Tag Archives: PMP

PMBOK 6 ile Bakış Açınız Değişsin!

19 Şub

PMBOK 6

PMBOK 6 2017 Yılı sonunda yayınlandı ve o günden bugüne onu inceledik. PMBOK 5 Uyumlu sınavların da Mart ayı sonunda tamamlanması ile artık kitabımızın bu yeni versiyonunu konuşmaya başlayabiliriz.

Yeni eklenen “Kilit Kavramlar, Eğilimler ve Uygulama Pratikleri, Uyarlama Faktörleri ve Çevik ve Uyarlanabilir Ortamlar için Karşılıklar Bölümleri, Yeni Süreçler ve Proje Yöneticisi ile ilgili detaylı anlatımlar ve fazlasıyla Bilgi Birikimi size rehber olacak.

Kilit Kavramlar: O bilgi alanı ile ilgili bilmeniz gereken önemli kavramları size açıklıyor.

Eğilimler ve Uygulama Pratikleri: Daha önceki kitaplardan en büyük fark olarak, o bilgi alanıyla ilgili Dünya nereye gidiyor ve siz o bilgi alanını nasıl uygulamalısınız bunları size açıklıyor.

Uyarlama Faktörleri: O bilgi alanını terzilik yaparak nasıl kendinize uyarlayabilirsiniz bunu size açıklıyor.

Çevik ve Uyarlanabilir Ortamlar için Karşılıklar: Agile yani çevik ve Adaptive metodolojiler takip ediyorsanız o bilgi alanını nasıl kullanabilirsiniz size bunu açıklıyor.

Proje Bilgi Birikiminin Yönetimi Süreci: Proje hedeflerine ulaşmak ve organizasyonel öğrenmeye katkıda bulunmak üzere mevcut bilgi birikimini kullanmak ve yeni bilgi birikimi oluşturmak için yürütülecek süreçtir. (Entegrasyon Yönetimi Bilgi Alanı-Yürütme Süreç Grubu)

Risk Yanıtlarının Uygulanması Süreci: Üzerinde anlaşmaya varılan risk yanıt planlarının uygulanması süreci. (Risk Yönetimi Bilgi Alanı-Yürütme Süreç Grubu)

Kaynakların Kontrolü Süreci: Fiziksel kaynakların planlandığı gibi projeye atanmasını ve ayrılmasını,mümkün olduğunca kaynakların planlananla gerçekleşen kullanımlarının kıyaslanarak izlenmesini ve gerekirse düzeltici aksiyon alınmasını sağlayan süreçtir. (Kaynak Yönetimi Bilgi Alanı-İzleme ve Kontrol Süreç Grubu)

Ayrıca Proje Yöneticisi için detaylı bir iş tarifi ve yetenek üçgeni de kitaba girdi. Tabi ki bir de Agile Pratikler Rehberimiz var. Onun detaylarını ayrıca yazacağım.

AAEAAQAAAAAAAA0uAAAAJDRiM2NkZDU0LTM2ZGEtNDcyNi05MzU1LTllMWViNjI3OTBkYg

 

Reklamlar

BTK PYO – Kamu için Örnek Proje Yönetim Ofisi

3 Oca

2017 Yılında Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumunda yürüttüğümüz Proje Yönetim Ofisi çalışmalarımızı, Başarılı Proje Yöneticilerine Teşekkür Belgesi ve Eğitim Katılımcılarına Katılım Sertifikası Takdim Töreni ile taçlandırdık.

Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu – BTK Ailesine ve bu çalışmaları destekleyen Kurum Başkanımız Sayın Ömer Fatih Sayan’a Teşekkür Ediyorum.

BTK Proje Yönetim Ofisi olarak, BTK’ya özel Proje Yönetim Metodolojisi oluşturduk ve Yıllık Master Proje Planlamasıyla Portföy Yönetim Süreci yapılandırıp izleme ve kontrol süreçlerini işlettik. Bu süreçte haftalık düzenli takip ve raporlamayla projelerin başarılı olması için çabaladık. Detaylarını daha sonra paylaşacağım bu süreç, bence Kamunun gerçeklerine, mevzuatına ve ihtiyaçlarına uygun güzel bir çözüm oldu.

