ve aksiyon hırsının firmadaki modeli üzerine sunuldu. Statoil firmasının sosyal sorumlulukta 1. Ve İnovasyonda 7.sırada olduğu belirtildi. Trafik lambaları benzeşimi kullanılarak kontrolün kim olduğu ve hangi bilginin temel alındığı sorularına cevap arandı. Trafik lambaları olmayan bir kavşakla olan bir kavşak arasında en etkili ve en zor olan karşılaştırmasıyla değer açısında en önemli olan soruldu. Buradan değişim konusuna girilerek süreçlerin ve liderliklerin değiştirilmesi gerekliliği belirtildi. Bu şekilde çalışma yapılan birçok şirketin örneği verildi. Bütçeleme için aynı prensipler belirlenerek bütçelemenin ötesinde bu değerlerin değişikliğine önem verildiği belirtildi. Aksiyon planları içinde Nereye gidildiği sorusuna alınan cevaplarla Stratejik hedeflerin belirlendiği, ilerlemenin nasıl ölçüleceği sorusuna alınan cevaplarla Anahtar Performans göstergelerinin hazırlandığı ve tüm bunların nasıl yapılacağı ile ilgili tespitlerin de aksiyonlar olduğu belirtildi. Şirket genelinde 1400 aksiyon tespit edildiği belirtildi.
7 Criterias of High Performing (Agile Project) Teams
Kişilerin içlerinde bulunan yeteneklerin önemli ve çok oluşundan daha çok önemli olanın takım halinde çalışmak olduğu ifade edildi. Önemli başarı sağlayan spot kulüplerinin eforuyla kişisel harcanan eforlar karşılaştırmalı verildi.Takım çalışmasının en önemli sorun olduğu belirtildi. Süreçlerin ve tool’ların üzerinde bir etkileşimin gerektiği, dokümantasyonun üzerinde bir yazıluım çalışması gerektiği, müşteri iş birliğinin anlaşılan sözleşmeden üstün olduğu ve değişime cevap vermenin planı takip etmekten önemli olduğu vurgulandı. Bu kedileri güdmeye benzetildi.Kriterler:
1. Değerli hissedilme ve takdir edilme (Bireyleştirmek, tek tek ele almak)
2. Çeşitliliği ve Farklılıkları Sevinerek Karşılamak, genelleme yapmamak
3. Motivasyonu Kullanmak
4. Çatışmaları Yönetmek, iş birliği yapmak, zorlamamak
5. Geri Besleme kültürünü geliştirmek
6. Sahiplik ve Sorumluluk Almak, Yakınmaları azaltarak elini taşın altına koymak.
7. Açıklık sağlamak ve Transparan kültürünü geliştirmek
Resource Management Between Project and Line Organizations –Thomas Schlereth
Projelerin başarısızlık nedenleri; Proje portföyünde önceliklendirme yapılmaması, yöneticilerin fikirlerinin güçlü olması, yetersiz kaynaklar olarak sıralandı.Şirketlerde rutin işlerin artan bir şekilde proje işi olarak projelerle replace edildiği, yaklaşık çalışanların %75’inin zamanının %30 dan fazlasını projelere harcadığını ve karışık organizasyonlarda operasyonel işlerle proje işlerinin paralel yürütüldüğü vurgulandı.Yaşanan sorunların çözümünün, etkin portföy ve kaynak yönetimiyle şeffaf planlama olduğu bunun yanında etkin tool kullanımının önemli olduğu belirtildi.
How to Implement Program Management –Paul Walvyk
Kurumsal mimarinin bir şehir planına benzetilebileceği belirtildi. Şehir planlarının su ve yol gibi yaygın hizmetlere göre yapılandırıldığı ve planlandığı belirtilerek aynı şekilde teknoloji için düşünüldüğünde bunun EA anlamına geldiği belirtildi. İyi bir mimarın başarılı bir şirketin en önemli kişisi olduğu ve müşteri beklentilerini iyi yorumladığı belirtildi. Mimarın strateji, iş, veri, uygulamalar ve teknoloji gibi ilgilenmesi gereken birçok alan olduğu ifade edildi. Kurumda yeteneklerden, hizmetlerden ve süreçlerden konuşularak iş yeteneklerinin teknolojilerle adreslenmesi gerektiği vurgulandı. Bu şekilde IT yeteneklerinin çalışacağı ve harcanan eforla değer yarata bilineceği söylendi.
