Arşiv | BT Yönetişimi RSS feed for this section

Kurumsal Yönetişim

12 Kas

Kurumsal Yönetişim, “Corporate Governance” kavramı tüm dünyada yaygın olarak bilinen ve  son yıllarda çok daha fazla adını duymaya başladığımız bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.

Günümüz iş dünyası koşullarında yeni bir şirket kurup büyümek ve farklı sektörlerde faaliyet göstermek oldukça zor ve komplike bir hal almış durumda. Değil yeni bir şirket kurup yönetmek,hazır kurulu düzeni olan şirketlerin bile ayakta durması ve yeni sektörlere yelken açması çok zor hal almış durumda.

İşte bu koşullar ile baş etmek ve hedeflere kararlı bir şekilde yürümek için şirketlerin dikkat etmesi gereken bir çok kriter mevcut.Bu kriterlerin en başında ise;

 

-Saydamlık

-Hesap Verebilme

-Sorumluluk Alabilme

-Adil olmak

gibi kriterler göze çarpıyor.

Bu kriterlerle bağlantılı olarak  Kurumsal Yönetişim, şirket sahipleri,şirket yöneticileri ve hissedarlar arasında ki ilişkilerin adil, saydam, hesap verilebilir temeller üzerine kurulduğu ve sorumluluklar başta olmak üzere tüm kuralların iyi tanımlandığı ve ayrıca verimliliği arttırmaya yönelik bir kavram olduğu ortaya çıkmaktadır.

Şirketler “Kar Etme ve Büyüme ” dürtüsü ile birlikte bir çok yeniliği uygulamak istemekte ve yeni pazarlara açılarak büyümeyi arzu etmektedirler. Şirketler arzu edilen bu hedefleri  gerçekleştirmek için yeni ortaklıklar,yeni anlaşmalar yapmak ,yeni kararlar almak gibi farklı yollara başvurabiliyorlar.

Bu büyüme isteği ile birlikte şirketler yönetim yapısını değiştirerek yeni yönetim şekilleri ve yöneticiler ile çalışmakta,ortaklık yapısını değiştirerek farklı şirketler ile birleşmeler yapmakta veya halka açık hale gelmektedir.Bunlar ile paralel olarak şirketlerin dikkat etmesi gereken en önemli nokta ise, faaliyet süreci boyunca etkileşimde olduğu tüm unsurlara karşı şeffaf,adil,hesap verebilir olmalarıdır.

Aslına bakıldığında istenilen ve yapılan tüm değişimler  “Kurumsal Yönetişim ” kavramını ortaya çıkaran önemli etmenlerdir.

Kurumsal Yönetişimin varoluş amacı ise , tüm bu yapılan değişikliklerden dolayı meydana gelen yeniliklerin getirdiği tehlike ve kriz ortamına karşı, şirketlerin ilk olarak sahiplerine sonra ortaklarına ve diğer etkileşimde bulundukları kişilere karşı bazı sorumluluk ve haklara sahip olduğunu hatırlatmaktır. Ayrıca küreselleşme ile birlikte dünya üzerinde meydana gelen ve iş dünyasını etkileyen krizlere karşı da şirketleri koruma amacı  güden bir anlayış şekli olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kurumsal Etkileşim kavramının en iyi şekilde işlemesi ve uygulanmasını sağlamak amacıyla belirli prensipler belirlenmiş ve SPK,İMKB,BDDK gibi büyük kurumların bu alanda çalışma yaptıkları görülmüştür.Ayrıca uluslararası düzeyde, OECD tarafından başlatılan çalışmalar sonucunda 1999 yılında “Kurumsal Yönetişim İlkeleri” yayınlanmıştır. Bu ilkeleri tanıyarak yazımıza son verelim;

Etkin Kurumsal Yönetim Çerçevesi Oluşturulması: Bu ilke ile birlikte,Kurumsal yönetim ,şeffaf ve kanunlara uygun olmalı ve farklı denetim, düzenleme ve yürütme unsurları arasında sorumluluk dağılımını açıkça yapılması sağlanmaktadır.