Proje Yönetimi Eğitimleri

2 Oca

KAİDDeğişen ve gelişen Dünyanın hızını yakalamak artık tüm organizasyonların öncelikli hedefi olmuş durumda. Organizasyonlar iş süreçlerini, yapılanmasını ve stratejilerini bu doğrultuda sürekli gözden geçirme ve iyileştirme çabasındalar. Gelişen teknolojiyi kullanmamak veya verimliliği planlamaya dahil etmemek, organizasyonları ya zarara ya da hedeflerin uzaklaştığı uzun süreçlere sürüklüyor. Bunun tersine değişen tüm koşullara adapte olan, kendini geliştiren, yenileyen ve planlı olarak hareket eden organizasyonlar ise tüm olumsuzluklara direnç göstererek ilerlemesini sürdürüyor. Organizasyonların bu yoldaki en büyük avantajı, gelişimi destekleyen yöneticileri ve bu çalışmalara destek veren personeli olarak görünüyor. Fakat bu süreç biraz zorlu olduğu için organizasyonlar dışarıdan da destek almak zorunda kalıyor.

Organizasyonların değişim dönüşüm süreçlerine dışarıdan destek olacak şirketlerin de kabiliyeti ve tecrübesi bu çalışmaların en büyük başarı faktörü. Tam bu noktada şirketimiz KAİD ( http://www.kaid.com.tr ) bir organizasyonun bu süreçte ihtiyaç duyacağı tüm danışmanlık ve eğitim hizmetleri için gelişimin öncüsü yöneticiler ve personelin yanında yer alıyor. KAİD, organizasyonların gelişiminde üstleneceği rol gereği, isminin anlamı olan “Liderlik” vasfını, tüm yönleriyle hizmet verdiği yapılara ve insanlara aktaracak nitelikte, yetkinlikte ve tecrübede Danışman ve Eğitmen kadrosuna sahip. Uzun yıllar özel sektörde ve kamuda çalışmış tecrübeli profesyonellerden oluşan danışmanları ve eğitmenleriyle bilişim ve yönetim stratejileri konularında danışmanlık ve eğitim hizmetleri veriyor.

Organizasyonların omurgası olan proje yönetimi konusunda uluslararası Proje Yönetimi Standartlarının uygulanması organizasyonların başarısı için çok önemli. Proje Yönetim süreçlerinin organizasyonlarda uygulanması ise bu süreçlere hakim olan profesyoneller sayesinde mümkün oluyor. Bu nedenle KAİD tarafından benim eğitmenliğimde gerçekleşecek bu eğitim büyük ve zor hedefleri olan organizasyonlar için çok önemli.

Yeni Bir Sayfa Açıyorum: KAİD!

27 Ara

WhatsApp Image 2017-12-27 at 16.00.39Zaman hızlı akıyor…

İlk olarak Yazılım Geliştirici olarak çalışma hayatıma başladım. Muhteşem bir heyecanla Mobil, Web ve Masaüstü uygulamalar geliştirdim, yayına aldım, destek verdim, anlattım, dinledim, geliştirdim. Daha büyük kurumsal şirketlerde İş Süreci Yazılımları geliştirdim, geliştiren ekipleri, yazılım geliştiricileri yönettim. İlk çalıştığım şirkette küçük çapta da olsa yöneticilik yaptım. Sonra daha da büyük kurumlarda çalıştım, IT Süreçleri geliştirdim, yönettim, Projeler Yönettim, Proje Yönetim Ofisleri yönettim, eğitimler verdim. En son Kamu kurumlarına geldim. Dinledim, anladım, anlattım, uyguladım, Proje Yönetim Ofisleri kurdum. Şimdi artık zamanı geldi.10 yıldan sonra tüm tecrübemi daha fazla kuruma, şirkete ve kişiye ulaştırabileceğim moda geçmeye. İşte tam bu noktada artık KAİD var. Proje Yönetimi başta olmak üzere tüm Eğitim ve Danışmanlık çözümleri için hizmetinizde. Bilginize.

http://www.kaid.com.tr

PMSummit İstanbul ’17 15-16 Eylül’de Boğaziçi Üniversitesinde Gerçekleşti!

