Arşiv | BT Yönetişimi RSS feed for this section

Kargo Kültü

16 Ağu

Kamu Kurumlarında da sık karşılaştığımız “Yapılan işlerin yüzeysellikle Anlamadan, Kavramadan, Neden Yapıldığı Bilinmeden Yapıldığında İyi Olacağı Düşünülen İnanca” “Kargo Kültü” Diyoruz!

Nedir Bu Kargo Kültü:

İkinci Dünya Savaşı sırasında Güney Pasifik’te daha önce kimsenin uğramamış olduğu ve yerlilerin yaşadığı bir kaç ada stratejik önem kazanmaya başlıyor. Japonya ve ABD uçakları yakıt ikmali yapmak için bu adalarda üsler kuruyorlar ve teknoloji ile alakası olmayan yerliler bir anda medeniyet ile tanışıyor.

Adalara sık sık askerlere takviye için kargo uçakları iniyor ve uçaklar; giysi ve konserve gibi temel ihtiyaç malzemeleri getiriyorlar. Elbette bu ürünlerden yerlilere de dağıtılıyor.

Savaşın bitmesinin ardından da herkes pılını pırtını toplayarak adaları bir başına bırakıyor. Yerliler ise batılıların tekrar gelip ürün dağıtlamaları için çok ilginç bir yönteme başvuruyorlar.

Bambulardan uçak modelleri ve kontol kuleleri yapıp yerlere uçuş pistlerini anımsatan yollar çizip ateşle aydınlatıyorlar. Hatta kule görevlisi ile uçuş görevlileri gibi davranıp uçakların inmesini bekliyorlar.

Kargo kültü terimi de buradan doğmuş. Anlamına gelecek olursak; bir süreci anlayamadığımız ya da kavrayamadığımız taktirde, yüzeysel görünümünü taklit ederek aynı işlev ve fonksiyonda çalışmasını ummak diyebiliriz.

Kaynak: https://www.yirmilerim.com/kargo-kultu-nedir/

Reklamlar

I, T, Pi ve Tarak Tipi Çalışanlar

16 Ağu

Çalışanlardan beklenenler zamanla çok değişti. Eskiden I tipi dediğimiz tek bir konuda dikey uzmanlık aranırken, bu zamanla yerini T tipi yani yatayda da bazı konuları bilmesi istendi. Fakat bu da yetersiz olunca en az iki konuda yetkinlik arayışıyla Pi Tipi Söz konusu oldu.

Şimdi de değişen dinamik ortam ile artık Tarak Tipi yani hem çoklu uzmanlığa sahip olmak hem de diğer ilgili yatay disiplinleri bilmek aranan gerekli özellik oldu.

Değişimi Yönetmek

25 Mar

Bir tavsiye üzerine değişim yönetimi ile ilgili güzel bir fabl kitabı okudum. Bu kitapta organizasyonların karşılaştığı değişim ihtiyacında izlenecek yol güzel bir şekilde tarif edilmiş. Kitabın adı: “Buzdağımız Eriyor” Buradan hem kitabın okunmasını önermek için detaylarını paylaşmak istedim hem de bu kitabın bana çocuklarımız için de değişimi ve proje yönetimini anlatan bir kitap yazma konusunun ne kadar önemli olduğunu düşündürdüğünü paylaşmak istedim. Evet, kolları sıvıyoruz bu kültür küçük yaşta verilmeli. Kitap için çalışmalara başladım.

tumblr_inline_otjjyckCz61sosog6_1280Kitabın içeriğine gelince:

Kitabın yazarları, John Kotter ve Holger Rathgeber’dir.

Meraklı ve gözlemci bir penguen olan Fred zamanını buzdağını ve okyanusu gözlemleyerek geçirir. Bir gün kimsenin görmediği ve fark etmediği bir sorunu, buzdağının altında kırıklar ve çatlaklar oluşmaya başladığını gözlemler. Bunu arkadaşları ve kolonide lider durumda bulunan penguenlerle paylaşır. Böylece değişimin hikâyesi ve var olan ama görünür olmayan problemlerle başa çıkacakları hikâyeleri başlar.

Fred’i dinlemek isteyen penguenlerin yanı sıra değişimden hoşlanmayan ve sorunları görmezden gelen, NoNo(HayırHayır-Hayırcı-İstemezükçü 🙂 ) gibi penguenlerde vardır.