Pay sahiplerinin hakları ve adil muamele görmeleri ile temel ortaklık işlevleri: Bu ilke ile birlikte, bilgiye erişme ve ortakların genel kurulu yoluyla önemli şirket kararlarına katılmayı da içeren, temel ortaklık haklarının adil olarak belirlenmesi sağlanmaktadır.

Kurumsal yatırımcılar, pay senedi piyasaları ve diğer aracılar:Bu ilke ile birlikte,vekil sıfatıyla hareket eden kurumsal yatırımcılara özel bir vurgu yapmak suretiyle, yatırım zinciri boyunca sağlıklı teşviklerin olması ihtiyacını ele alınması sağlanmaktadır.Ayrıca şirketlerin farklı ülkelerde halka açılmalarına ve pay senedi piyasalarında adil ve etkin fiyat oluşumunun önemine ilişkin de yeni ilkeler içermektedir.

Menfaat sahiplerinin rolü: Bu ilke ile birlikte, şirketler ile menfaat sahiplerinin etkin işbirliğini cesaretlendirilmekte ve yasalar ve karşılıklı anlaşmalar ile tesis edilen menfaat sahibi haklarının tanınmasının önemini vurgulamaktadır. Bu bölüm ayrıca menfaat sahiplerinin bilgiye zamanında ve düzenli olarak ulaşmalarını ve haklarına halel geldiği durumlarda telafi elde etme haklarını desteklemektedir.

Kamuyu aydınlatma ve şeffaflık: Bu ilke ile birlikte,kamuya yapılacak açıklamaların temel alanlarını belirlemektedir, örneğin; finansal ve faaliyet sonuçları, şirket hedefleri, büyük pay sahipliği, ücretlendirme, ilişkili taraf işlemleri, risk faktörleri ve yönetim kurulu üyeleri.

Yönetim kurulunun sorumlulukları: Bu ilke ile birlikte,kurumsal stratejinin gözden geçirilmesi, üst yönetimin seçilmesi ve ücretlendirilmesi, önemli şirket elde etmeleri ile bölünmelerin gözetimi, şirketin muhasebe ve finansal raporlama sisteminin dürüstlüğünün sağlanması gibi hususların dâhil olduğu yönetim kurullarının esas işlevleri ile ilgili rehberlik sunmaktadır.

Umarım faydalı bir yazı olmuştur.

Bir sonraki yazıda görüşmek dileğiyle sağlıcakla kalınız…

Kaynakça: https://www.oecd.org/daf/ca/Corporate-Governance-Principles-TUR.pdf

http://www.gokhansengul.org/kurumsal-yonetisim/

Kargo Kültü

16 Ağu

Kamu Kurumlarında da sık karşılaştığımız “Yapılan işlerin yüzeysellikle Anlamadan, Kavramadan, Neden Yapıldığı Bilinmeden Yapıldığında İyi Olacağı Düşünülen İnanca” “Kargo Kültü” Diyoruz!

Nedir Bu Kargo Kültü:

İkinci Dünya Savaşı sırasında Güney Pasifik’te daha önce kimsenin uğramamış olduğu ve yerlilerin yaşadığı bir kaç ada stratejik önem kazanmaya başlıyor. Japonya ve ABD uçakları yakıt ikmali yapmak için bu adalarda üsler kuruyorlar ve teknoloji ile alakası olmayan yerliler bir anda medeniyet ile tanışıyor.

Adalara sık sık askerlere takviye için kargo uçakları iniyor ve uçaklar; giysi ve konserve gibi temel ihtiyaç malzemeleri getiriyorlar. Elbette bu ürünlerden yerlilere de dağıtılıyor.

Savaşın bitmesinin ardından da herkes pılını pırtını toplayarak adaları bir başına bırakıyor. Yerliler ise batılıların tekrar gelip ürün dağıtlamaları için çok ilginç bir yönteme başvuruyorlar.

Bambulardan uçak modelleri ve kontol kuleleri yapıp yerlere uçuş pistlerini anımsatan yollar çizip ateşle aydınlatıyorlar. Hatta kule görevlisi ile uçuş görevlileri gibi davranıp uçakların inmesini bekliyorlar.

Kargo kültü terimi de buradan doğmuş. Anlamına gelecek olursak; bir süreci anlayamadığımız ya da kavrayamadığımız taktirde, yüzeysel görünümünü taklit ederek aynı işlev ve fonksiyonda çalışmasını ummak diyebiliriz.