13 Eyl

PMI (Project Management Institute, www.pmi.org/ ), dünya üzerinde Proje Yönetimi alanında standartları belirleyen, lider, kar amacı gütmeyen, küresel bir kuruluştur. Dünya üzerinde 700 bini aşkın üyesi ve 190 ülkede 260 “Chapter” ile yerel faaliyetlerde bulunmaktadır.

PMI Türkiye “Chapter” (PMI TR- www.pmi.org.tr/ ), ülkemizde proje yönetimi farkındalığının artırılması, proje yönetim alanındaki sertifikaların yaygınlaştırılması, Proje Yönetimi konusunda farkındalık yaratmak ve Proje Yönetimi’nin değerini mevcut projelere de yansıtmak ve rekabet kabiliyetlerimizi artırabilmek için profesyonel gelişim faaliyetleri yürüten ve tamamen gönüllülerden oluşan; kar amacı gütmeyen mesleki bir Sivil Toplum Kurumudur.

PMI-TR tarafından 15-16 Eylül 2017 tarihlerinde Boğaziçi Üniversitesi’nde düzenlenecek olan Avrupa’nın en büyük Proje Yönetim Zirvesinin teması “Organizasyonel Proje Yönetimi” olarak belirlenmiştir. Zirve teması ile bağlantılı olarak Agile Proje Yönetimi, Ar-Ge Projeleri, Uluslararası Projelerin Yönetimi, Startup Şirketler ve Girişimcilik, Proje Yönetim Ofisi, Sanal Takımlar, Liderlik ve başarılı proje örnekleri konuları zirvede yer alacaktır.

Zirve hakkında detaylı bilgiye web sitesinden ulaşabilirsiniz. (http://www.pmi.org.tr/summit/istanbul/ )

 

 

Harika bir deneyimi yaşadık. Seçkin katılımcılar ve sunumlarıyla kıymetli konuşmacılar, her şey çok güzeldi. Eş zamanlı oturumlarla 2 Günde toplam 34 oturumda 36 Konuşmacı ve 400 katılımcı ile her şey muhteşemdi. 10.yılında olarak yaptıklarımızın dışında Ankara Şube olarak neler yaptığımızı ‘da anlatma fırsatı buldum.

PMBOK 6 ile Gelecek Değişiklikler

14 Haz

PMBOK® 6. versiyonun 2017 yılı son çeyreğinde çıkması bekleniyor. Yeni kitaba göre güncellenecek olan PMP Sınavlarının ise Ocak 2018’de başlaması ön görülüyor.

Dikkat! Aşağıdaki linklerden yapılan pratikler PMP sınavına hazırlık sürecinde hayat kurtarır:

https://www.projectmanagement.com/PMwars/

https://www.projectmanagement.com/PMchallenge/

  1. BİLGİ ALANI VE SÜREÇ DEĞİŞİKLİKLERİ

1)      47 olan süreç sayısı 49’a çıkıyor.

2)      Üç adet yeni süreç eklenirken bir adet süreç de çıkarılıyor.

3)      İki adet bilgi alanının ve altı adet sürecin adı değişiyor.

Eklenen Yeni Süreçler:

Manage Project Knowledge

Control Resources

Implement Risk Responses

Çıkarılan Süreç:

“Close Procurements”. Bu süreçteki fonksiyonlar, “Close Project or Phase” süreci içinde ele alınıyor.

Adı Değişen Bilgi Alanları:

“Project Human Resource Management” sürecinin adı “Project Resource Management” şeklinde; “Project Time Management” sürecinin adı ise, “Project Schedule Management”şeklinde değişiyor.