ISO 21500 Guide for Project Management –Angel BernizAngel berniz, Projectmanagers.com kurucusu ve şirket sahibi olarak faaliyetlerini ve sitesi üzerinde yapılabilecekleri anlattı. ISO 21500’ün içeriğini, süreçlerini ve bilgi alanlarını aktarak bunlar arasındaki ilişkilere ve PMBOK’la olan bağlantısına değindi. Dünyada bir çok proje yönetim standardı olduğunu söyleyen Angel Berniz en esnek kullanıma sahip olanın ISO 21500 olduğunu iddaa etti.
Managing Program Resources – How to Spread your Resources Effectively –Christien Koerner
Kaynakların nasıl etkin dağıtılacağı konusu, kaynakların kim ve nerde oldukları, kaynakların ne zaman müsait olacağı ve kaynakların niteliklerinin ne olduğu sorularıyla bulunacak çözümlerin sofistike ve uygulanabilir olması şeklinde anlatılmaya başlandı.Kaynakların becerilerine, tecrübelerine ve bilgilerine öre değerlendirilmesi ve kaynakların seviyelerle tanımlanması gerektiği ifade edildi.Etkin kaynak yönetimi için iç kaynakların tercih edilmesi gerektiği, iyi insanların doğru yerde konumlandırılmasının takip edilmesi gerektiği, kaynakların boş zamanın azaltılarak, maliyet düşürülüp kaynak kullanımını artırmak gerektiği anlatıldı.
3.Gün
Focus? What Focus? A Different Take on Strategic Portfolio Management –Harvey Maylor
Sunum gerçeklik kontrolü anlamında hedeflerin %70, Maliyetlerin %70, Kalitenin %70 tutturulduğu hesabında 3 hedefin %34 oranında aynı anda tutturulduğu hesabıyla başladı.
Ve KPI sayısının artışıyla ne yaşandığı sorusu soruldu?
Strateji için temel soruların;
· Nerde olduğumuz?
· Diğerlerinin bizi nerde gördüğü?
· Nerde olmak istediğimiz?
· Orda olmanın bize faydasının Ne olacağı?
· Bizi oraya neyin götüreceği? (İlk adım değişim)
Soruları olduğu ifade edildi. Bu sorular doğrultusunda odağın belirlenmesi için portföy yönetiminde bazı önemli kriterlerin olduğu söylendi. Bunlar, Teslimat hızı, teslimat güvenilirliği, fiyat, ürün kalitesi, hizmet kalitesi, esneklik, ilişki. Tüm bunların aynı zamanda gereksinim ve performansla fit edilmesi gerektiği söylendi. Yapılandırma için Operasyon çevresinin de yetenekler, kapasite, süreç, destek ve yönetişim ve dış kaynak kullanımı olarak sayılabileceği anlatıldı.
Özet olarak gerekli olan bu araçlarla stratejiye, odaklanılan konuya yapılanarak cevap verildiğinde portföyler yönetilebilecektir.
The Power of Intrinsic Motivation –Annemie Ress
İçsel motivasyonun gücü kavramı inovasyon iş birliği için kurulanpurplebeach.com sitesi çalışmaları ve prensipleri doğrultusunda 10 posta kartı üzerinden geleceğe yazılan bir mektup şeklinde anlatıldı. Bu motivasyonun sağlanması için aşağıdaki unsurların önemi vurgulandı.