Kaynak: https://www.yirmilerim.com/kargo-kultu-nedir/

I, T, Pi ve Tarak Tipi Çalışanlar

16 Ağu

Çalışanlardan beklenenler zamanla çok değişti. Eskiden I tipi dediğimiz tek bir konuda dikey uzmanlık aranırken, bu zamanla yerini T tipi yani yatayda da bazı konuları bilmesi istendi. Fakat bu da yetersiz olunca en az iki konuda yetkinlik arayışıyla Pi Tipi Söz konusu oldu.

Şimdi de değişen dinamik ortam ile artık Tarak Tipi yani hem çoklu uzmanlığa sahip olmak hem de diğer ilgili yatay disiplinleri bilmek aranan gerekli özellik oldu.

Değişimi Yönetmek

25 Mar

Bir tavsiye üzerine değişim yönetimi ile ilgili güzel bir fabl kitabı okudum. Bu kitapta organizasyonların karşılaştığı değişim ihtiyacında izlenecek yol güzel bir şekilde tarif edilmiş. Kitabın adı: “Buzdağımız Eriyor” Buradan hem kitabın okunmasını önermek için detaylarını paylaşmak istedim hem de bu kitabın bana çocuklarımız için de değişimi ve proje yönetimini anlatan bir kitap yazma konusunun ne kadar önemli olduğunu düşündürdüğünü paylaşmak istedim. Evet, kolları sıvıyoruz bu kültür küçük yaşta verilmeli. Kitap için çalışmalara başladım.

tumblr_inline_otjjyckCz61sosog6_1280Kitabın içeriğine gelince:

Kitabın yazarları, John Kotter ve Holger Rathgeber’dir.

Meraklı ve gözlemci bir penguen olan Fred zamanını buzdağını ve okyanusu gözlemleyerek geçirir. Bir gün kimsenin görmediği ve fark etmediği bir sorunu, buzdağının altında kırıklar ve çatlaklar oluşmaya başladığını gözlemler. Bunu arkadaşları ve kolonide lider durumda bulunan penguenlerle paylaşır. Böylece değişimin hikâyesi ve var olan ama görünür olmayan problemlerle başa çıkacakları hikâyeleri başlar.

Fred’i dinlemek isteyen penguenlerin yanı sıra değişimden hoşlanmayan ve sorunları görmezden gelen, NoNo(HayırHayır-Hayırcı-İstemezükçü 🙂 ) gibi penguenlerde vardır.

Kitabın Ders Bölümünde anlatılan Başarılı bir değişimin sekiz yolu;

Hazırlık Yapın

  • Acil Durum Hissi Yaratın

Değişimin gerekli olduğunu ve derhal harekete geçmenin önemini diğerlerinin görmesi için yardım etme.

  • Yol Gösterecek Takımı Kurunuz

Değişime, liderlik, güvenilirlik, iletişim özellikleri iyi, analitik yetenekleri yüksek ve aciliyet duygusuna sahip olan güçlü bir grubun rehberlik ettiğinden emin olun.

Ne Yapılacağını Kararlaştırınız

  • Değişim Vizyonunu ve Stratejisini Oluşturunuz

Geleceğin geçmişten nasıl farklı olacağını ve bu geleceğin nasıl gerçekleşebileceğini açıklama…

Gerekeni Yapınız ve Gerçekleştiriniz

  • Anlayış ve Ortaklık İçin İletişimde Bulunun

Diğerlerinin vizyon ve stratejiyi anladığından ve kabul ettiğinden emin olunması.

  • Diğerlerini Hareket Geçmeleri İçin Güçlendirin

Bir düşünceyi gerçeğe dönüştürmek isteyenlerin önünde bulunan engelleri ortadan kaldırmaya çalışın böylece düşünceyi gerçeğe dönüştürebilsinler.

  • Kısa Vadede Kazançlar Üretin

Mümkün olan en kısa zamanda görülebilir, açık başarılar yaratın.

  • Gevşemeyin ve Yorulmayın

İlk başarılı sonuçtan sonra daha sert ve daha zor işlerde başarılı olmaya çalışın. Düşünce gerçek olana dek değişikliklerde yorulmaz olun.