Adı Değişen Süreçler:

Eski İsim Yeni İsim
Perform Quality Assurance Manage Quality
Plan Human Resource Management Plan Resource Management
Acquire Project Team Acquire Resources
Control Communications Monitor Communications
Control Risks Monitor Risks
Control Stakeholder Engagement Monitor Stakeholder Engagement
  1. CHAPTER VE İÇERİK DEĞİŞİKLİKLERİ

v  Chapter 1’den 3’e kadar olan kısımdaki bilgiler, 2 ayrı chapter’da ele alınıyor. Yeni Chapter 3’de ise Proje yöneticisinin rolü, PMI® yetenek Üçgeni ile bağlantı kurularak adresleniyor.

v  Kılavuz boyunca, süregelen (Ongoing) süreçler ile devamlı olmayan (Non-Ongoing) süreçleri ayrt etmemize olanak sağlayan notasyonlar kullanılacak. Kılavuzda ilk defa böyle bir konsept kullanılıyor.

v  Project Scope ve Product Scope kavramlarına belirgin bir vurgu yapılıyor.

v  Kazanılmış Değer Araç Kiti (Earned Value tool kit), ““Earned Schedule Management” kavramını da içerecek şekilde güncelleniyor.

v  İletişim (Communication, iki insanın iletişimi vb.) ile İletişimler (Communications, iletişim sonucu ortaya çıkanlar, yayınlanmış epostalar vb.)  arasındaki farklılık anlatılıyor. (Buna gerçekten ihtiyaç vardı, kim düşündüyse eline sağlık…)

v  Yeni stratejide “Escalate Responses” sayesinde PY, riski başka bir partiye eskale edebiliyor. Bu durumda ister riski risk register’dan silecek, isterse de listede bırakıp onu “Escalated/Assigned To” olarak sınıflayacak.

v  “Lessons Learned Register”,  ITTO’nun bir parçası olarak yerini alıyor. Proje yöneticileri, bunu sadece proje veya fazların sonunda değil, proje boyunca istedikleri aralıklarda güncellemeleri adına teşvik ediliyor.

v  Bazı alanlarda, zorunluluk belirtmeden ziyade daha isteğe bağlılığı vurgulayan bir dil kullanılıyor. Örneğin, “Kullanılabilecek araçların bir listesi şöyledir. Siz projenize en uygun olduğunu düşündüklerinizi seçebilirsiniz”…

v  13) The PMBOK® Guide itself is taking on more of a voluntary instead of mandatory tone in some areas. For instance, for Requirements Collection, they might now say something to the effect that, “Here is a list of possible choices of tools. Choose any of these that best might fit your current project.”

v  ITTO tablolarındaki girdi ve çıktılar basitleştiriliyor.  Araç ve teknikler ise ana başlıklar altında gruplanıyor.

Sınav için hangi PMBOK® versiyonuna çalışmalıyım?

 

1 Ocak 2018 tarihine kadar sınava girecekseniz, PMBOK 5 versiyonu üzerinden sınava hazırlanmaya devam edebilirsiniz. Yeni kitap sınava Ocak 2018’den itibaren dahil olacak.

 

Kaynak: http://www.pmpegitimi.com/pmbok6-ile-neler-degisiyor/

Kalite Evi Nedir? Neden ve Nasıl Kullanılır?

13 Haz

Blog ziyaretçimden gelen soruyla öğrendiğim ve hoşuma giden bu bilgiyi sizlerle de paylaşmak istedim. Daha önceden BABOK veya PMI Gereksinim Yönetimi kitaplarında görmediğim Kalite eksenli bir konu ve Yazılım çalışmalarında Gereksinim Yönetimi için de kullanılabilecek görünüyor.

Kalite evinin esası müşterinin istek ve beklentilerini karşılayan ürünlerin tasarlanması düşüncesidir.Japonca’da, “Hinshitsu Kino Tenkai”, İngilizce’de ise “QFD” olarak biliniyor. Türkiye’de ise uygulayan şirketler “Kalite evi” tanımını yapıyor. 1970’li yıllarda Japonya’da geliştirildi. O dönemde büyük ilgi gördü, ABD’li şirketler tarafından da uygulandı. Türkiye’de ise son dönemde yaygınlaşıyor. Çok sayıda şirket, sessiz, ancak derinden gidiyor. İşin özünde ise son müşteriyi dinleyerek, tasarımdan üretime, bütün ürün geliştirme süreçlerini değiştirme var.

