Tag Archives: Proje Yönetimi (PMP)

Türkiye PMI REP Eğitim Kurumları

29 Eyl

PMP Sertifika sınavına giriş için ön koşul olan Eğitimi ancak Kayıtlı Eğitim Sağlayıcısı (REP) ünvanına sahip aşağıdaki kurumlardan alabilirsiniz.

Bilge Adam

FABE Proje Yonetimi
Global Business Management Consultants (BMC)
Istanbul Kurumsal Gelisim Danismanlik Egitim ve Reklam Hizmetleri Ticaret Limited Sirketi
Mentor Project Management Training & Consultancy
PEM Proje Egitim Merkezi – Akademi Grup LTD
PRM YAZILIM DANISMANLIK TIC. LTD. STI
WYG International Danışmanlık Ltd. Şti. (Brand Name: WYG Türkiye)

 

Kaynak: https://ccrs.pmi.org/search/

Reklamlar

Projelerde Paydaş Yönetimi Süreci

23 Eyl

Projelerde Sorumluluk Atama Matrisi (Responsibility Assignment Matrix (RAM)) İş Analizi ve Proje Yönetimi süreçlerinin olmazsa olmaz unsurlarından bir tanesidir. Sorumluluk Atama Matrisi Projede görev alacak Ekibi Üyelerini belirlemekte ve Proje kapsamındaki görevlerini tanımlamaktadır. Gereksinim Toplama, Gereksinim Yönetimi ve İletişimi süreçlerinde İş Analistleri Paydaşlar ile birlikte çalışmakta ve bu kapsamda Paydaş Yönetiminde en önemli görevler İş Analistlerine düşmektedir. Bu yazımızda başarılı bir Paydaş Yönetimi gerçekleştirmek için tavsiyelerimizi sizlerle paylaşacağız.

1. Paydaşlarımız kimlerdir?
Paydaş belirleme süreci kolay bir görev olarak gözükmekle birlikte her zaman atlanan paydaşlar olabilmektedir. Özellikle Projeden doğrudan etkilenmeyen organizasyon üniteleri veya kişiler Paydaş belirleme sürecinde unutulmaktadır. Proje çıktısı ürün veya hizmet ile doğrudan bağlantısı olmayan ama dolaylı olarak ürün veya hizmet ile ilgili bilgilerden etkilenen paydaşları gerek Paydaş Belirleme sürecinde gerekse Gereksinim Toplama sürecinde mutlaka Projeye dahil etmek için dikkatli analiz yapmamız gerekmektedir.
2. Paydaş Beklentilerini nasıl yöneteceğiz?
Proje Yönetmek sadece kaynakları, kapsamı, zamanı ve riski yönetmek demek değildir. Proje Yönetmek aynı zamanda beklentileri yönetmek demektir. Paydaşların beklentileri Proje çıktısı olan ürün veya hizmet ile ilgili olup, beklentileri tespit etmek “çözümden ne bekliyorsunuz” sorusu ile mümkün olsaydı biz İş Analistlerinin işi çok daha kolay olurdu. Beklentilerin toplanması çoğu zaman atlatmaktadır ve genellikle kendi tecrübelerimiz doğrultusunda tamamen göreceli olarak beklentiler ile ilgili varsayımlar oluşturmaktayız. Paydaşların Proje ile ilgili beklentilerini sahiplik, ilgi, etik ve yasal olmak üzere dört temel kavram altında toplayabiliriz ve bu beklentiler göz ardı edilemeyecek niteliktedir.
3. Paydaş Grupları ile İletişimimizi nasıl yönetmeliyiz?
Paydaşların projeye ilgi düzeyi ve Proje üzerine olası etkisi Paydaş Yönetimi sırasında odaklanacağımız kitleyi ve yönetim tarzımızı belirlemekte kullanılmakta olup, bu model Paydaş Yönetimi sırasında dikkate almamız gereken temel unsurlardan bir tanesi olan aciliyetin etkisini göz ardı etmektedir. Aciliyet boyutunu Paydaş Etkisi ve İlgisi Izgara Şemasına (Stakeholder Influence and Interest Grid) eklediğimiz takdirde Güç Meşrutiyeti ve Aciliyeti Modelini (Power Legitimacy and Urgency Model) elde etmiş oluruz. Bu model önceliklerin doğru anlaşılması ve odak noktalarının doğru belirlenmesinde daha gerçekçi bir analiz fırsatı sunmaktadır.
4. Verimli Paydaş İletişimini nasıl oluşturabiliriz?
Paydaş İletişiminin Paydaş ihtiyaçlarına uygun olarak planlanması gerekmektedir. İletişimi doğru yönetebilmek için Proje Planlama sürecinde Paydaş gruplarının hangi bilgiyi, hangi detayda, hangi sıklıkta istediğinin analiz edilmesi gerekmektedir. Gereksinim Yönetimi sürecinden sorumlu İş Analistlerinin bu planlamayı Paydaşlar ile birlikte gerçekleştirmesi gerekmektedir.
5. Paydaşlarımızın zaman ayırmasını nasıl sağlayabiliriz?