Kalıcı ve Sürdürülebilir Olmasını Sağlayın

  • Yeni Bir Kültür Oluşturun

Yeni davranış yollarına tutunun ve bunların başarılı olduklarından emin olun ta ki eski geleneklerle yer değiştirecek kadar güçlü oldukları zamana dek.

Hikaye şu önemli dersi anlatır;

Kendinize sorun, eriyen ya da eriyebilecek olan bir buzdağında yaşar mıydınız? Buzdağlarının erimesi birçok şekilde ortaya çıkabilir: yaşlanan ürün bantları, ilgisiz duruma gelen okullar, kaliteyi düşüren hizmetler, anlamı olmayan iş stratejileri, uygulaması okyanusta batan yeni bir strateji.

Organizasyonunuzdaki değişim savunucuları kimler? Değişime hayır diyenler kimler? Sizin rolünüz ne olabilir?

BTK PYO – Kamu için Örnek Proje Yönetim Ofisi

3 Oca

2017 Yılında Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumunda yürüttüğümüz Proje Yönetim Ofisi çalışmalarımızı, Başarılı Proje Yöneticilerine Teşekkür Belgesi ve Eğitim Katılımcılarına Katılım Sertifikası Takdim Töreni ile taçlandırdık.

Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu – BTK Ailesine ve bu çalışmaları destekleyen Kurum Başkanımız Sayın Ömer Fatih Sayan’a Teşekkür Ediyorum.

BTK Proje Yönetim Ofisi olarak, BTK’ya özel Proje Yönetim Metodolojisi oluşturduk ve Yıllık Master Proje Planlamasıyla Portföy Yönetim Süreci yapılandırıp izleme ve kontrol süreçlerini işlettik. Bu süreçte haftalık düzenli takip ve raporlamayla projelerin başarılı olması için çabaladık. Detaylarını daha sonra paylaşacağım bu süreç, bence Kamunun gerçeklerine, mevzuatına ve ihtiyaçlarına uygun güzel bir çözüm oldu.

CMMI Ekseninde Süreç Geliştirmenin Anlamı, Önemi ve Türkiye’de CMMI Belgelendirmeleri

16 May

CMMI

CMMI “Capability Maturity Model Integration”, “Entegre Yetenek Olgunluk Modeli” anlamına gelen bir referans modeldir. CMMI, Carnegie Mellon Üniversitesi’ne bağlı Yazılım Mühendisliği Enstitüsü (SEI) tarafından Amerikan Savunma Bakanlığı’nın (Department of Defense, DoD) isteği üzerine 1986 yılında geliştirilmeye başlanmıştır. Dünyada 101 ülkede CMMI kullanılmaktadır ve aralarında Amerika, İngiltere ve Çin’in olduğu 11 ülke hükümeti, ülkenin ekonomik kalkınması için CMMI’a yatırım yapmaktadır. CMMI bugün itibariyle 10 dile çevrilmiştir. Türkçe çevirisi yoktur. Amerika Birleşik Devletlerinde, birçok askeri ve kamu projelerinde yüklenicilerinin CMMI modeline göre derecelendirilmiş olması ve minimum seviye 3 olması beklenmektedir.

Son Olarak, 20 Şubat – 3 Mart tarihleri arasında gerçekleştirilen CMMI Seviye 5 değerlendirmesini başarıyla tamamlayan TÜBİTAK BİLGEM YTE, Türkiye genelinde kamu kurum ve kuruluşları arasında CMMI 5 seviyesine ulaşan tek ve ilk kurum olma özelliğini kazanmıştır. Türkiye’de CMMI Seviye 5 olan 3 kurum (Huawei Telekomunikasyon, Milsoft ve TÜBİTAK BİLGEM YTE), dünya genelinde ise bu seviyeye sahip yaklaşık 500 kurum ve kuruluş bulunmaktadır. Türkiye’de CMMI Seviye 3 olan 35 tane kurum ve kuruluş bulunmaktadır. (Tüm kurumların listesine Türkiyede CMMI Belgesi Sahibi Kuruluşlar_15Mayıs 2017 belgesinden ulaşabilirsiniz.)