Kaynak ve ek bilgi: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816

 

Kalite evi fonksiyonlar arası planlama ve iletişimi sağlayan bir tür kavramsal haritadır. Değişik problemleri ve sorumlulukları olan insanlar evin çatısı altındaki bilgi motiflerinden tasarım önceliklerini kolayca belirleyebilirler.

Kalite evi, tanımlanmış müşteri ihtiyaçlarını “NELER” ve buna karşılık gelen mühendislik spesifikasyonlarının “NASILLAR” olarak isimlendirilerek ilişkilendirildiği, matris tarzında bir şemadır. 6 ana bloktan oluşur.

Bu bloklar ise 12 parçadan oluşur. Bu alt bloklar aşağıda sıralanmıştır:

  1. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri
  2. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerinin Anlamı
  3. Rakip Karşılaştırmaları
  4. Müşteri Gereksinim ve Beklentilerine İlişkin Diğer Kriterler
  5. Ürün ya da Proje Özellikleri
  6. Müşteri Gereksinim ve Beklentileri ile Ürün ya da Proje Özellikleri İlişkisi
  7. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Anlamı
  8. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Rekabet Karşılaştırması
  9. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Diğer Kriterler
  10. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Optimizasyon Yönü
  11. Ürün ya da Proje Özelliklerinin Karşılıklı Etkileşimi
  12. Ürün ya da Proje Özelliklerine İlişkin Hedef Değerler

Kalite Evinin Oluşturulması

Kalite evinin oluşturulmasını adım adım incelemeden önce bütününe bakacak olursak;

Şimdi kalite evini oluşturan bu birimleri nasıl dolduracağımızı incelersek;

Aşama 1: Müşteri Beklentileri Listesi

Kalite evinin oluşturulmasındaki birinci adım Müşteri Beklentileri Listesinin oluşturulmasıdır. Bu liste müşterinin ihtiyaçları ve üründe bulunmasını beklediği özelliklerden oluşur. Birincil müşteri beklentileri olarak adlandırılan bölümde, özellikler, genel kavramlarla ifade edilir. İkincil müşteri beklentileri bölümünde ise birincil bölümdeki maddeler detaylandırılır.

Müşteri beklentilerinin, hiyerarşik bir yapı içerisinde detaylandırılması, beklentilerin mühendislik aşamasında kullanılabilecek şekilde ifade edilmesini sağlar. Örneğin birincil müşteri beklentisinin “güvenilirlik” olması halinde; ikincil müşteri beklentilerini sağlamlık, uzun kullanım süresi ve iyi bir bakım hizmeti olabilir.

Gerek müşterilerle doğrudan görüşerek gerekse soru formları kullanılarak müşteri önem seviyeleri saptanır. Müşteri beklentileri ve isteklerine, önem seviyesine göre 1 ile 5 arasında not verilir. İşletmenin anket çalışmasından elde ettiği müşteri istekleri bulguları, aynı zamanda NELER’ in yapılması gerektiğini de ortaya koymaktadır.

 

Aşama 2: Teknik Tanımlamalar Listesi

Kalite evinin amacı, müşteri beklentilerini karşılayacak ürün tasarlamak ya da mevcut tasarımları geliştirmektir. Bu amaca yönelik bir uygulamada en önemli nokta, müşteri beklentilerinin mühendislik aşamasında kullanılabilecek teknik tanımlamalara dönüştürülmesidir. Teknik tanımlamalar, kalite evinin ikinci katını ve tavanını oluşturmaktadır. Yani, pazarlama grubu NELER’ in yapılacağını belirledikten sonra bunların NASIL yapılacağı AR-GE grubu tarafından tanımlanır. Bu aşamada grup üyeleri her bir müşteri beklentisini gerçekleştirecek birkaç ölçülebilir tasarım unsurunu belirleyecek ve bu şekilde kalite evi matrisi hazırlanacaktır.