Kitabın Ders Bölümünde anlatılan Başarılı bir değişimin sekiz yolu;

Hazırlık Yapın

  • Acil Durum Hissi Yaratın

Değişimin gerekli olduğunu ve derhal harekete geçmenin önemini diğerlerinin görmesi için yardım etme.

  • Yol Gösterecek Takımı Kurunuz

Değişime, liderlik, güvenilirlik, iletişim özellikleri iyi, analitik yetenekleri yüksek ve aciliyet duygusuna sahip olan güçlü bir grubun rehberlik ettiğinden emin olun.

Ne Yapılacağını Kararlaştırınız

  • Değişim Vizyonunu ve Stratejisini Oluşturunuz

Geleceğin geçmişten nasıl farklı olacağını ve bu geleceğin nasıl gerçekleşebileceğini açıklama…

Gerekeni Yapınız ve Gerçekleştiriniz

  • Anlayış ve Ortaklık İçin İletişimde Bulunun

Diğerlerinin vizyon ve stratejiyi anladığından ve kabul ettiğinden emin olunması.

  • Diğerlerini Hareket Geçmeleri İçin Güçlendirin

Bir düşünceyi gerçeğe dönüştürmek isteyenlerin önünde bulunan engelleri ortadan kaldırmaya çalışın böylece düşünceyi gerçeğe dönüştürebilsinler.

  • Kısa Vadede Kazançlar Üretin

Mümkün olan en kısa zamanda görülebilir, açık başarılar yaratın.

  • Gevşemeyin ve Yorulmayın

İlk başarılı sonuçtan sonra daha sert ve daha zor işlerde başarılı olmaya çalışın. Düşünce gerçek olana dek değişikliklerde yorulmaz olun.

Kalıcı ve Sürdürülebilir Olmasını Sağlayın

  • Yeni Bir Kültür Oluşturun

Yeni davranış yollarına tutunun ve bunların başarılı olduklarından emin olun ta ki eski geleneklerle yer değiştirecek kadar güçlü oldukları zamana dek.

Hikaye şu önemli dersi anlatır;

Kendinize sorun, eriyen ya da eriyebilecek olan bir buzdağında yaşar mıydınız? Buzdağlarının erimesi birçok şekilde ortaya çıkabilir: yaşlanan ürün bantları, ilgisiz duruma gelen okullar, kaliteyi düşüren hizmetler, anlamı olmayan iş stratejileri, uygulaması okyanusta batan yeni bir strateji.

Organizasyonunuzdaki değişim savunucuları kimler? Değişime hayır diyenler kimler? Sizin rolünüz ne olabilir?

BTK PYO – Kamu için Örnek Proje Yönetim Ofisi

3 Oca

2017 Yılında Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumunda yürüttüğümüz Proje Yönetim Ofisi çalışmalarımızı, Başarılı Proje Yöneticilerine Teşekkür Belgesi ve Eğitim Katılımcılarına Katılım Sertifikası Takdim Töreni ile taçlandırdık.

Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu – BTK Ailesine ve bu çalışmaları destekleyen Kurum Başkanımız Sayın Ömer Fatih Sayan’a Teşekkür Ediyorum.

BTK Proje Yönetim Ofisi olarak, BTK’ya özel Proje Yönetim Metodolojisi oluşturduk ve Yıllık Master Proje Planlamasıyla Portföy Yönetim Süreci yapılandırıp izleme ve kontrol süreçlerini işlettik. Bu süreçte haftalık düzenli takip ve raporlamayla projelerin başarılı olması için çabaladık. Detaylarını daha sonra paylaşacağım bu süreç, bence Kamunun gerçeklerine, mevzuatına ve ihtiyaçlarına uygun güzel bir çözüm oldu.

CMMI Ekseninde Süreç Geliştirmenin Anlamı, Önemi ve Türkiye’de CMMI Belgelendirmeleri

16 May

CMMI

CMMI “Capability Maturity Model Integration”, “Entegre Yetenek Olgunluk Modeli” anlamına gelen bir referans modeldir. CMMI, Carnegie Mellon Üniversitesi’ne bağlı Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (SEI) tarafından Amerikan Savunma Bakanlığı’nın (Department of Defense, DoD) isteği üzerine 1986 yılında geliştirilmeye başlanmıştır. Dünyada 101 ülkede CMMI kullanılmaktadır ve aralarında Amerika, İngiltere ve Çin’in olduğu 11 ülke hükümeti, ülkenin ekonomik kalkınması için CMMI’a yatırım yapmaktadır. CMMI bugün itibariyle 10 dile çevrilmiştir. Türkçe çevirisi yoktur. Amerika Birleşik Devletlerinde, birçok askeri ve kamu projelerinde yüklenicilerinin CMMI modeline göre derecelendirilmiş olması ve minimum seviye 3 olması beklenmektedir.