Zaman yönetimi özellikle projelerde görevlendirilmiş paydaşların operasyonel sorumlulukları devam ediyorsa problem oluşturan konulardan bir tanesidir. Müzakere ve biraz zorlama ile paydaş katılımını güvence altına almak genellikle gereklidir.
6. Değişim sürecinde Paydaşlarımıza nasıl yardımcı olabiliriz?
Tüm Projeler değişimi tetikler. Değişim yönetimi kapsamında kullanılabilecek etkili yollardan bir tanesi ADKAR Yaklaşımıdır. ADKAR yaklaşımı Farkındalık (Awareness), İstek (Desire), Bilgi (Knowledge), Yetenek (Ability), ve Destek (Reinforcement) unsurlarının oluşturulmasına dayanmakta olup, değişim yönetiminde basit, güçlü ve amaç odaklı bir yöntemdir. Proje başarısı için biz İş Analistlerinin Paydaşlarımızı ve Organizasyonumuzu değişime hazırlamamız gerekmektedir.
7. Paydaş Yönetimi başarısına birey olarak nasıl katkı sağlarız?
Yapılan çalışmalar yapıcı, destekleyici ortamın sağlandığı ve takım ruhunun oluşturulduğu ortamlarda iş sonuçlarına daha hızlı ulaşıldığını ve iş kalitesinin artığını göstermektedir. Projelerde de paydaşlar arasında kurulacak yakınlık, sosyal ilişkiler, güven ortamı ve takım bilinci Paydaş Yönetimi Başarısı ve dolayısıyla Proje Başarısı üzerinde doğrudan etki etmektedir.
8. Paydaşlarımızın birey olarak ihtiyaçları nedir?

Projeler üzerinde kaynak, zaman ve maliyet açısından ciddi baskılar söz konusudur. Çoğu zaman bu kısıtları göz önünde bulundurarak kendimizi ve Projeyi koruma altına almak adına daha yanlı bir tutum sergileyebiliyoruz. Ancak, Paydaş gereksinimlerini ve beklentilerini doğru tespit edebilmek ve yönetebilmek için Paydaş bakış açısı ile Projeye bakabilmeyi becermemiz gerekmektedir. Bunu yapabildiğimiz takdirde, Paydaşların güven duygusu, katılımları ve destekleri artacak sonuç, Proje Başarısı üzerine pozitif etki yaratacak.

 

Kaynak:http://www.thebasolutions.com/blog-projelerde-paydas-yonetimi-sureci-basarisi-72

İş Analizi Ekip Yönetimi Nasıl Olmalı

19 Eyl

İş Analizi Ekip Yöneticileri uygulama odaklı bakış açısına sahip olmalıdır. Kendilerine bağlı çalışanlara katkı sağlamaları için ekip üyelerinin yetkinliklerini çok iyi bilmeleri, güçlü ve zayıf yönleri için eğitim planları hazırlamaları gerekmektedir. Bunun için yöneticilerin de iş analizi uygulama yetkinliklerinin gelişmiş, kullanıyor ve güçlendirmeye devam ediyor olmaları gerekir. İyi bir yönetici olabilmek için koçluk, mentorluk ve eğitim becerilerinin de bulunması gerekir. Ayrıca ekip üyelerine açık ve samimi iletişim ortamı sağlanması çalışma ortamı iyileştirecek ve ekip bilincine sağlayacaktır.