Kalite evi matrisinde, satırlar müşteri beklentilerini ve bunların göreli önem derecesini, sütunlar ise bu beklentileri gerçekleştirecek mühendislik özelliklerini içerir.

Aşama 3: Müşteri Beklentileri ile Teknik Tanımlamalar Arasındaki İlişkiyi Gösteren Matris

Kalite Evinin hazırlanmasında 3. Adım ise, her bir teknik özelliğin hangi müşteri gereksinimini karşılamaya ne derece etkisi olduğunu gösteren ilişki matrisinin oluşturulmasıdır. Bu kısım kalite evinin gövdesini oluşturur.

Bu amaçla kalite evi matrisinde NE’ler ve NASIL’lar arasındaki ilişkiler genelde sembollerle gösterilir.

İlişki matrisi oluşturulduktan sonra yapılacak işlem boş kalan satır ve sütunların incelenmesidir. Boş bir satır ilgili müşteri beklentisinin herhangi bir teknik tanımla ilişkilendirilmediğinin göstergesidir. Bu durumda yapılması gereken matrise yeni bir teknik tanım eklemek ve karşılanmamış olan müşteri beklentisini en az bir teknik tanımla ilişkilendirmektir.

Matriste boş kalmış olan sütunlar ise, ilgili tanımın hiçbir müşteri beklentisini etkileyemediğini gösterir. Bu teknik tanımlar dikkatli bir inceleme sonrasında hala ilişkilendirilemezlerse matristen çıkarılmalıdırlar.

Her teknik gereksinim için müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkaracak ve müşteri için en olumlu nitelikte olan bir gelişim yönü vardır. Geliştirme yönü “daha … olması gerekli” terimindeki boşluk doldurularak belirlenir.

Derecelendirme sembollerinin veya harflerinin sayısal bir değere eşitlenmesi, ileride yapılacak trade-off ve mutlak ağırlık hesaplamaları için gereklidir.

G=9 (güçlü)

M=3 (orta)

V=1 (zayıf)

Aşama 4: Teknik Göstergeler Arasındaki Korelasyon Matrisi

Kalite evinin çatısını oluştururken üçgen biçimindeki korelasyon matrisi, teknik tanımların kendi aralarındaki iç ilişkilerini göstermek amacıyla kullanılır.

+1 = Pozitif

0 = Orta

-1 = Negatif

Aşama 5: Rekabet Matrisleri

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürünü ile rakip kuruluşların ürünleri arasındaki farkı görebilmesi amacıyla oluşturulur. Kalite evinde rekabet ortamının değerlendirilmesi için müşteri ve teknik tanımlar bazında rekabet matrisleri oluşturulur.

  • Müşteri Bazlı Rekabet Matrisi: Kalite evinin sağ tarafına yer alan sütunlardan oluşur. Matristeki hücreler, kuruluşun kendisinin ve rakiplerinin ürünlerinin müşteri beklentilerini karşılama durumunu belirlemek için kullanılır. Bu hücrelere 1-5 arası puanlar verilerek, farklı ürünlerin farklı beklentileri karşılama dereceleri saptanır (1=en kötü, 5=en iyi).
  • Teknik Bazlı Rekabet Matrisi: Teknik tanımların, piyasadaki farklı ürünler üzerindeki etkilerinin gözlenmesi amacıyla oluşturulan matristir. Kalite evinin giriş katını oluşturan bu bölüm, ilişki matrisinin altına çizilen satırlardan meydan gelir. Her teknik tanımın farklı ürünle eşleştirilmesiyle oluşan hücrelere 1-5 arası puanlar verilir.

Rekabet matrisleri kuruluşun kendi ürününün piyasadaki yerini görmesi açısından büyük önem taşır. Kalite evinin farklı yerlerinde bulunmalarına rağmen her iki matris de birbirleriyle orantılıdır. Müşteri beklentilerini fazlasıyla karşılayabilen bir ürünün teknik tanımlar bakımından da diğer ürünlere göre üstün olması gerekir. Eğer yapılan değerlendirmeler sonucunda çıkan yorum bu teorinin aksini işaret ediyorsa, değerlendirmenin hatalı olduğu söylenebilir.