Son Olarak, 20 Şubat – 3 Mart tarihleri arasında gerçekleştirilen CMMI Seviye 5 değerlendirmesini başarıyla tamamlayan TÜBİTAK BİLGEM YTE, Türkiye genelinde kamu kurum ve kuruluşları arasında CMMI 5 seviyesine ulaşan tek ve ilk kurum olma özelliğini kazanmıştır. Türkiye’de CMMI Seviye 5 olan 3 kurum (Huawei Telekomunikasyon, Milsoft ve TÜBİTAK BİLGEM YTE), dünya genelinde ise bu seviyeye sahip yaklaşık 500 kurum ve kuruluş bulunmaktadır. Türkiye’de CMMI Seviye 3 olan 35 tane kurum ve kuruluş bulunmaktadır. (Tüm kurumların listesine Türkiyede CMMI Belgesi Sahibi Kuruluşlar_15Mayıs 2017 belgesinden ulaşabilirsiniz.)

CMMI Bakış Açısının Önemi

Olgunluk modelinin geliştirilmesi konusu, Global şirketlerin üst düzey yöneticilerinin yarısının gündeminin ilk üç sırasında yer almaktadır. (McKinsey & Co)

Kuruluşların %70’inden fazlası yetenek boşluğunu ilk 5 zorluklarından biri olarak tanımlamaktadır. (Bersin By Deloitte)

CMMI derecelendirmesi yazılım geliştirme sürecini önceden kestirilemez bir iş olmaktan çıkartıp yönetilebilir, ölçülebilir, tahmin edilebilir ve tekrarlanabilir bir süreç haline getirmeyi hedeflemektedir. CMMI modeli, bir kurumun ya da kurum içindeki bir sürecin, sağlık durumu hakkında bilgi vermektedir. “NE” lerin olması gerektiği gibi olduğunu ve “NE” lerin olması gerektiği gibi olmadığını göstermektedir. Bu bilgi, kendini iyileştirmek isteyen kurumların ya da projelerini hangi kuruma ihale etmek için karar vermek durumunda olan satın alıcıların, çok işine yaramaktadır.

CMMI modeli, şirket olarak ya da bir topluluk olarak en iyi duruma gelmenin yolunu göstermektedir. Şirketi yönetirken, şirket içindeki işler gerçekleştirilirken, kişisel egolardan çok, topluma faydanın ön plana çıktığı şirketleri yaratmak amaçlanmıştır. Şirketin, günlük işleyişinin, yönetiminin gerçek insanlardan alınıp süreçlere devir edilmesi önerilmektedir. Böylece şirket yöneticileri, insanları değil süreçleri yöneteceklerdir. Yön-etmek burada yön vermek anlamına gelmektedir. Süreçleri oluşturacak olanlar süreçleri gerçekleştiren çalışanların ta kendileridir. Çalışanlar bu şekilde kendi kendilerini yönetebilecektir. Yani özgür olacaklar. Yeniçağda, en önemli ekonomik sonuçlar yaratıcılık ve yenilikçilik ile elde edilebilmektedir. Sadece özgür insanlar gerçekten yaratıcı ve yenilikçi olabilir. Dolayısı ile bu şirketler yaratıcı ve yenilmez olacaklardır. Ayrıca şirket yöneticileri, şirketin günlük işleyiş sorunlarından uzaklaşarak şirketin uzun vadeli, topluma daha fazla katma değer üretebileceği stratejik kararlara odaklanabileceklerdir. İşte CMMI, bu şekilde, özgür, yaratıcı ve yenilikçi bir çalışma düzeni yaratmanın yolunu göstermektedir.

CMMI modelleri birer süreç ya da süreç tanımı değildir. Süreçlerin gerçekleştirilmesinde birer yol göstericidir.

Bu süreç alanlarının her biri kurum içinde var olan ya da kullanılan ve birbirleriyle organik bağı olan süreçlerin bir araya getirilmesinden oluşmaktadır. Süreç alanları birbirlerinden bağımsız olarak tanımlanmış olsa da kurumsal yapı içerisindeki etkileşimlerin herhangi bir süreç iyileştirme çalışmasındaki sonuçları mutlaka gözönünde tutulmalıdır.