İş Analizi Ekip Yöneticisinin Temel Görevlerini özetlemek gerekirse;

İşe Alım: İş Analizi Ekip Yöneticileri ihtiyaç durumunda ekibi güçlendirmek için işe alım süreçlerinde aktif rol alır. Bu süreçte Yöneticilerin sadece iş analizi yetkinliklerine sahip adaylara değil, aynı zamanda stratejik ihtiyaçlara uygun ve kurum kültürüne adapte olabilecek adayları değerlendirmesi gerekmektedir.

Oryantasyonu ve Eğitim. İşe alım süreci sadece başlangıçtır. Ekibe yeni katılan üyelerin başarı gösterebilmesi için çaba gösterilmesi gerekiyor. Yeni katılımların oryantasyon süreçlerinin alan bilgisi eğitimi, devam eden projelerde süreç gözlemi ve projelerde bağımız görev verilerek adapte edilmesi ile desteklenmesi gerekmektedir.

Koçluk, Ekip ve Kişisel Gelişimin Desteklenmesi. Yöneticilerin ekip üyeleri ile birebir görüşmeler yapması gerek yöneticiler gerekse ekip üyeleri için ciddi katkı sağlamaktadır. Bu katkıyı sağlamak için önerebileceğimiz bir yaklaşım ekip üyelerine gündeme getirmek istedikleri konular ile ilgili toplantı ajandasını belirleme görevinin verilmesidir. Birebir görüşmeler sırasında ekip üyelerinin gündeme getirmek istedikleri konular dışında yöneticiler ekip üyelerinin çalışma yöntemleri, proje paydaşları ile ilişkileri ve proje görevleri ile efor tahminlerini ve sürelerini gözden geçirmek isteyebilir. Bu görüşmeler aynı zamanda bazı projelerin statüsü, ekip üyelerinin zamanlarını nasıl yönettikleri ve başka görevler için uygunluk durumlarını değerlendirmek için fırsat da oluşturabilir. Ekip bilincinin geliştirilmesi için ekip üyelerinin birlikte çalışabileceği fırsatlar yakalanmaya çalışılmalıdır.

İş Analizi Süreçlerinin Tanımlanması. Her organizasyonun iş analizi süreçleri o kurumun ihtiyaçları doğrultusunda özelleşmiştir. Proje ve hizmet verilen alan bazında kurum süreçlerinin özelleştirilmesi durumları da söz konusu olabilmektedir. Yöneticilerin önemli görevlerinden bir tanesi de uygulanacak süreçlerin, kullanılacak araç ve şablonların ekip üyeleri tarafından kullanılmasını sağlamaktadır.

Kaynak Ataması ve Planlaması. Ekip yöneticileri projelere gerekli yetkinliklere sahip kaynak atamaları gerçekleştirmek ve gelecek projeler için gerekli kaynak ihtiyaçlarını planlama görevlerini de yerine getirmektedir.

Kurumsal Hedeflerin Gözetilmesi. İş Analizi yöneticilerinin en önemli görevlerinden bir tanesi kurumsal hedeflere ulaşma konusunda yapabilecekleri katkıların farkında olmalarıdır. Bu farkındalığı ekipte oluşturmak ve ekibin kurumsal hedeflere ulaşma konusunda katkı oluşturmalarını sağlamak da gerekmektedir. Kurumsal hedefler veya öncelikleri zaman içerisinde değişebilmektedir. Bu değişimler konusunda ekip üyelerinin zamanında bilgilendirilmesi önemlidir.

Bazı organizasyonlarda veya projelerde yukarı da belirtmiş olduğumuz görevlere ek olarak iş analizi yöneticilerinin projelerde iş analizi süreçlerinin yerine getirilmesinde aktif olarak yer alması söz konusu olabilmektedir.

İş Analizi ekip yöneticilerinin görevleri yer aldıkları organizasyonun büyüklüğüne göre değişebilmektedir. Sizinle paylaşmış olduğumuz görevler daha çok orta veya büyük ölçekli organizasyonlar için geçerli olmakla birlikte, daha küçük organizasyonlarda bu görevlerin farklı roller tarafından üstlenilmesi söz konusu olabilmektedir.