CMMI Bakış Açısının Önemi

Olgunluk modelinin geliştirilmesi konusu, Global şirketlerin üst düzey yöneticilerinin yarısının gündeminin ilk üç sırasında yer almaktadır. (McKinsey & Co)

Kuruluşların %70’inden fazlası yetenek boşluğunu ilk 5 zorluklarından biri olarak tanımlamaktadır. (Bersin By Deloitte)

CMMI derecelendirmesi yazılım geliştirme sürecini önceden kestirilemez bir iş olmaktan çıkartıp yönetilebilir, ölçülebilir, tahmin edilebilir ve tekrarlanabilir bir süreç haline getirmeyi hedeflemektedir. CMMI modeli, bir kurumun ya da kurum içindeki bir sürecin, sağlık durumu hakkında bilgi vermektedir. “NE” lerin olması gerektiği gibi olduğunu ve “NE” lerin olması gerektiği gibi olmadığını göstermektedir. Bu bilgi, kendini iyileştirmek isteyen kurumların ya da projelerini hangi kuruma ihale etmek için karar vermek durumunda olan satın alıcıların, çok işine yaramaktadır.

CMMI modeli, şirket olarak ya da bir topluluk olarak en iyi duruma gelmenin yolunu göstermektedir. Şirketi yönetirken, şirket içindeki işler gerçekleştirilirken, kişisel egolardan çok, topluma faydanın ön plana çıktığı şirketleri yaratmak amaçlanmıştır. Şirketin, günlük işleyişinin, yönetiminin gerçek insanlardan alınıp süreçlere devir edilmesi önerilmektedir. Böylece şirket yöneticileri, insanları değil süreçleri yöneteceklerdir. Yön-etmek burada yön vermek anlamına gelmektedir. Süreçleri oluşturacak olanlar süreçleri gerçekleştiren çalışanların ta kendileridir. Çalışanlar bu şekilde kendi kendilerini yönetebilecektir. Yani özgür olacaklar. Yeniçağda, en önemli ekonomik sonuçlar yaratıcılık ve yenilikçilik ile elde edilebilmektedir. Sadece özgür insanlar gerçekten yaratıcı ve yenilikçi olabilir. Dolayısı ile bu şirketler yaratıcı ve yenilmez olacaklardır. Ayrıca şirket yöneticileri, şirketin günlük işleyiş sorunlarından uzaklaşarak şirketin uzun vadeli, topluma daha fazla katma değer üretebileceği stratejik kararlara odaklanabileceklerdir. İşte CMMI, bu şekilde, özgür, yaratıcı ve yenilikçi bir çalışma düzeni yaratmanın yolunu göstermektedir.

CMMI modelleri birer süreç ya da süreç tanımı değildir. Süreçlerin gerçekleştirilmesinde birer yol göstericidir.

Bu süreç alanlarının her biri kurum içinde var olan ya da kullanılan ve birbirleriyle organik bağı olan süreçlerin bir araya getirilmesinden oluşmaktadır. Süreç alanları birbirlerinden bağımsız olarak tanımlanmış olsa da kurumsal yapı içerisindeki etkileşimlerin herhangi bir süreç iyileştirme çalışmasındaki sonuçları mutlaka gözönünde tutulmalıdır.

CMMI modeli içinde 25 süreç alanı vardır. Bu süreç alanları 4 ana disiplin altında toplanır: Sistem Mühendisliği, Yazılım Mühendisliği, Bütünleşik Ürün ve Süreç Geliştirme ve Tedarikçi Kontrolü (SGTK)

CMMI-DEV, Hizmet ya da ürün “geliştiren” kuruluşlar için tasarlanmıştır. Projeler gerçekleştiren, bu projelerinin sonunda yeni bir ürün ya da hizmet oluşturan kuruluşlar, bu yıldız kümesinden faydalanabilirler. Bu yıldız kümesi dışında CMMI-SVC (Hizmet verme konusunda), CMMI-ACQ (Satın Alma konusunda) yıldız kümeleri vardır.