CMMI modeli içinde 25 süreç alanı vardır. Bu süreç alanları 4 ana disiplin altında toplanır: Sistem Mühendisliği, Yazılım Mühendisliği, Bütünleşik Ürün ve Süreç Geliştirme ve Tedarikçi Kontrolü (SGTK)

CMMI-DEV, Hizmet ya da ürün “geliştiren” kuruluşlar için tasarlanmıştır. Projeler gerçekleştiren, bu projelerinin sonunda yeni bir ürün ya da hizmet oluşturan kuruluşlar, bu yıldız kümesinden faydalanabilirler. Bu yıldız kümesi dışında CMMI-SVC (Hizmet verme konusunda), CMMI-ACQ (Satın Alma konusunda) yıldız kümeleri vardır.

CMMI, yazılım geliştiren kuruluşların performanslarını iyileştirmek için tanımlanmış etkin süreçlerin temel öğelerini içeren çerçeve yetenek olgunluk modeli ile bu model doğrultusunda olgunluk seviyesini ölçen bir değerlendirme yöntemi (SCAMPI) de sunmaktadır. Değerlendirme CMMI enstitüsü sertifikalı bir denetçinin başkanlığında yapılmakta ve kuruluşlara 1’den 5’e kadar derece verilmektedir.

Yetenek olgunluk modelleri süreçleri 5 seviyede değerlendirirler. Bu seviyeler şunlardır:

  1. SEVİYE: Süreçler önceden tahmin edilemez, kontrolleri zayıftır ve tepkiseldirler. Anlık çözümler geliştirilir ve acil durumlarda süreçler tamamen bir kenara bırakılır.
  2. SEVİYE (YÖNETİLEBİLİR) :Süreçler proje bazında tanımlanır ve yönetilir. Projenin süreçleri bir havuzda toplanılarak yönetilir.
  3. SEVİYE (TANIMLANMIŞ): Süreçler kurum bazında tanımlanır ve yönetilir. Kurumun süreçleri bir havuzda toplanır ve tüm projelerde bu süreçler kullanılır.
  4. SEVİYE (NİCEL OLARAK YÖNETİLEBİLİR): Süreçler nicel olarak ölçülmekte ve kontrol edilmektedir.
  5. SEVİYE (EN İYİ):Süreçler ve süreç iyileştirme odak noktasıdır. Hedef, kaliteyi sürekli olarak arttırmaktır.

Yüksek Olgunluk CMMI Seviye 4 ve 5 olgunluk seviyelerine karşılık gelmekte olup yazılım geliştirme süreçlerinin veriye dayalı olarak, istatistiksel yöntemlerle yönetilebilir ve sürekli iyileştirilebilir olarak tanımlanması ve izlenmesidir. CMMI Olgunluk Seviyesi 4 veya 5’e erişen bir kuruluş, istatistiksel ve diğer nicel yöntemleri kullanarak sürekli yetkinlik geliştirme konusuna daha derin bir bağlılık sergilemektedir. Yüksek Olgunluğa sahip kuruluşlar, paydaşların ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli olarak gelişmekte, uyarlanmakta ve büyümektedir.

CMMI Seviye 5 dünyada sayılı organizasyonların sahip olduğu bir derecedir. Mevcutta yüksek olgunluk seviyelerine sahip organizasyonların ArGe odaklı faaliyetler gösterdiği, seviye 3 ve altında olan organizasyonların hizmet sunumu kapsamlı faaliyet gösterdiği görülmektedir. Bu durumun arkasında gerek savunma gerek sivil sektörlerde araştırma merkezlerinin sektöre kabiliyet kazandırma ve rehberlik yapma görevleri aracılığıyla önderlik yapma misyonları yatmaktadır. Benzer bir motivasyonla kamu bilişiminde ARGE faaliyetleri ile önderlik eden TÜBİTAK BİLGEM YTE 2008 yılında CMMI-DEV Seviye 3, 2014’te yüksek olgunluk Seviye 4 ve 2017 Mart’ta Seviye 5’e ulaşarak yazılım geliştirmede yüksek olgunluk Kabiliyeti kazanmıştır.

TÜBİTAK BİLGEM YTE bu kapsamda edindiği bilgi ve tecrübe ile dijital devlet ekosisteminde ihtiyaç duyulan olgunluk seviyesinde yazılım geliştirilmesi için gerekli kabiliyetlerin geliştirilmesinde etkin rol oynamayı ekosistemin bir paydaşı olarak hedef edinmiştir.