 

Kaynak: theBASolutions

http://projeegitimmerkezi.com/bdetail-d-222-is-analizi-ekip-yonetimi-nasil-olmali

Proje Ekiplerinde İş Analistlerinin Rolleri

10 Eyl

Uluslararası İş Analizi Derneği iş analistini şöyle tanımlar; “Organizasyonun yapısını ve politikasını anlamak ve hedeflerine ulaşmak için organizasyona çözümler öneren, paydaşlar ve organizasyon arasındaki koordinasyonu sağlayan köprüdür.”Tüm organizasyonlarda yönetim ve paydaşlar tarafından iş analisti, çeşitli yollarla maliyeti azaltan, işin değerini arttıran kişi olarak tanımlanır.

İş analistinin bir projedeki temel görevi projenin teslimatında esas olan kapsamını yönetmektir. İş analisti, kapsamın izlenmesi ve kontrol edilmesi sırasında gereksinimleri ortaya koyar ve bu gereksinimleri analiz edip planlar. Ayrıca müşteri kabul testleri sırasında gereksinimleri belirlenmesine ve test sonunda da müşteri beklentilerinin doğrulanmasına yardımcı olur.

İş analizi faaliyetlerinin olmadığı organizasyonlarda bilgi işlem personeli ve iş arasında iletişim kopuklukları görülür. Yöneticiler ekibe iş analistinin dahil edilmesinin işin değerini arttırdığını ve uzun vadede projede tasarruf yapılmasını da sağladığını fark etmelidirler.

İŞ ANALİZİ İLE PROJENİN DEĞERİNİ ARTTIRMANIN 5 YOLU

1)Değerlerine göre gereksinimlerin önceliğini belirlemek

Bu şekilde paydaşlar, en yüksek önceliğe sahip olan gereksinim üzerinde odaklanırlar.

2)Yeni iş gereksinimlerinin tespit edilmesi

IT ve yönetim tarafından tespit edilememiş gereksinimler iş analizi sayesinde tespit edilebilir. Tespit edilememiş gereksinimler zaman ve para kaybına sebep olur. İş analizi ile güncel gereksinimler keşfedilir, bu şekilde başarılı bir proje için ne gerektiği organizasyon tarafından anlaşılır.

3)Bilgi işlem ve iş arasındaki iletişimi arttırır

İletişim başarılı bir projenin temel anahtarıdır. Bilgi işlem ve iş arasındaki iletişim hayati bir önem taşımaktadır. İş ve bilgi işlem arasındaki iletişimin tüm proje ömrü boyunca devam etmesi maliyet tasarrufu sağlanmasına sebep olur.

4)Ölçeklendirilmiş bir bilgi işlem takım çerçevesi oluşturun

Paydaş ve proje sayısının arttırılması ile organizasyon büyür.İş analizi ile küçük birr takım büyük bir takıma ölçeklendirebilir.Proje sayısının artması karda da bir artış sağlayadcaktır.

5)İşlem değişikliği tavsiyesi

Toplam proje değerini arttıracak bir işlem değişikliği keşfedilebilir.

İŞ ANALİZİ İLE MALİYETİ DÜŞÜRMENİN 5 YOLU

1)Doğru gereksinimlerin belgelenmesi

İş analistleri son kullanıcının ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayan gereksinimleri tanımlama ve belgelendirme konusunda deneyimlidirler.

2)Tekrar yapılan işleri azaltma

Doğru gereksinimlere odaklanıldığı zaman projedeki gereksiz değişiklik yapılma miktarında ciddi azalmalar görülecektir.

3)Proje süresini kısaltmak

Proje süresinde azalma sağlamak, proje kaynaklarını diğer projeler için de kullanılabilir hale getirir bu şekilde potansiyel gelir arttırılmış olur.

4)Paydaşlara harcanan zamanın azaltılması

Paydaşların zamanı değerlidir ve verimsiz tartışmalarla zamanlarını harcamamak gerekir. İş analizi ile karar verme, tartışmaları takip etme, tartışmaların belgelenmesi sağlanır bu şekilde aynı tartışmaların yeniden yaşanıp zaman kaybedilmesinin önüne geçilir. İş analisti durumu özetleyip raporlayarak paydaşlara hızlı bilgi sağlayabilir.