CMMI, yazılım geliştiren kuruluşların performanslarını iyileştirmek için tanımlanmış etkin süreçlerin temel öğelerini içeren çerçeve yetenek olgunluk modeli ile bu model doğrultusunda olgunluk seviyesini ölçen bir değerlendirme yöntemi (SCAMPI) de sunmaktadır. Değerlendirme CMMI enstitüsü sertifikalı bir denetçinin başkanlığında yapılmakta ve kuruluşlara 1’den 5’e kadar derece verilmektedir.

Yetenek olgunluk modelleri süreçleri 5 seviyede değerlendirirler. Bu seviyeler şunlardır:

  1. SEVİYE: Süreçler önceden tahmin edilemez, kontrolleri zayıftır ve tepkiseldirler. Anlık çözümler geliştirilir ve acil durumlarda süreçler tamamen bir kenara bırakılır.
  2. SEVİYE (YÖNETİLEBİLİR) :Süreçler proje bazında tanımlanır ve yönetilir. Projenin süreçleri bir havuzda toplanılarak yönetilir.
  3. SEVİYE (TANIMLANMIŞ): Süreçler kurum bazında tanımlanır ve yönetilir. Kurumun süreçleri bir havuzda toplanır ve tüm projelerde bu süreçler kullanılır.
  4. SEVİYE (NİCEL OLARAK YÖNETİLEBİLİR): Süreçler nicel olarak ölçülmekte ve kontrol edilmektedir.
  5. SEVİYE (EN İYİ):Süreçler ve süreç iyileştirme odak noktasıdır. Hedef, kaliteyi sürekli olarak arttırmaktır.

Yüksek Olgunluk CMMI Seviye 4 ve 5 olgunluk seviyelerine karşılık gelmekte olup yazılım geliştirme süreçlerinin veriye dayalı olarak, istatistiksel yöntemlerle yönetilebilir ve sürekli iyileştirilebilir olarak tanımlanması ve izlenmesidir. CMMI Olgunluk Seviyesi 4 veya 5’e erişen bir kuruluş, istatistiksel ve diğer nicel yöntemleri kullanarak sürekli yetkinlik geliştirme konusuna daha derin bir bağlılık sergilemektedir. Yüksek Olgunluğa sahip kuruluşlar, paydaşların ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli olarak gelişmekte, uyarlanmakta ve büyümektedir.

CMMI Seviye 5 dünyada sayılı organizasyonların sahip olduğu bir derecedir. Mevcutta yüksek olgunluk seviyelerine sahip organizasyonların ArGe odaklı faaliyetler gösterdiği, seviye 3 ve altında olan organizasyonların hizmet sunumu kapsamlı faaliyet gösterdiği görülmektedir. Bu durumun arkasında gerek savunma gerek sivil sektörlerde araştırma merkezlerinin sektöre kabiliyet kazandırma ve rehberlik yapma görevleri aracılığıyla önderlik yapma misyonları yatmaktadır. Benzer bir motivasyonla kamu bilişiminde ARGE faaliyetleri ile önderlik eden TÜBİTAK BİLGEM YTE 2008 yılında CMMI-DEV Seviye 3, 2014’te yüksek olgunluk Seviye 4 ve 2017 Mart’ta Seviye 5’e ulaşarak yazılım geliştirmede yüksek olgunluk Kabiliyeti kazanmıştır.

TÜBİTAK BİLGEM YTE bu kapsamda edindiği bilgi ve tecrübe ile dijital devlet ekosisteminde ihtiyaç duyulan olgunluk seviyesinde yazılım geliştirilmesi için gerekli kabiliyetlerin geliştirilmesinde etkin rol oynamayı ekosistemin bir paydaşı olarak hedef edinmiştir.

CMMI® Enstitüsü Hakkında

CMMI Enstitüsü (CMMIInstitute.com) insan, süreç ve teknoloji alanlarında en iyi uygulamaların ilerlemesi için dünyada liderlik yapmaktadır. Enstitü, kuruluşlara yeteneklerini ölçmek ve operasyonlarını en iyi uygulamalarla karşılaştırarak ve performans boşluklarını belirleyerek olgunluğa ulaşmaları için araçları ve desteği sağlar. 25 yılı aşkın bir süredir, havacılık, finans, sağlık hizmetleri, yazılım, savunma, ulaşım ve telekomünikasyon gibi sektörlerde yüksek performans gösteren binlerce kuruluş, CMMI olgunluk derecesi elde etmiş ve yetenekli iş ortakları ve tedarikçiler olduklarını kanıtlamıştır. CMMI’in kuruluşunuzun performansının yükselmesine nasıl yardımcı olabileceği hakkında daha fazla bilgi edinmek için CMMIinstitute.com adresini ziyaret edin.