CMMI® Enstitüsü Hakkında

CMMI Enstitüsü (CMMIInstitute.com) insan, süreç ve teknoloji alanlarında en iyi uygulamaların ilerlemesi için dünyada liderlik yapmaktadır. Enstitü, kuruluşlara yeteneklerini ölçmek ve operasyonlarını en iyi uygulamalarla karşılaştırarak ve performans boşluklarını belirleyerek olgunluğa ulaşmaları için araçları ve desteği sağlar. 25 yılı aşkın bir süredir, havacılık, finans, sağlık hizmetleri, yazılım, savunma, ulaşım ve telekomünikasyon gibi sektörlerde yüksek performans gösteren binlerce kuruluş, CMMI olgunluk derecesi elde etmiş ve yetenekli iş ortakları ve tedarikçiler olduklarını kanıtlamıştır. CMMI’in kuruluşunuzun performansının yükselmesine nasıl yardımcı olabileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek için CMMIinstitute.com adresini ziyaret edin.

Kurumsal Proje Yönetişimine Çağrımdır

1 Oca

Geleneksel iş yapış şekillerimiz, takip çabalarımız ve kontrol amaçlı raporlama taleplerimiz aslında dünayda çok uzun süredir, bizde ise malesef yakın zamanda geride kaldı. Hatta Dünyada çoğu gelişmiş ülkede kurumsal organizasyonlar yeni düzenli yapılarının eksiklerini sorgulayarak yeni kavramları tartışmaya açıyorlar. Bu kavramlardan en dikkat çekeni ise YÖNETİŞİM. Öyle ki klasik yönetim anlayışımızdaki yönetim talimatları, kuralları ve kontrol dayatması verimli ve kaliteli iş süreçleri için terk edilme noktasına geldi. Şimdi konuşmamız gereken olgu ise sosyalleşen insanın, iş birliği, mükemmellik ve otonom yapıya alışabilme gücüdür. Bu doğrultuda insanın insanı, işin önünde tutarak güvensiz bir kurguyla takip etmesinden ziyade sistemin bir dişlinin çarkları şeklinde en iyisi için kendiliğinden çalışabilmesi, insanın kendisine verilen görevi yenilik vizyonuyla güvenli, tutarlı, doğru ve kaliteli yönetebilmesini sağlamak gerekiyor. İşte bu şartlarla sağlayacağımız olguya Yönetişim diyebiliyoruz. Bu olguyu Proje Yönetim Süreçlerinden fotoğrafın bütününe uyguladığımızdaysa Proje Yönetişimini konuşabiliyoruz.

Benim için Proje Yönetişiminin olmazsa olmazları organizasyonun stratejik hedeflerinin belirli olması, bu hedeflerle ilişkili yapılanma ve bu yapıyla doğrudan organik bağlantılı iş yapış şeklidir. Bu kavramları daha net ifade edersek Stratejik hedeflerle ilişkili Portföylerin yapılandırılarak bu portföyler altında Program veya Projelerin yönetimiyle diğer işlerin etkin takibinin sağlanması, yine aynı şekilde Programların, Portföylerin altında konumlandırılarak gerekli yönetici desteği sürece yansıtılarak program altında da yönetilecek projelerin başlatılması önemlidir.

Bu yapının faydası organizasyon kaynaklarının öncelikli portföylere ayrılması, portföy içinde de öncelikli program ve projelerin kaynaklara ulaşmasının sağlanması olarak görülür. Yine uçtan uca bakıldığında da tüm yapının mantıksal kırılımlar şeklinde ayrıştırılarak planlanabilir, kontrol edilebilir yani yönetilebilir yapıya kavuşturulduğu görülebilir.

Eskalasyon ve delegasyon işlemlerinin sağlıklı işletildiği organizasyonlarda proje hedefleri haricinde proje dışındaki rutin işler yani operasyonel işlerin de kaynak ve sorun bazlı olarak takip edilmesi mümkün olabilecektir.

Bu doğrultuda yapabileceğimiz şeyleri, tanımlı kurallarla; prosedür çalışmaları, etkili içerik ürettirecek şablon geliştirmeleri ve yapıyı güçlendirecek teknolojik araç ve destekleyici eğitim çalışmaları olarak sıralayabiliriz. Tüm bu çerçeve içerisinde tabi ki yeniliğe açık olma, sürekli iyileştirme prensibine hazır olma ve en iyisi için tüm çalışmalara lider olunması gerektiği unutulmamalıdır.