5)Maliyet odaklı çözümler keşfedin

Bir problem için araştırma yaparken mali odaklı çözümler üretmek toplam maliyetin azalmasını sağlayacaktır. Yönetim tarafından keşfedilememiş para tasarrufu sağlanacak birçok alan iş analisti tarafından tespit edilebilir.

 

Kaynak: The BA Solutions

http://projeegitimmerkezi.com/bdetail-d-234-proje-ekiplerinde-is-analistlerinin-rolleri

 

Bilgi Teknolojileri Sektöründe Yapılan Bir Projenin Başarısız Olmasının En Temel 10 Sebebi

11 Haz

1-) Zayıf Planlama

Organizasyonunuz içerisinde bilgi teknolojileri, insan kaynakları ve en önemlisi proje yöneticilerinin ekip üyeleri tarafından bilinmeleri ve organizasyonel hiyerarşinin sağlanması önemlidir. Gündelik hayatta olduğu gibi iş hayatında da bir çok projede başarılı olabilmek için yöneticilere ve idarecilere gerekli kaynaklar sağlanmalı, planlamalarını etkin yapabilmeleri için optimum seviyede fırsatlar yaratılmalıdır. Bazı organizasyonlarda proje yöneticileri planlama fazının geçilmesi konusunda baskı altına alınmaya çalışılabilir. Çünkü bir kısım yöneticiler iş yerindeki zamanın bir şeyler yapılarak harcanmasının planlama yapmaktan daha iyi olduğuna inanır.

2-) Açık olmayan amaç ve hedefler

Son yıllarda özellikle bilgi teknolojileri projeleri devamlı olarak geliştirildi. Bu senaryo organizasyonlar için zaman, efor ve nakit kaybına yol açıp sebepleri çok da değişkenlik göstermemektedir. Sonuç olarak, projenin tanımlanma aşamasında gereksinimlerin zayıf toplanmasından dolayı proje amacının sadece belli bir bölümü açık/net olabilir. Bu gibi durumlarda, proje yöneticileri tarafından geliştirilen kapsam ve programın, hedeflerinin açık olmamasından dolayı kesin/tam olması imkansızdır. Bir proje için açık/net gereksinimleri tanımlamak, zaman ve etkin kullanılan iletişim kanalları gerektirir.

3-) Zayıf Paydaş Yönetimi

Proje paydaşlarının aşırı yada az ilgileri proje üzerinde etkilere yol açabilir ve bu paydaşların proje üzerindeki etkisinin neden düşünülmesi gereken en önemli kriterlerden biri olduğunun sebebidir.Projeye dahil olan paydaşlar kapsam bildirgesinde değişiklik talebinde bulunabilir  ve gecikmeye neden olabilirler.Sonradan yapılan herhangi bir değişikliği entegre etmek daha zor ve daha da maaliyetlidir.

4-) Proje süresince değişen hedeflerden dolayı oluşan Kapsam Deformasyonu ve Özellik deformasyonu

Proje sahibinin yada paydaşların beklenti ve gereksinimlerindeki kontrolsüz ve beklenmeyen değişiklikler projenin ilerleyişini her zaman olumsuz yönde etkiler. Bu kapsam deformasyonu olarak bilinir. Birçok kez yeni kriterler, kapsamı genişleten ek özellikler ve yanlış varsayımlarla projeyi etkilerler.

5-) Gerçekçi olmayan zaman ya da kaynak tahminleri

Çoğu zaman proje yöneticileri zamanı/süreyi ya da kaynakları tahmin ederken proje bütçesini olumsuz etkileyecek hatalar yapar. Yaygın bir hata iş analizi yapısı oluşturulurken yapılır. Genellikle görevdeki zaman süreye eşit diye varsayılır. Proje yöneticileri görevdeki zamanı, görevi tamamlamak için alacak zaman olarak tahmin ederler. Peki ya kesintiler? Proje yöneticileri bu kesintileri önceden tahmin ederler mi? Gerçekte süre, kesintileri de içeren görevi tamamlamak için harcanan zamandır.
Diğer yaygın problem, programı tahmin ederken linear yaklaşımın kullanılmasıdır. Mesela, eğer siz geliştiricilerin sayısını ikiye katlarsanız proje zamanını yarıya indirebilirsiniz. Gerçekte, geliştiricilerin sayısını ikiye katlamak linear olmayan bir sonuç doğurur.