· Netlik ve problemi kabul etme,
· Korsanlar gibi çalışma,
· Zihni, gözleri ve kulakları açık tutma,
· Statükoya Meydan Okuma
· Doğaçlama yapma,
· Sonsuzluğu ve Ötesini Hayal Etme,
· Bireyleştirmeyi kült edinmeme,
· Hataları hata olarak etiketlememe,
· Herşeyi paylaşmayı unutmama,
· Geleceği, bir eşya parçası yapma
Birds of a Feather Discussion Groups – PPM Governance
Bu oturumda Proje ve Portföy Yönetişimi grubuna katılınarak bu alanda gruba katılan şirketlerin durumları öğrenildi. IBM Rational ailesinin genelde şirketlerde kullanıldığı ve şirketlerin dedike proje ve portföy yöneticileriyle yıllık portföy yönetim ve 6 aylık değerlendirme çalışmaları yaptıkları öğrenildi. Karşılaşılan temel sorunların büyük oranda aynı olduğu kaynak eksikliği ve değişim isteklerinin portföyleri olumsuz etkilediği konuşuldu.
The Agile PMO – Leading The Effective, Value Driven Project Management Office –Michael Nir
Bir çok PMO’nun yıllık %30-%50 aralığında teslimatlarında sonuçlar ve önceliklendirme kaynaklı başarısızlıklar yaşadığı belirtildi. PMO’ların değer yaratmaya odaklanması gerektiği belirtildi. Anahtar ifade olarak; iteratif ve dönüşümsel olarak teslimatların değer temelli ve stratejik portföy seçimlerinin etkin olması gerekmektedir.Sunumda PMO kurulma sürecinde yapılan araştırma, analiz ve röportajlar, alınacak danışmanlıklarla PMO’nun misyonunun belirlenmesinin sağlanması; GAP analizleriyle Süreç, Eğitim, Lokasyon ve Tool ihtiyaçlarının tespiti ve iyi bir kontrolle metodoloji ve raporlamaya sahip olunması gerektiği belirtildi.Başarısız PMO’ların Taktik, Süreç, Tool, Takoz olan olarak ayrıldığı ifade edildi. PMO’nun değişime liderlik eden, stratejik değerleri süren, yalın ve değer süren anlamlı olması gerekmektedir denildi. PMO’nun portföy yönettiği ve kaynakaları koordine ettiği ve en az 6 ayda bir önceliklendirme yapması gerektiği söylendi. PMO’nun teslimat kapasitesini tanımlamasının, kritik kaynakların projelere dağıtılması ve çekilmesinin, süreç, prosedür, tool ve tekniklerin yönetimini üstlenmesi önemlidir denildi.PMO finalde aylık proje önceliklendirme, haftalık kritik kaynak planlama, optimizasyon, çakışmadan düzenlemesini güçlendirme, ayırmak için planı yönetme işlerini yapar olacaktır şeklinde anlatıldı.
Characteristics of an Agile PMO – Steve Messenger
Aşağıdaki sorulara verilen cevaplar üzerinden Agile PMO tariflenmiştir.
1. İşlerle daha hassas nasıl başa çıkılır?-Belirli aşamalara kontrol adımları konulur
2. Faydaları bilinmeden proje önceliklendirme nasıl olur?-talepler yapılmalı ve yapılırsa iyi olur şeklinde ayrıca sınıflandırılmalı
3. Düzenleyici kurumlara karşı iş nasıl anlatılır?-Değişiklik yönetimi için tanımlı süreçler takip edilir.
4. Agile projenin yanlış gittiğini nasıl anlar ve raporlarım?
-Hız, Döngü süresi, geri dönüşler, müşteri tarafından harcanan süresi, müşteri memnuniyeti KPI’ları kalite yönetimiyle tanımlanır.
5. Zaman temelli yönetişimle agile proje anlık olarak nasıl raporlanır?
-Timebox şeklinde plan hazırlanmalı, duvarlarda planlar takip edilmeli6. Organizasyon ihtiyaçlarına kolay ve hızlı agile projeler nasıl hayatta tutulur?
-Kaynak yönetimi, paydaş yönetimi, standartlar ve bilgi birikim yönetimi süreçleri tanımlanarak entegre edilmelidir.
Emre Alıç, PMP 