Sonuç olarak en alt seviyede uluslararası kabul görmüş en iyi uygulamaların süreçlere dahil edilerek yapının işletilmesi dışında organizasyonun tüm uzuvlarının bütünleşik olarak tanımlı kurallarla etkileşimli olarak yönetiminin sağlanması yani kurumsal proje yönetişimine geçilmesi önemli bir atılımdır.

Gerçek Sorunlara Kalıcı Çözümler

1 Oca

Çözümü nasıl bulacağımızı, şimdi daha iyi anlamak için biraz daha geriye, biraz daha detaya inmemiz gerektiğini anlatmak istiyorum. Ama bunu anlatırken ne çok teknik ne de çok basit ifadeler kullanmalıyım. Çünkü çözümler ne kadar zor olursa olsun zihniniz ne çok karışık, ne kadar kolay olursa olsun  ne de çok rahat olmamalı.

Öncelikle çözüm istediğimiz için soruna odaklanmamız gerekmektedir. Yani ilk soru, gerçek sorun veya sorunlarımız nedir? olmalıdır. Öyle ki çoğu tecrübemiz göstermektedir ki, organizasyonlar çoğu zaman yanlış iş, yanlış insan, yanlış teknoloji, yanlış araç veya yanlış süreç seçimi yaptıklarını düşünürler. Bu seçeneklerden bazen biri söz konusu olurken bazen bir kaçının varlığı bizi soruna götürmektedir. Ama doğru sorunu bulmak için en başta sorun aradığımız organizasyonu iç ve dış mevzuatıyla, kültürüyle ve mevcut işleyişiyle tanımamız gerekmektedir. Bu incelemeyle görülür ki dış veya iç mevzuat eksik veya anlaşılmaz veya da yanlış anlaşılmış, amaçlanan işler yanlış düşünen personel ile farklı süreçlerle yürütülmüş ve yanlış araçlar bizi çıkmaza sürüklemiş durumda olabilir. Bu tür durumlar en sık karşılaşılan durumlar olarak her zaman karşımıza çıkıyor. Bu noktada artık gerçek sorunları kalem kalem listeleyip, bu sorunlarla ilişkili ihtiyaçlarımızı belirlemeye geçebiliriz. Öyle ki iç, dış mevzuat çalışması öncesinde sektör araştırması, yapılacak işin analizi çalışması tüm paydaşlarla çözüm bulunacak şekilde ortaya koyulmalıdır. İç ve Dış Mevzuat, yapılan analizlerle sağlam dayanaklarla güçlendirilmeli akabinde iç süreç işleyişleri kaliteli ve verimli olacak şekilde en iyi uygulamalarla geliştirilmelidir.

Peki geldiğimiz noktada sürdürülebilir kalıcı çözümlere nasıl ulaşabiliriz? Her iyi sistemin sürdürülebilir bir yapıya kavuşması için şüphesiz doğru insanlara sahip olması gerektiği ortadadır. Peki nasıl bir insan doğru başlanan işi doğru devam ettirebilir? İşte bu hususta da 3 kriterle olması gerekeni ifade edebiliriz. BİLGİ, BECERİ ve PERFORMANS. Gerekli bilgiye ve tecrübeye sahip insan neyi nasıl yapacağını ve hangi durumda neyi yapmanın doğru olduğunu bilir. Kişiler arası iletişim becerisine sahip insan yani insanları dinleyebilen, anlayabilen ve anlatanbilen insan çözüm ve sorunsuzluk konusunda katkısı olan insandır. Bilginiz ve beceriniz olsa da çabanız olmadıkça organizasyonunuz için hiç bir öneminiz olmayacaktır. O yüzden çabalayan yani fedakarlıkla ve ciddi bir şuurla çalışan insan sistemin sürdürülebilirliği için vazgeçilmezdir.

Gelmek istediğimiz yerse artık ortadadır. Mevcut durumu iyi bir analizle ortaya koyarak olması durumu tarif edip kurumsal olgunlaşma ile o amaca doğru tüm unsurlarımızla gelişimi desteklememiz gerekmektedir. Gerçek sorunların tespit edilip olması gereken durumların örnek alınıp gerekli geliştirmelerin yapılması kalıcı çözüme giden ilk yoldur. Sistemin iyi ve doğru araçlarla, hafızayı güncel ve geleceğe aktarabilir duruma geldiği anlaşıldığından kaliteli işler için kaliteli insanlara zaman ve kaynak ayrılabilir ve döngü bu şekilde verim alınacak şekilde idame ettirilebilir.