6-) Görev ve sorumlulukların uygunsuz yetkilendirilmesi

Çoğu zaman proje yöneticileri kendi takımına görev ve sorumlulukları yetkilendirme konusunda başarısız oluyorlar. Grup üyelerine kendi uzmanlık alanları dışında( genelde sorumluluklar eklenir) çalışmaları sorulduğunda genellikle proje hedeflerinden uzaklaşıp, odaklarını kaybetme eğilimine giriyorlar. Bu her zaman ekip üyeler, maaliyet ve zaman aşımı arasında karışıklığa neden olur.

7- ) Yönetici desteği eksikliği ve kullanıcı katılımı eksikliği

Bilgi teknolojisi yöneticileri her zaman proje yönetimi konusunda bazı sorunlarla karşı karşıya kalırlar ve bilgi teknolojileri projelerinin başarısızlığının en temel iki sebebi yönetici desteği eksikliği ve kullanıcı katılımı eksikliğidir. Çoğu zaman bilgi teknolojileri yöneticileri proje koordinatörleri yada projeyi hızlandıran kişi gibi çalışırlar ve yönetici desteği olmadan onlar kişisel olarak karar veremezler.
iletişim, proje yöneticisi, proje toplantıları

8 -) İletişim ve takım olarak hareket edilmesinde başarısızlık

Bazen projeler uygun olmayan iletişim kanallarının oluşturulmasından dolayı başarısız olur. Büyük bilgi teknolojileri projeleri çok karışıktır, bu projeler her zaman geniş analizler ve çalışmalar gerektirir. Proje ekipleri anlayiz yapmakla ve wbs oluşturmakla meşguldürler. Proje yöneticileri ile üst yönetim arasında yaşanan fikir ayrılıklarının bir yansıması yine burada karşımıza çıkar. Proje yöneticileri projedeki ilerlemenin sponsor tarafından anlaşılamayacağına inandığı için projedeki ilerlemeyi üst yönetime raporlamaz. Buna neden olan bir diğer etmende hazırlanan raporun yetersiz olduğuna dair geri bildirim alma korkusudur.

9-)  Risk yönetimi eksikliği

Proje başarısızlığında bir diğer muhtemel sebep de bilgi teknolojileri yöneticilerinin riskleri kalitatif ve kantitatif olarak kategorize edememe ve önlemleri düzeltici uygulama eksikliğidir.

10-) Uyumsuz yetenek ve beceriler

Teknoloji odaklı iş sahalarındaki hızlı değişimler, bilgi teknolojileri bölümünde gerekli olacak becerilerin önceden tahmin edilmesini zorlaştırıyor.
Hemen hemen tüm büyük bilgi teknolojileri projeleri farklı aralıktaki becerileri gerektirir.
Çoğu ekipler ihtiyaçları olan genişlikten ve derinlikten yoksunlar. Ayrıca işgücü piyasasındaki nitelikli insanların eksikliği ve endüstrinin yüksek kayıp oranı pojelere birçok problem katıyor. Genellikle, proje yöneticileri kendi zamanlarının önemli bir miktarını işe alım ve benzeri konular için harcarlar.
Kaynak: Proje Eğitim Merkezi

Proje Zaman Yönetimi Eğitim Dokümanı

27 Mar

Proje Zaman Yönetimi Eğitim Dokümanı için tıklayınız.

Proje Zaman Yönetimi

Slayt2Slayt3Slayt4

 

 

ISO 21500 – Proje Yönetimi Kılavuzu

17 Ara

ISO (International Organization for Standardization), dünyanın en büyük gönüllü uluslararası standart geliştiricisidir.
Uluslararası Standartlar, sanayiyi daha etkin ve verimli hale getirmeye yönelik olarak ürün, hizmet ve iyi uygulamalar için en iyi özellikleri sağlar. Uluslararası ticaretin önündeki engelleri yıkmaya yardımcı olmak için küresel uzlaşma yoluyla geliştirilir.ISO 21500 standardının tarihine kısaca bakalım.
Böylece bu standardın nasıl oluştuğu hakkında bilgi sahibi olabiliriz.İngiltere’nin teklifiyle ISO tarafından, ISO 21500 uluslararası standardının geliştirilmesine Ekim 2007 tarihinde başlandı.