Kurumsal Proje Yönetişimine Çağrımdır

1 Oca

Geleneksel iş yapış şekillerimiz, takip çabalarımız ve kontrol amaçlı raporlama taleplerimiz aslında dünayda çok uzun süredir, bizde ise malesef yakın zamanda geride kaldı. Hatta Dünyada çoğu gelişmiş ülkede kurumsal organizasyonlar yeni düzenli yapılarının eksiklerini sorgulayarak yeni kavramları tartışmaya açıyorlar. Bu kavramlardan en dikkat çekeni ise YÖNETİŞİM. Öyle ki klasik yönetim anlayışımızdaki yönetim talimatları, kuralları ve kontrol dayatması verimli ve kaliteli iş süreçleri için terk edilme noktasına geldi. Şimdi konuşmamız gereken olgu ise sosyalleşen insanın, iş birliği, mükemmellik ve otonom yapıya alışabilme gücüdür. Bu doğrultuda insanın insanı, işin önünde tutarak güvensiz bir kurguyla takip etmesinden ziyade sistemin bir dişlinin çarkları şeklinde en iyisi için kendiliğinden çalışabilmesi, insanın kendisine verilen görevi yenilik vizyonuyla güvenli, tutarlı, doğru ve kaliteli yönetebilmesini sağlamak gerekiyor. İşte bu şartlarla sağlayacağımız olguya Yönetişim diyebiliyoruz. Bu olguyu Proje Yönetim Süreçlerinden fotoğrafın bütününe uyguladığımızdaysa Proje Yönetişimini konuşabiliyoruz.

Benim için Proje Yönetişiminin olmazsa olmazları organizasyonun stratejik hedeflerinin belirli olması, bu hedeflerle ilişkili yapılanma ve bu yapıyla doğrudan organik bağlantılı iş yapış şeklidir. Bu kavramları daha net ifade edersek Stratejik hedeflerle ilişkili Portföylerin yapılandırılarak bu portföyler altında Program veya Projelerin yönetimiyle diğer işlerin etkin takibinin sağlanması, yine aynı şekilde Programların, Portföylerin altında konumlandırılarak gerekli yönetici desteği sürece yansıtılarak program altında da yönetilecek projelerin başlatılması önemlidir.

Bu yapının faydası organizasyon kaynaklarının öncelikli portföylere ayrılması, portföy içinde de öncelikli program ve projelerin kaynaklara ulaşmasının sağlanması olarak görülür. Yine uçtan uca bakıldığında da tüm yapının mantıksal kırılımlar şeklinde ayrıştırılarak planlanabilir, kontrol edilebilir yani yönetilebilir yapıya kavuşturulduğu görülebilir.

Eskalasyon ve delegasyon işlemlerinin sağlıklı işletildiği organizasyonlarda proje hedefleri haricinde proje dışındaki rutin işler yani operasyonel işlerin de kaynak ve sorun bazlı olarak takip edilmesi mümkün olabilecektir.

Bu doğrultuda yapabileceğimiz şeyleri, tanımlı kurallarla; prosedür çalışmaları, etkili içerik ürettirecek şablon geliştirmeleri ve yapıyı güçlendirecek teknolojik araç ve destekleyici eğitim çalışmaları olarak sıralayabiliriz. Tüm bu çerçeve içerisinde tabi ki yeniliğe açık olma, sürekli iyileştirme prensibine hazır olma ve en iyisi için tüm çalışmalara lider olunması gerektiği unutulmamalıdır.

Sonuç olarak en alt seviyede uluslararası kabul görmüş en iyi uygulamaların süreçlere dahil edilerek yapının işletilmesi dışında organizasyonun tüm uzuvlarının bütünleşik olarak tanımlı kurallarla etkileşimli olarak yönetiminin sağlanması yani kurumsal proje yönetişimine geçilmesi önemli bir atılımdır.