Aşama 6: Öncelikli Müşteri İsteklerinin ve Teknik Özelliklerin Belirlenmesi

Önceliklendirilmiş müşteri beklentileri, kalite evinin sağ tarafında müşteri bazlı rekabet matrisine bitiştirilmiş kolonlarda ifade edilir. Bu kolanlar müşteri için önem değeri, hedef değer, scale-up faktörü, satış noktası ve mutlak ağırlık olarak sınıflandırılmıştır.

  • Önem Değeri: Kalite fonksiyon yayılımı ekibinin, müşteri beklentilerinden hangilerinin önemli hangilerinin önemsiz olduğunu belirlemek amacıyla oluşturacağı bu kolon 1’den 10’a en önemsizden çok önemliye doğru puanlandırılır. Beklentilerin önceliklendirilmesi hangi alanlara daha çok ağırlık verilmesi gerektiğini belirler ve trade-off kararlarının alınmasını kolaylaştırır.

 

  • Hedef Değer: Hedef değer kolonunun puanlanma yöntemi müşteri bazlı rekabette olduğu gibi 1-5 arasındadır (1-en kötü, 5-en iyi). Bu bölüm kalite yayılım fonksiyonu ekibinin ürün için yapmayı planladığı değişiklikleri gösterir.
  • Scale-Up Faktörü: Scale-up faktörü hedef değerin, müşteri rekabet matrisindeki ürün puanına oranıdır. Bu değerlendirmenin amacı ürünün şu andaki seviyesiyle hedeflenen seviyesinin arasındaki farkın görülmesi ve geri kalınmış ya da eksik olan karakteristiklerin belirlenmesidir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken husus hedef değerinin gerçekçi olarak tespit edilmesidir. Aksi takdirde ortaya çıkacak olan scale-up faktörü yanıltıcı olacaktır ve bu da kuruluşun yanlış alanlarda zaman kaybetmesine yol açar.

 

  • Satış Noktası: Satış noktası, ürünün piyasadaki satış performansının ve ürüne olan ilginin göstergesidir. Bu değer ürünün satışını etkileyebilecek müşteri beklentilerinin belirlenmesi amacıyla kullanılır. Satış noktası için optimal bir değer tespit edildikten sonra puanlama bu normalize edilmiş değer üzerinden yapılır.
  • Mutlak Ağırlık ve Oran: Bu son kolon; önem değeri, scale-up faktörü ve satış noktası değerlerinin çarpılmasıyla hesaplanır.

Mutlak ağırlık = (önem değeri) * (scale-up faktörü) * (satış noktası)

Mutlak ağırlık değeri tüm müşteri beklentileri için ayrı ayrı hesaplandıktan sonra, beklentiler arasındaki oran rahatlıkla gözlenebilir. Mutlak ağırlık değerleri ve beklentiler arasındaki oranlar planlama aşamasında ve ürünün geliştirilmesinde dikkate alınması gereken en önemli verilerdir.

Anlatılanların genel olarak kalite evi üzerinde gösterimine bakacak olursak daha iyi kavranılabilir.

Teorik bilgi dışında örnek uygulamaların/hesaplamaların olduğu kaynakları ve yazımda yararlandığım kaynakları sizlerle paylaşmak istiyorum. Umarım faydası olur 🙂

Kaynakça : https://industryolog.com/kalite-evi/

Örnek Uygulama 1: http://mmfdergi.uludag.edu.tr/article/viewFile/5000082727/5000076927

Örnek Uygulama 2: https://view.officeapps.live.com/op/view.aspx?src=http://debis.deu.edu.tr/userweb/k.yaralioglu/dosyalar/kal_fonk.doc

Örnek Uygulama 3: http://www.capital.com.tr/gelecek-trendler/kalite-evi-nasil-calisir-haberdetay-1816