BSI British Standards, ISO 21500’ü geliştirmek için kurulan yeni bir proje komitesine (ISO/PC 236) Londra’daki açılış toplantısında ev sahipliği yaptı. Bu toplantıya, dünyanın dört bir yanından 50’den fazla delege katıldı. Toplantının amacı, temel ilkeleri belirlemek, proje yönetiminde iyi uygulamaları neyin teşkil ettiğini açıklamak ve genel rehberlik sağlamaktı.ISO 21500 mevcut standartlar ile uyumlu olarak ulusal düzeyde çalışması planlanmıştı.

Her sektördeki tüm organizasyonlara uygulanabilir olması, proje yönetimine yeni katılanlar veya daha fazla deneyimli uygulayıcılar için ise bir hatırlatıcı olarak tasarlanması amaçlanmıştı.Aşağıda belirtilen 20 ülkenin ulusal standartlar enstitüleri tarafından seçilen uzmanlardan oluşan heyetler ve gözlemci statüsüne sahip üç ülke ile çalışmalara başlandı.

Katılımcı Ülkeler: Avusturalya (SA), Avusturya (ON), Belçika (NBN), Brezilya (ABNT), Kanada (SCC), Finlandiya (SFS), Fransa (AFNOR), Almanya (DIN), Gana (GSB), Hindistan (BIS), İsrail (SII), Japonya (JISC), Hollanda (NEN), Norveç (SN), Portekiz (IPQ), Güney Afrika (SABS), İspanya (AENOR), İsveç (SIS), Birleşmiş Krallık (BSI), ABD (ANSI)Gözlemci Ülkeler: İrlanda (NSAI), Pakistan (PSQCA) ve Romanya (ASRO)Artı parantez içinde söylemeden geçemeyeceğim.

Görüldüğü üzere maalesef ülkemiz, ISO 21500 Proje Yönetimi Kılavuzu’nun geliştirilmesinde temsil edilmemiştir. Proje yönetimine olan ilginin artmasıyla beraber, gelecekte ülkemizi proje yönetimini en iyi uygulayanlar ve geliştiriciler arasında görmeyi ümit ediyoruz.ISO 21500 standardını geliştirmekle görevli proje komitesi üç gruptan oluşmuştu.
Bunlar sırasıyla;Terminoloji Grubu ANSI (ABD) tarafından organize edildiSüreçler Grubu DIN (Almanya) ve sekretaryası ANSI (ABD) tarafından,Bilgilendirici Rehberlik Grubu ise BSI (İngiltere) ve sekretaryası ANSI (ABD) tarafından organize edilmiştir.Bu komitenin sekreterliği Amerikan Ulusal Standartlar Enstitüsü (ANSI) tarafından, başkanlığı ise Birleşik Krallık ’tan (İngiltere) Dr. Jim Gordon tarafından yürütülerek, ISO 21500:2012 Proje Yönetim Kılavuzu 3 Eylül 2012 tarihinde 36 sayfa olarak yayımlanmıştır.

Sonuç olarak, son yıllarda dünya çapında sektöre özel standartların gelişmesiyle beraber, küresel proje yönetimi prensip ve prosedürlerini kapsayan bir standart mevcut değildi.

Ayrıca, bu özel standartlar ortak kelime diline de sahip değildi. Yani bir terimin karşılığı sektöre göre farklı algılanabiliyordu.Bu problemleri ortadan kaldırmak için Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ISO), yeni bir standart olan ISO 21500 Proje Yönetim Kılavuzu’nu geliştirme çalışmalarına 2007 yılında başladı ve 2012 yılında yayımladı.

Geliştirilen bu standart proje yönetimi uzmanları için bir referans noktası olacak ve proje yönetimi alanında ortak bir platform sağlayacaktır. Bunlara ek olarak, mevcut ve gelecekteki standartlara yönelik süreçler, kelime dili ve prensiplerin uyumluluğu ve bilgi transferini de kolaylaştıracaktır.

YAŞAR KELEŞ, MBA, PMP

PMI TURKEY CHAPTER -Aralık 2013 Aylık Bülteni